为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理
理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一
切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。谁应该学习本
课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师通过本课程将掌握到最高效执行的流程——四大流程
最有力的激励机制——三大法则最简单的执行策略——十字策略颠覆现行管理悖论——九大变革最有力的战略武器——强势文化最清晰的工
作管理——执行四意识最简洁的执行方针——执行四步骤企业文化建设——六大机制培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲
练习辅导问答参与第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行·为什么不力？（成败案例测评与分析）人们
在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？……认知比事实更重要
成败案例自我测评案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮
寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，
上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么
？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？先确定问题问题比答案
更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；
认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；……解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按
规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。简单的，为什么做不好？为什么工作——目的是什么
？一问三不知——应知？应会？应做？基本的职位意识——责任心在那里？基本的团队意识——协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力
表现？岗位职责呢？经理人如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？……善者善从错误中获得智慧一旦犯了
错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有
不顺，反求诸己
——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，
没有落后的群众官之初，性本“从”六大常见问题嘴高手低·只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎无事
生非、做负效劳动做不到位、做事总是欠缺一点“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成
功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。——美国田纳西银行前总经理L
·特利优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师??成绩归队员
，失误归自己会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目
的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可
能产生高绩效的执行经理内在上想好=求发展是什么原因？让我们看不到问题的本质会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？
严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何
控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理第二部分：执行之术
核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？成败案例分析企业是如何走向灾难
的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）
执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功
之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）人的精神支柱是面子——鲁迅企业如何
走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！解决问题三种措施紧急措施：
过渡措施：根治措施：解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例
行的活动。第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？
成败管理案例分析高效提升执行力的
8+1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的
全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓
到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。
抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”——
戴伟·帕卡德“成功是细节之子。”——哈维·费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上帝。”
——米开朗基罗向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识全
息而彻底地沟通沟通魔术挖掘潜力理解参与投入什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与
意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一
个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。“做”与“管”的哲学闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，
而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出
薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。执行4的意识执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行四步骤执行1
6字口诀一一计划环环讲细步步落实事事到位日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解
决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。日清的操作形式按日清
管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领
导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难
问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析老大难问题的确定主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解
决对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人、数、
地点对数据来源的真实性进行核实对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目
标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚
日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题是否有激
励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理对老大难问题中人的
问题分析5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过
对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否
可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗第四部分：执行经理核心内容主管
的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变
弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组
织不利。基层经理（主管）的三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？不同层次人员的工作重
点对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤
计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。责任→修炼无限心力责任的力量德是自我管理能力的概念要将责任根植于内心，让
它成为我们脑海中一种强烈的意识；在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。工作就意味着责任责任感是不容易获得的
，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Bookofsto
phere(问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。负责任、尽义务是成熟的标
志几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的
企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。西点军校——领袖的土壤无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被
制造成枪膛里的“一颗子弹”。经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门西典军校的荣誉准则每个学员绝不
说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多
组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；
让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？心理认知课程超人的心理素质
意志是成败的关键魔鬼训练工厂压力的限度自我塑造法则习惯的力量执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的
问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作
风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！墨非定律每天5个必须与３个机制人本激励法-10/10法则只
有认真经历每一天．．．．．．78%执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化被用来证明资金、
时间和其他资源投入更合理复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口复杂化是我们在
做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以培育我们的
官僚气质……执行经理的10大戒律不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生不要只做不想不要鼠目
寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任第五部分：经营人力用人哲学不同，执行力就不同人，一定可以分类员工职业生涯设计
与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案工作思路四步曲目标是什么？为什么干？如何干？如何干好？
目标是什么？（方向）目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去了方向为什么要干？（目的）
