第四章计划学习目标：掌握计划的概念、性质、作用及类型了解计划的工作原理和工作程序了解滚动计划法、网络计划技术等主要计划编
制方法掌握决策的概念、类型、程序、原则掌握决策的主要方法第二节计划的类型第三节计划的程序一、认识机会二、确
定目标三、确定前提条件四、拟定可供选择的可行方案五、评价可供选择的方案六、选择方案七、制定派生计划八、编制预算第四
节计划的编制方法目标管理法滚动计划法网络计划技术目标管理.缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，是以泰
罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度，详见第十一章管理方式。滚动计划法滚动计划法的基本思想这种方法根
据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。2000－2004，2001
－2005执行情况、绩效分析，原因，经验，改善或者调整滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施更加切合实际
。滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划方法大大加强了计划的弹性网络
计划技术（20世纪50年代后期包括各种以网络为基础判定的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等1、网络计划技术的原
理网络计划技术是把一项工作或项目分成各种作业然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制。2
、网络图任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作
相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。（关键线路、关键工序）3、网络计划技术的基本步骤第五节决策
决策是计划的核心或灵魂，它对管理具有决定意义。一、决策的概念（狭义）决策是在几种行动方案中进行选择的一个过程。（广义）决
策就是人们在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，确定目标，并用科学的方法拟定、评估各种可行方案，从中优选出合理方案并予
以实施的过程。二、决策的程序提出问题，分析问题，确定决策层次明确目标制定备选方案评选、确定满意方案组织决策实施信
息反馈和决策的修订、补充总结经验，吸取教训，改进决策五、决策的方法（一）决策的定性方法1、德尔菲法（专家意见法或函询
调查法）由美国兰德公司提出德尔菲法－－通过通讯方式分别向有关专家征求意见，分析和归纳后，返给专家们，第二轮意见，如此反复多次
，直到得出满意的结果。匿名信函的形式进行，以免个人意见受到他人左右；要经过反复多次的意见征询，才能保证意见趋于一致。手续繁
琐，耗时较长，费用较大，而且对专家人员的要求较高。(1)方程式法。根据量本利三者之间的基本关系式，可以求出盈亏平衡点的销售量及
销售额。现设总成本为C，其中固定成本以F表示，单位变动成本用V表示，销售收入以R表示，产品单价为P，销售量为Q，那么：
R=PQC＝F十VQ盈亏平衡时，有R＝C，可以求盈亏平衡时的销售量：若在上式
两边同时乘以销售单价P，则可以求盈亏平衡时的销售额：（2）图解法。利用坐标图可以形象而直观地描述量本利之间的关系，并用于求盈亏
平衡点，如图－－实施方案在未来可能会遇到好几种不同的情况（自然状态）。每种自然状态均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根
据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。计算各自然状态出现的概率的期望收益－－决策树是一种用树型图来描述各方案在未来收益的
计算、比较以及选择的方法。图中，□表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；①和②表示自然状态点，由
此引出的直线叫概率分枝或状态分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。（六）按环境因素的可控度分1、确定型决策是
指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，2、风险型决策也称随
机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。3
、不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发
生的概率。2、头脑风暴法（英国心理学家奥斯本）通常是对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不约束的条件下，敞开思路，畅
所欲言。四项原则：（1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，参与者不要考虑自己的建议
的质量；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。时间安排
应在1~2小时，参加者以5~6人为宜3、会议集体法、电子会议法等（二）决策的定量方法1、确定型决策：－－存
在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。盈亏平衡分析（又
称为量本利分析）是确定型决策中最常用的方法。量本利三者之间的基本关系可以用下式表示：利润=产销量单价—（固定成本+
单位产品可变成本产销量）量本利分析用于计算企业的盈亏平衡点的分析方法有两种：图解法和方程式法成本（收入）
R（收入）
C（总成本）
V（可变成本）
F（固定成本）
Q0例：某企业只生产单一产品，该产品的单价为200元，单位变动成本为100元，生产产品的固定
成本为5000元，请求出盈亏平衡时的销售量和销售额。根据基本关系式R=C可知：200Q＝5000+100Q解此方程式，可以求
出Qo＝50只平衡时的销售额Ro＝50200＝l0000元2、风险型决策－主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的
情况管理，作为一项有意识的活动，必须经过周密的规划与运筹。任何管理者，要实施有效管理，都必须执行计划职能。计划是管理
的首要职能，它统驭并渗透于其他后续的管理职能。计划既包括选定和分解组织目标，又包括确定实现这些目标的方案与途径。管理者必须围绕
计划规定的目标，去从事组织、领导、协调、控制等管理活动。第一节计划概述一、计划的概念计划具有两重含义：其一是计划工
作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文
字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。计划的内容：做
