第五章组织学习目标：理解组织的概念，了解组织的功能和类型；理解组织结构设计的影响因素掌握组织结构设计的内容和原则掌握组
织结构的基本形式理解人员配备的概念和基本内容1、职能部门化所谓职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。2、产品或服务部门化所谓产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分类设
置专门部分。3、地域部门化所谓地域部门化就是按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。4、顾客
部门化所谓顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。5、流程部门化所谓流程部门化就是按照工作或业务流程来
组织业务活动。管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7
管理层次=5管理人员(1~6)=1365
管理人员(1~4)=585扁平与锥式组织结构的特点现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权集权强调组织权力的统一和完整使用，
有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民
主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度分权的标志
：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责
任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一影响集
权和分权的主要因素经营环境：变动稳定业务活动的性质：灵活性和创新
常规组织的规模：大小空间分布：广
窄决策的重要性：小大管理
者的素质：普遍较高较低对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况组织的历史领导者的个
性的影响（五）、权责对等原则有权无责－－滥用权力有责无权－－责成空责职权(Authority)——指的是管理职位所固
有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔
中获得这种权力。职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要
区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必
须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的
权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产
生权力。举例说明职权和权力的区别。为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？第三节组织结构的基本形式一、
直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩阵制六、委员会管理一、直线制直线制，又称单线制，是
最简单最基本的企业组织管理结构形式。直线制组织结构评价特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的
一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。优点结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷缺点在组织规模较大
的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼二、职能制职能制，又称多
线制，是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。职能制组织结
构评价特点组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。优点能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较
细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造
成管理的混乱。三、直线职能制直线职能制以直线为基础，既设置了直线行政领导，又在各级领导之下设置了相应的职能部分，分别从
事职责范围内的专业管理。直线职能制组织结构评价特点设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组
织的管理职能系统。优点职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点下级部
门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个
组织系统的适应性较差,缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应；不适宜多品种生产和规模很大的企业，不适宜创新性的工作。四、事业部制
事业部制．又称分权制，是指在集权的直线职能制中通过分权管理而形成的大型现代企业组织结构形式。即在总公司统一领导下，按产
品、地区或市场划分成几个经营单位即事业部，各事业部实行相对独立经营，独立核算，具有从生产到销售的全部职能。这是在总公司控制下的各个
利润分中心，以各事业部为单位分别制定利润计划。事业部制组织结构评价特点事业部具有①独立的产品和市场②独立的利益，独立核算
③分权单位，足够权力进行自主经营优点有利于组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，集中精力作好战略决策和长远规划；提高了管
理的灵活性和适应性；有利于培养全面管理人才。缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差，忽视整个组织的利益。总
部应当加强对事业部的有效管理：①事业发展的决策权，②有关资金分配的决策权，③重要的人事安排权。五、矩阵制矩阵组织，也
称为规划目标结构组织，是以成果及专业职能两个因素作为部门和人员结合基础的一种组织结构形式。矩阵制组织结构评价特点把按职能划分
的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。优点
加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启
发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。缺点双重领导，易扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。六、委员