只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；请回答两句话你为什么要工作？你将如何去工作？树立正确的工作
观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。
如何干？（途径）只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；找到好的途径，就会找到通向成功的路！执行的潜能在那里？
潜能开发在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩?崔西如此说。这意
味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。潜能开发潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发
”。人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。
潜能开发潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧：1、设立目标
，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板！2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。3、光明思维，即思
考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。潜能开发放
松自己，使心灵松弛下来。潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展
；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。用人哲学不同执行力就不同
人，一定可以分类5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”只因为优秀，所以难得卓越5种“人才”：“人财”
“人才”“人材”“人在”“人灾”人员执行力素质解决方案马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系激励机制原则：公开、公
平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组
升级制度合理化建议双赢第六部分高效执行力塑造工程核心内容人的本性决定一切——什么决定人性呢？
“文化发展”比“利润增长”更重要卓越领导力的基础—强势企业文化师法自然，重
塑人性的魔方颠覆现行管理悖论的9大变革提升执行力的10字方针执行不需要高手，而产生高手文化是一种伟大的力量现代管理的五个
阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第
三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第
五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技
巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮
躁就会成为一种普遍的现象。文化的定义《周礼》：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，
先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化精神撬动地
球文化规范世界认识人了解人，你将无所不能
——安东尼·罗宾人的本性决定一切决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的是文化“
麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具管理自己与组织的支援受控竞争轮岗授权监督管理上有一个著名的
定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。文如何化？教
化机制——内化——内化于心驯化机制——强势突破心智模式习化机制——外化——外化于行习俗化机制——形式与意识化道场机制——修
行机制-形式化机制传统化机制——是习惯的传承力量传——可传播；可传承统——统一的；同一的，可统治的统治首先是统一“善胜者
，民也”----孙子领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢
得更高的生命价值。中国人的心理结构与行为机制的特点二十年只干了一件事强势企业文化转圆石于千仞之山，势也
——孙子战时，武器和战术只占三分，七分是士气
——拿破仑我宁可没有市场，但不能没有士气
——张瑞敏强势文化的第一表现是：创新已经成为成员的习惯和传统强势型企业
文化行动力规范力创新力振兴功能导向功能育人功能凝聚功能传播功能文化管理的特点文化管理是不可阻挡的潮流文化管理
是企业运作的灵魂是对企业生命有机体的管理是对企业运作的根本战略的管理是科学性和艺术性相结合的管理文化管理是对企业风格的管理
是一种塑造人、培育人的长效管理是一种根本思维方式的管理企业哲学企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而
不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。认识和处理
这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。哲
学=四根本在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于“能力”、“热情”、“思维方式”三要素的
乘积。做正确的事正确的做事制导没有思维方式错误而成功的企业谁是最可怕的人？
没有愚蠢，只有保守?美国的企业越来越象学校培训应当系统化---全员、全程、全方位的培训??????
全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培
训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之
前的资格培训）等系列课程培训。企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。
偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方
案示例，层层递进。组织的新哲学与执行力提升领导不仅仅是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组
织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们
看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？三公公平、公正、公开创造透
明的人际关系公平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公
开公示，置于群众监督之下三心热心、诚心、知心换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心
做思想工作要知心用三心换来员工以企业的铁心三工并存、动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠
竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警
示导向激励机制扣满３分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才末尾要淘汰能者上
、劣者下职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升
的历程初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展选择更高一级的职业标准，
提升自己。企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业生涯设计与管理平台
没有文化力绝对没有卓越的领导力文化力社会浮躁因素市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化经济
竞争文化致胜重塑人的本性行为的内在力量机制超我外在力量的内化习俗激励道德伦理法律社会理想等，不跟社
会冲撞自我现实原则；采取行动满足需求本我本能需要制造需要快乐原则愿望满足最大力量本身无力原始力量自
我本我超我训练有素的训练有素的训练有素的人思想行为第5级经理人直面残酷的人训练有素的
文化先人后事刺猬理念技术加速器飞轮积蓄力量实现跨越习惯是人力的第一资源革命意味着转动车轮——伊戈尔·斯特拉文斯基
1992年，美国企业用来培训员工的时间
相当於13所哈佛大学授课时间1993年，美国的企业培训大学只有30家1996年，美
国企业培训大学增至1000家2000年，美国企业培训大学增至2700家美国企业每年培训经费达500亿美元
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么
小，它总会发生。错误在有可能出现时，就一定会出现。问题总是在出现最坏的时候。每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．每天必
须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每
天管理日志必须做，并且要做到位。“非典”机制“狼羊”机制“道场”机制试用员工合格员工优秀员工经历不等于
财富实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。工作才是我们生命的终极魅力——毕加索人才人财管人
经营人人材高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长优秀是卓越的大敌十年树木，百年树人建立起高效的提高人员素质的培
训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a
2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行
“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或
累计多次处于此象限，淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1
a2b1b2c1c2d1d2改善的需求对组织的需求进行分析其他需
求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有
效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培
训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培
训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干能都满足每个员工最深层次、也最根本的
需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现自我实现社会认同生存条件阿尔德弗修正生理安全社交自尊
自我实现薪酬个人生活上司素质
工作环境工作安全人际关系公司政策管理
公司素质保健因素晋升
褒奖地位激励因素工作的挑战性成就成长
责任马氏理论赫兹伯格控制因素能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质
需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发
明奖励分类奖励进步奖励人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末
尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链岗位职责书依据岗位代码备注一、岗位概述：二、主
要岗位工作职责：岗位名称四、转任或升迁三、任职资格：频次达到标准工作内容工作项目编制：
审核：批准：业务指导书达到标准见证性资料频次依据文件工
作内容工作流程工作项目序号编制：审核：批准：
日清表姓名：部门：年月日复审意见：
?A?B?C签字：?A
?B?C自评明日重点呈报问题期限责任人解决措施差异分析当日实际当日计划目标临时工作项
目期限责任人解决措施差异分析当日实际当日计划月度目标计划工作项目新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不走
样的复制创新工作，并转化为可操作的程序在新的例行工作中创新方法70%20%10%创新工作批准方案提供资源分析、查找
根源，提出解决方案及需要的资源发现，并报告20%60%20%问题工作检查终端的符合性对例行工作的验收遵守规定10
%20%70%例行工作高层中层基层类别责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力
情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发
挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配?