什么(What)——目标和内容为何做(Why)——原因何时做(When)——时间何地做(Where)——
地点谁去做(Who)——人员怎么做(How)——方式、手段、途径、过程二、计划的性质计划的普遍性计划的
普遍性也有两层含义：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位。二是指所有层次管理者（高中低）。计划的首位性从管理过程的角度
看，计划先行于其他管理职能。在某些场合，计划是付诸实施的唯一管理职能。（如可行性论证）计划影响和贯穿于组织、领导、协调和控制
等各项管理职能当中。计划的科学性求实的科学态度、可靠的科学依据、正确的科学方法计划的有效性实现目标、合理利用资源三、计
划的作用(与其他职能关系)计划是组织生存与发展的纲领时代变革、市场竞争、机遇风险计划是组织协调的前提分工越来越精细，过程越
来越复杂，协调关系更趋严密,各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接计划是指挥实施的准则计划是行为的准则。
它指导员工行为围绕目标行为如果没有计划指导，管理者表现为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾,被管理者则必然表现为无目的的盲动，结果
必然是组织秩序的混乱，计划是控制活动的依据确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向而且还为控制活动提供了依据目的
、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算抽象性具体计划、指导性计划（原则、方针明确性短期计划、中期计划、长期计划
1年以下、5年以上时间界限战略性计划、作业性计划应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，
称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。重要性类型分类标准哈罗德?孔茨和海
因?韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。1、目的或使命：它指明一定的
组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质。(大学、医院、企业的社会服务目标)2、目标：组织的使命支配着组织各个
时期的目标和各个部门的目标。3、战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。(并不确切描述组织怎样去实现，
那是无数次级的支持计划的内容)4、政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。提供解决问题的思路，隐政策、政策支持分
权、自由裁量5、程序：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进
行排列。无自由处理权力6、规则：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。政策仅仅代表决策思路，可以有一定
的自由处理权限。程序和规则直接指导具体行动，限制自由处理权力。规则不涉及程序所包含的时间序列。程序是多个规则按照一定时间序列
的组合。7、方案（或规划）：方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既
定行动方针所需要的其他因素。8、预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。认识机会评价可供选择的方案确定目标确定
前提条件拟订可供选择的方案选择方案制定派生计划编制预算一、认识机会是计划工作的一个真正起点。知己、知环境变化趋势、
组织与环境的关系、利用环境、对不确定因素的有效控制二、确定目标为整个组织及其所属的下级单位确定目标，指明了方向，衡量绩效。组
织目标进行层层分解，三、确定前提条件计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻（程度）外部前提条件
和内部前提条件；分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件四、拟定可供选择的可行方案方案创新性的重要。方案也不是越多越好
。以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。五、评价可供选择的方案评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采
用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。利润最大化（资金成本、利用效率、社会效益等因素）评估可供选择的方案，
要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划
的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无法用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利
益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。六、选择方案?七、制定派生计划?基本计划还需要派生计划
的支持。八、编制预算(在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。)编制预算，一
方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细
确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络计划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘
制正式网络图重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间4、网络计划技术的评价（1）管理者在制定计划时可以统筹安
排，全面考虑，又不失重点。该技术能清晰地表明整个工程的各项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，在实施
过程中，管理者可以进行重点管理。（2）可对工程的时间进度和资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物
力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。（3）可提高达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可
能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。（4）便于组织与控制。管理者可以