会管理委员会可以为从事执行某些方面管理职能的一组人。委员会管理是组织运行中的一种特殊管理方式。委员会管理的优点：1、集思
广益。2、加强沟通联络，增强协调作用。3、避免权力过于集中。4、激发主管人员的积极性。5、代表各方面利益。6、有利于主管
人员的成长。委员会管理的缺陷：成本较高、妥协折中、优柔寡断、权责分离、一个人或少数人占支配地位等等。第四节人员配备
一、人员配备的含义及重要性(一)、人员配备的含义所谓人员配备(staffing)，是指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求
，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现
组织的既定目标。(二)、人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证。2、人员配备是做好领导与控制工作的关键。3、人
员配备是组织发展的源泉。（六）、权变原则所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外
部环境有着密切联系的开放式组织系统。权变的组织设计必须考虑的主要因素：战略环境规模技术生命周期1、环境与组织结构
组织设计者应根据不同的环境特点，设法提高组织对环境的适应性与应变性：1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。增设必要的职位
和缓冲部门，还可跨越组织边界聘用一些外部专家。2、根据外部环境变化的不确定性程度设计不同类型的组织结构。3、加强计划和对环
境的预测，减少不确定性。4、通过组织间的合作，尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖。2、战略与组织结构组织的战略发
展要经历四个阶段，每个阶段应该有与之相适应的组织结构。数量扩大阶段：组织结构很简单，组织面临的重要战略是如何扩大规模。地区
开拓阶段：把分配在不同地方的作业单位组合起来，产生了工作的标准化、专业化和协调控制的问题，职能部门也就应运而生。纵向深入阶段：
在前一阶段的基础上扩大行业功能，并在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。这就要求建立新的职能结构。多元化阶段：建立
与此相适应的横向发展的分权式组织结构，如产品型组织结构。3、技术与组织结构组织已经成为创造和利用技术的基本载体，另一方面，技
术的发展又为组织变革提供了必要基础。生产经营技术特点不同，组织结构设计也不同。技术特点：中介型技术：它把彼此独立的，有标准的
操作程序的各作业单位联结起来的技术。与此相应的组织结构表现为各职能的相互依存性低，主要通过规章、程序和控制机制进行工作。长链型
技术：它是按照完成一次任务的先后程序，把相互依存的职能单位连结起来的技术，如自动生产线。与此相适应的组织结构的特点是，不同职能部门
间的依存性处于中等水平，主要靠计划和监督维持工作，对外界变化的适应性低。集束型技术：它是围绕一项任务，同时调动和集合若干职能部
门的技术。与此相适应的组织结构的特点是，各单位之间的依存性很强，信息沟通的需要很高。4、规模与组织结构大型组织与小型组织在
组织结构上的区别主要体现在规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例等方面。5、生命周期与组织结构1、创业阶段。组织
是小规模的、非官僚制的和非规范化的。2、成长期。产生调整组织结构和调换更具创新能力的管理者。3、成熟期。规模化，构建清晰的
层级制和专业化，组织出现官僚制特征。4、衰退期。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。
运用委员会管理的过程中，必须注意下列问题：1、权限和范围要明确。2、规模要适当。3、选择委员会成员。4、选择适合讨论的议题
。5、委员会主席人选必须慎重选择。6、决议案的审校和表决。选择组织形式时应考虑以下因素：1、要注意充分发挥各职能部门的积
极性和主动性，使他们具有强烈的参与意识，有利于创新性意见层出不穷。2、选择何种组织结构要视企业的实际条件而定，防止“以人定岗”
、“以人定编”等人浮于事的不良倾向。3、可以结合各种形式的优点加以综合运用，也就是说组织内部不同部门可采用适合本部门的不同结构
形式，如采用事业部制时，可以针对亟待解决的具体问题，成立项目小组，采用矩阵制，等等。计划确定了组织的具体目标，并对实现
目标的方案途径作了安排之后，就必须设计、构建和维持一种合理的组织结构，包括建立组织机构、明确岗位职责、完成人员配备等，从而保证组织
的各项要素和各项活动在时间上、空间上、职能结构上既分工又协作，形成有机的整体，使组织的共同目标能协调有序地实现.第一节组
织的概念与功能一、组织的含义(静态)组织是指按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构，包括四个要素：职权、职
责、负责（上下关系）和组织系统图（机构岗位关系的图表）。(动态)组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所
必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管
理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定二、组织的类型
(一)按组织的规模分，可分为小型组织、中型组织和大型组织。(二)按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织
。(三)按组织内部是否有正式分工关系分，可分为正式组织（有正式的任务、人员分工、组织制度）和非正式组织。三、组织的功能定位功
能“部门结构设计”、“人员结构设计”任务定位，将任务的整体分解成若干相互联系的部分，（前后顺序、部门分工）人员
定位，把全部员工配置到各个工作岗位，人人有岗，各有其职。目标功能“职位结构设计”员工行为目标的指示。在此位
，不在彼位，干这事，不干那事，制约功能“职权结构设计”，“职责结构设计”一是严格限制权力范围，不许超
越权限用权。二是明确规定职责份量，防止职责不明。协调功能“信息结构设计”组织是一个复杂的整体，其中存在着部
门之间、个人之间左右交错的各种关系，只有进行有效的协调，组织才能成为一个完整的、和谐的、有机的统一体。第二节组织结构设计
一、组织结构设计的内容所谓组织结构是指组织的基本框架，是组织中各部门、各层次之间的一种相对稳定关系型态，是对完成组织目标的人员
、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构的特性：复杂性（是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之
间、部门之间关系所存在的巨大差别性）规范性（是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为）集