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????????????进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术”爱心与低能优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅
自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审敢于面对问题的本质有事
就找人没有不对的事只有不对的人找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过
现场试点路线向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含
的规律。——达芬奇案例解决了沟通的人性障碍快乐激情主动我一定努力去完成我很难做到我打算如
果我情愿我必须我选择我不能我能选择恰当的回应我被迫、不得已我可想出更有效的表达方式他们不会接受的我可以控制自己的
情绪他使我愤怒我可以选择不同的作风我就是这样一个人试试看有没有其他可能性我已无能为力“管”——操之在我“做”——受制
于人变人的劣根性为积极性的魔方不在于做，而在于变C惟有效能至上主义者持续强胜效果效率
效能AB人人都是管理=没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作
有激情如何干好？（办法）日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safe
tyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容
职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA5种：人财、人才、人材、人在、人灾。人才
三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展。擦桌子理论。5项修炼：自我超越，改善心智模式，建立共同愿
景，团队学习，系统思考。专业管理人员的工作并不是去喜欢人。它也不是改造人。它是让人们把精力投人工作。当管理人员考虑是否让某些
人来完成特定工作，或者是否同意他们以某种方式来完成特定工作时，唯一的决定因素就是他们的工作绩效。
——彼德·杜拉克专业管理人员的工作并不是
去喜欢人。它也不是改造人。它是让人们把精力投人工作。当管理人员考虑是否让某些人来完成特定工作，或者是否同意他们以某种方式来完成
特定工作时，唯一的决定因素就是他们的工作绩效。
——彼德·杜拉克人们经历过全球军事化、政治全球化、经济全球化三个阶段，可以说“我们正在进入”文
化全球化“兽性与人性的区别是文化的区别面子是中国人的精神支柱——鲁迅创新就是打倒自我的行为。在强势企业文化下，人们形成训练有
素的思维和训练有素的行为，自觉规范自己、自觉的承担责任、自主的行动和积极的创造。创新的第一难题是：否定自我，超越自我能征服自己的
人，是不可战胜的人。根本观点、根本看法、根本思维方式=对全部行为方式的根本制导。塑造卓越领导力与高效能执行力差距张
瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的“理论是灰色的”差距将理
论赋予实践的执行功力和思维张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的要效果，不要借口有效的
处罚差距三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的领导改善心智模式在别人否定自己之前，自己先
否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己优秀是卓越的大敌道外无法“我们寻找那些
能够在错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到什么？”高质量的产品
是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的干部领导带出来的。在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，敢
于创新，不断创新（行动起来、每天控制）——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识
敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；从优秀走向卓越的
第一步，向自己的错误学习，即超越自我。发现问题的高手，也是放窘问题的能手创新最难解决的问题－－战胜自我！在走向灾难的组织中
，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常
伴随着虚张声势的忙碌······为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织里的高收益——企业就是这样被整死的！！我们所有的质量
问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；作正确的
事，正确的做事（杨绵绵去北京）第一次就做对（第四天与客户打电话）决定成功的不是目标，而是措施！——
杰克·韦尔奇将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽
可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题
的外部环境。老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决；老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵
化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；对已经成功的案例进行剖析，开拓思路；有哪些可借的力及可借的方法；
通过以上分析，整合解决问题的路线方案作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个
决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到
尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一
件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜
力和创造力；我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的
新模式及其生成转换过程。正是这些新模式构成了符合新的现实要求的“人本企业”的基础。琢磨“企业”的“企”字，是一件饶有兴味的事情。根
据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。因此，一个真正的企业，应该重视建立一种
充满活力的目标。激励自身不断前进。老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多外呢？其实很难长时间立足，即使是练对功夫的人，也