将工程特别是复杂项目，分成许多支持系统分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。（5
）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。（一）提出问题，分析问题，确定决策层次分析问题，明确各种问题的
性质：全局的战略性――局部问题；非程序性――程序性问题。由此确定解决问题的决策层次，避免被众多一般问题缠绕而影响对重大问题的决策。
还要分析有哪些影响因素。提出问题，并不是说决策者就只好坐等问题发生，要主动发现潜在的问题（二）明确目标前面只不过是弄清有哪
些问题以及应当在什么层次或部门解决的问题，而对问题应解决到什么程度还不清楚。这就是明确决策目标的工作内容了。决策目标首先必须正确
，这是决策正确的航标，其次就是水平必须合理、可行（太高―太低）。（三）制定备选方案在可以允许的程度内，将所有可能的备选方案都制
定出来。方案中能够进行数量化和定量分析的，客观科学的基础上，减少主观性。（四）评选、确定满意方案首先需要组织一个得力的评选方
案的班子（各方面的专家）。其次要确定方案选择标准。一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标
作为最基本的指标。评价方案不是简单地根据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度及社会条件。（五）组织决策实施
决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，就得不到真正的证明。不能付诸实施的决策只能是水中之月，镜中之花。决策的实施要有广大组织
成员的积极参与。通报，参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。（六）信息反馈和决策的修订、补充实施决策的条件不可与设想的条件完
全相吻合，决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息，适应变化了的新形势、新环境和新条件。（七）总结经验，吸取教训，改进决策
可以明确功过，确定奖惩，还可使自身的决策水平得到进一步的提高。总结决策的经验教训不是几个决策者的事情，执行者，方案的审评者和方案
制订者参加，从各自的观点、角度。三、决策的标准什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来
判断以外，在方案抉择过程还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。（泰罗）“最优”标准为运筹学家和管理学
家们一贯坚持任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。（数学化、标准化、模型化）但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理
工作都能够数字化、标准化、模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为
严格的范围与条件下达到的西蒙提出的“满意”标准“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。对于热衷于‘运筹学’的人很容
易为了决策而忽视一些难于数字化的假设条件，导致决策错误。他认为：“不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常
识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”美国管理学家哈罗德?孔茨“合理性”决策标准。他们必须力图达到如
无积极的行动就不可能达到的某些目标（通过努力）他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解（分析内外条件）
第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案（足够信息）最后，他们必须有以最好的办法解决问题的
强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”（愿望）由于决策的外来环境包括的不肯定因素，做到完全合理是很难的。应当追求“有限合理
性”。尽管如此，仍应尽其所能地作出最好的决策。孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确
性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。四、决策的类型（一）按决策影
响的时间分长期决策----是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。如投资方向的选择、人力资源的开
发和组织规模的确定等。短期决策----是为实现长期战略目标而采用的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及
生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。（二）按决策的重要性分战略决策具有长期性和方向性。组织目标、方针的确定，组织机构的
调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过
程中的具体决策。实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹
措等都属于战术决策的范畴。业务决策又称执行决策，是日常工作中为提高生产效率，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。（三）按决策的主体分集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指单个人做出的决策。集体决策有如下优点：（1）更大范围地汇总信息；（2）拟定更多的备选方案；（3）得到更多的认同；（4）更好地沟通；（5）做出更好的决策等。集体决策也有一些缺点：如花费较多的时间、产生“从众现象”及责任不明等。（四）按决策的起点分初始决策是零起点决策，它是指在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策。追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。（五）按决策问题的性质分程序化决策涉及的是例行问题。重复出现的、日常的管理问题，如同管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题非程序化决策涉及的是例外问题。偶然发生的、新颖的、形式和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、重要的人事任免以及重大决策 |
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