权性（是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。）组织结构设计的内容：部门结构设计-----管理部门的设置以及确
定各部门之间的隶属和协作关系。职位结构设计-----确定组织中各种职位，明确各层次领导的职位和相互关系。职责结构设计-----
按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系。职权结构设计-----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。人员结构设计
-----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。信息结构设计-----明确各部门、职位、人员应该
拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。二、组织结构设计的原则（一）、部门化原则（二）、等级化原则（三）、统一指挥原则
（四）、集权与分权相结合原则（五）、权责对等原则（六）、权变原则（一）、部门化原则所谓部门化原则就是把组织内各项活动加以
分类并组成专业化的亚单位。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化的主要目的有两个：其一，各种
活动专业化，提高员工的劳动生产率；其二，管理人员的工作简洁化，减低管理工作难度。职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾
客部门化流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务所营销经理生产经理采购经理财务经理研发经理职能部门化的优点
：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求；职能部门化的缺点：
由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；不利于
“多面手”式的人才成长；总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供应部经理
生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理产品或服务部门化的主要优点：有助
于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对组织产品与服务的指导和调整；为“多面
手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的主要缺点：需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同
样有可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加；增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。总经理
研发部人事部财务部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部地域部门化的主
要优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求，灵活及时决策；充分利用当地各种
资源，营造宽松的经营环境，同时减少了许多外派成本。地域部门化的主要缺点：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，并且比较
难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。市场部经理零售商部批发商部法人团体部顾客部门化的
优点：可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于组织不断改进自己的工作；
组织能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。顾客部门化的缺点：可能会增加与
顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使组织无
法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。总经理维修部生产部财务部人事
部燃料供应部汽轮机部锅炉部发电机部配送电部流程部门化的优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求
的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验
曲线效应。流程部门化的缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面
手”式的管理人才。（二）、等级化原则所谓等级化原则，即依照从最高权力层到最低权力层的排列，建立一个明确而连续的“指挥链”，形
成组织的纵向结构。组织等级化的核心是确定管理层级与管理幅度。管理层级，是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。一般可以分
为三个层次：高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理幅度，又称管理跨度或管理宽度，是指组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属
人员的数量。管理层级与管理幅度密切相关。管理层级受到组织规模和管理幅度的直接影响，它与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管
理层级和管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态锥形式的组织结构形态18645124
09614166425610244096大小信息传递失真度高低管理费用消极被动积极主动被管理者严
密松散控制程度容易难上下级协调慢快信息纵向沟通速度长短上下级距离锥式结构扁平式结构扁平式的组织结构形态
：优点：信息的沟通和传递速度比较快，信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥形式的组织结构形态优点：每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。影响组织确定管理幅度的因素：1、管理者素质。2、下属素质。3、工作性质。4、职能机构的效率。5、信息沟通的难易程度。6、组织规模。7、管理层次。（三）、统一指挥原则要求每位下属应该有一个而且仅有一个上级，并且在上下级之间形成一条清晰的指挥链。（四）、集权与分权相结合原则（放眼、放弃、放心、放权）职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 |
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