只能站立短暂的时间。这种现象给人的启发示是，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环
境：促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍
又一遍地强调人“人本企业”的意义。让我们再琢磨一下“企”字的写法。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失
去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？找到了成功的路，并不意味着你已经成功，如果没有好的创新的办法就有可能达不到预期的市场效果。
因为市场在变，竞争者在变，所以，我们的办法也要经常创新。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事
情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意
识，在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。我们经常可以见到这样的员工，他们在谈到自己的公司时，使用的代名词通常都
是“他们”而不是“我们”，“他们业务部怎么怎么样”，“他们财务部怎么怎么样”，这是一种缺乏责任感的典型表现，这样的员工至少没有一种
“我们就是整个机构”的认同感。还有一个美国作家的例子。有一次，一个小伙子向一位作家自荐，想做他的抄写员。小伙子看起来对抄写工作是
完全胜任的。条件谈妥之后，他就让那个小伙子坐下来开始工作，但是小伙子却朝外边看了看教堂上的钟，然后心急火燎地对他说：“我现在不能呆
在这里，我要去吃饭。”于是作家说：“噢，你必须去吃饭，你必须去!你就一直为了今天你等着去吃的那顿饭祈祷吧，我们两个永远都不可能在一
起工作了。”作家说那个小伙子曾对他说过，自己因为得不到雇佣而感到特别沮丧，但是当他有了一点点起色的时候却只想着提前去吃饭，而把自己
说过的话和应承担的责任忘得一干二净。有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太说：“您需不需要割草?”布朗太太回答说：“不需要了
，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”布朗太太回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四
周割齐。”布朗太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩的室友问他说：“你不是就在布
朗太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”男孩说：“我只是想知道我究竟做得好不好!”多问自己“我做得如何”，这就是责任。每个
人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任。凡是被西点选中的都必须是“可塑之才”进入西点军校的第一
天开始，就对“可塑之才”进行脱胎换骨的“重塑手术”。企业每发展不上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关
键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。最常犯的错误——不能面对事实；不能即
可行动；去研究机制而不是研究具体的人企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格
的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。制造复杂！占有率为78%，具有普遍性可是近90%的
人知道是错，且偏偏要去做！为什么？为什么？？？？……分配：应是彻底的成果主义，否则，就是方向上的错误。市场经济只讲多效多得，
不讲多劳多得三个木工干工作如果没有目的，就不知道为什么干，不知道为什么干，就不会明白其深刻的含义，就不会最大限度的驱动工作向预
期的目标发展。人的价值，并不是用时间而是用深度去衡__列夫托尔斯泰。工作是上天赋予的使命。把自己喜欢的并且乐在其中的事
情当成使命来做，就能发掘出自己特有的能力。其中最重要的是能保持一种积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能从中感受到价值，在你完成使
命的同时，会发现成功之芽正在萌发。如果说目标是战略，那么途径和方法就是战术；个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应
是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。员工
无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想，但是，为什么不愿付出更多努力？为什么越用力越反弹：越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人
变坏蛋……“我们寻找那些能够在错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中
学到什么？”高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的干部领导带出来的。在别人否定自己之前自己先否定自己不
断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新（行动起来、每天控制）——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）人人都有惰
性——缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明
日，拖沓；从优秀走向卓越的第一步，向自己的错误学习，即超越自我。发现问题的高手，也是放窘问题的能手创新最难解决的问题－－
战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何
问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌······为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织里的高收益——企业就是这样
被整死的！！我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不
是缺人是缺思路；作正确的事，正确的做事（杨绵绵去北京）第一次就做对（第四天与客户打电话）决定成功
的不是目标，而是措施！——杰克·韦尔奇将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。在对问题产生的原因
充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以
根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决；老人的问题
：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；对已经成功的案例进行剖析，开拓思路；有哪
些可借的力及可借的方法；通过以上分析，整合解决问题的路线方案作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中
国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干
。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的
领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。领导的责任是
调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他公司效仿的目标，而是
想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过程。正是这些新模式构成了符合新的现实要求的“人本企业”的基础。琢磨“企业”的“企”
字，是一件饶有兴味的事情。根据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。因此，一个
真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前进。老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多外呢？其实很难长时间
立足，即使是练对功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启发示是，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工
主动创新、合作和学习的企业环境：促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。所有的管理过程中，人都是
最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人“人本企业”的意义。让我们再琢磨一下“企”字的写法。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。
人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？找到了成功的路，并不意味着你已经成功，如果没有好的创新的办法就有可
能达不到预期的市场效果。因为市场在变，竞争者在变，所以，我们的办法也要经常创新。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的
定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。要将责任根植于内心，让
它成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。我们经常可以见到这样的员工，他们在谈到自己
的公司时，使用的代名词通常都是“他们”而不是“我们”，“他们业务部怎么怎么样”，“他们财务部怎么怎么样”，这是一种缺乏责任感的典型
表现，这样的员工至少没有一种“我们就是整个机构”的认同感。还有一个美国作家的例子。有一次，一个小伙子向一位作家自荐，想做他的抄写
员。小伙子看起来对抄写工作是完全胜任的。条件谈妥之后，他就让那个小伙子坐下来开始工作，但是小伙子却朝外边看了看教堂上的钟，然后心急
火燎地对他说：“我现在不能呆在这里，我要去吃饭。”于是作家说：“噢，你必须去吃饭，你必须去!你就一直为了今天你等着去吃的那顿饭祈祷
吧，我们两个永远都不可能在一起工作了。”作家说那个小伙子曾对他说过，自己因为得不到雇佣而感到特别沮丧，但是当他有了一点点起色的时候
却只想着提前去吃饭，而把自己说过的话和应承担的责任忘得一干二净。有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太说：“您需不需要割草?
”布朗太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”布朗太太回答：“我的割草工已做了。”男孩又
说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩
的室友问他说：“你不是就在布朗太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”男孩说：“我只是想知道我究竟做得好不好!”多问自己“我做得如何”，这就是责任。每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任。凡是被西点选中的都必须是“可塑之才”进入西点军校的第一天开始，就对“可塑之才”进行脱胎换骨的“重塑手术”。企业每发展不上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。最常犯的错误——不能面对事实；不能即可行动；去研究机制而不是研究具体的人企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。制造复杂！占有率为78%，具有普遍性可是近90%的人知道是错，且偏偏要去做！为什么？为什么？？？？……分配：应是彻底的成果主义，否则，就是方向上的错误。市场经济只讲多效多得，不讲多劳多得三个木工干工作如果没有目的，就不知道为什么干，不知道为什么干，就不会明白其深刻的含义，就不会最大限度的驱动工作向预期的目标发展。人的价值，并不是用时间而是用深度去衡__列夫托尔斯泰。工作是上天赋予的使命。把自己喜欢的并且乐在其中的事情当成使命来做，就能发掘出自己特有的能力。其中最重要的是能保持一种积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能从中感受到价值，在你完成使命的同时，会发现成功之芽正在萌发。如果说目标是战略，那么途径和方法就是战术；个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。5种：人财、人才、人材、人在、人灾。人才三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展。擦桌子理论。5项修炼：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。专业管理人员的工作并不是去喜欢人。它也不是改造人。它是让人们把精力投人工作。当管理人员考虑是否让某些人来完成特定工作，或者是否同意他们以某种方式来完成特定工作时，唯一的决定因素就是他们的工作绩效。——彼德·杜拉克专业管理人员的工作并不是去喜欢人。它也不是改造人。它是让人们把精力投人工作。当管理人员考虑是否让某些人来完成特定工作，或者是否同意他们以某种方式来完成特定工作时，唯一的决定因素就是他们的工作绩效。——彼德·杜拉克人们经历过全球军事化、政治全球化、经济全球化三个阶段，可以说“我们正在进入”文化全球化“兽性与人性的区别是文化的区别面子是中国人的精神支柱——鲁迅创新就是打倒自我的行为。在强势企业文化下，人们形成训练有素的思维和训练有素的行为，自觉规范自己、自觉的承担责任、自主的行动和积极的创造。创新的第一难题是：否定自我，超越自我能征服自己的人，是不可战胜的人。根本观点、根本看法、根本思维方式=对全部行为方式的根本制导。 |
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