第六章领导学习目标：理解领导的概念，了解领导者的基本类型掌握领导者影响力的来源及构成了解各种领导理论掌握激励的概念和主要理论了解常用的激励方法第一节领导概述一、领导及领导者的涵义所谓领导是指拥有组织赋予职位和权力的个人通过指引和影响下级完成组织目标的一种管理过程，而领导者是指进行领导活动的主体。区别领导者和管理者：管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来源于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。二、领导者影响力的来源及构成领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。1、权力性影响力权力性影响力是由于社会和组织赋予个人的职务、地位、权力等形成的影响力，它的特点是对别人的影响带有强迫性。权力性影响力的构成：传统观念组织职位个人资历领导者影响力构成表第二节领导理论一、领导特质理论古希腊哲学家亚里斯多德完全把领导者的素质说成是与生俱来的，带有强烈的唯心主义的色彩。巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。区分领导者与非领导者的六项特质把领导者关心人和关心工作结构这两个因素结合起来，形成了四种不同的领导方式，这就是所谓领导方式的四分图：2、管理方格理论【美】罗伯特R.布莱克(R.R.Blake)和简S.穆顿（J.S.Mouton）－把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而形成81种不同的领导方式类型。费德勒模型图工作行为是指领导者和下属为完成任务而形成的有效形式；关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度；M1、M2、M3、M4分别代表下属的成熟度由低到高的四个阶段。第三节激励一、激励的概念从管理学的角度看，激励就是通过管理者的行为或组织制度的规定，给被管理者的行为以某种刺激，使其产生努力实现管理目标，完成组织任务的管理过程。二、激励的作用1、通过激励来挖掘人的潜力2、通过激励可以为组织吸引优秀人才3、通过激励可以激发员工的创造性三、激励基本理论内容型激励理论需求层次理论成就激励理论双因素理论过程型激励理论公平理论期望理论强化型激励理论（一）内容型激励理论1、需求层次理论美国社会心理学家亚伯拉罕H．马斯洛(Abraham.H.Maslow)马斯洛把人类的各种各样的需求分成五种，并按其优先次序，排成阶梯式的需求层次3、双因素理论·美国学者赫茨伯格(FrederickHerzberg)·匹茨堡地区的调查（员工对工作的态度）“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以被称为“保健因素”；“满意因素”可以激发起人们在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以被称为“激励因素”;导致工作满意和不满意的两类因素是彼此独立，各不相同的。但这两种感受，不是相互对立的(二）过程型激励理论1、公平理论美国心理学家斯戴西·亚当斯（StacyAdams）《社会交换中的不公平》（1956）又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。报酬与贡献之间的横向比较和纵向比较。（三）强化理论美国心理学家斯金纳（B·F·Skinner）20世纪50年代提出。斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：①本能行为，人生来就有的行为；②反应性行为，环境作用于人而引起的反应；③操作性行为，人为了达到一定目的而作用于环境的行为。操作性行为的产生来自环境的刺激反复作用的结果。1、强化原理学习：由于经验而发生的相对持久的改变，这种改变也是一种刺激——反应关系。学习的两种方式传统式条件作用：如巴甫洛夫的刺激先于反应；强化条件作用：反应先于并预示着刺激；强化原理：由于人具有学习的能力，如果以前的行为满足了其某种需要，那么在以后，人们为了满足同类需要，便会根据学到的经验重复此行为，使这种行为的频率增加，这就是强化刺激。能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物。由于操作性行为随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱，人们便可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这个理论是通过控制强化刺激来改变人们行为方向，又称作行为改变理论。强化理论学家把行为看作是由环境引起的，他们认为不必关心个体内部认知活动，当控制行为的因素被强化，行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复进行的可能性。2、强化种类斯金纳提出四种行为改造方式：①正强化正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，并重复出现，从而有利于组织目标的实现。②负强化负强化是事先指出那些不符合组织目标的行为，并说明这些行为的危害以及对这些行为所采取的惩罚措施，以便减少或根本不发生这些行为，以保证组织目标实现。③自然消退自然消退就是对已发生的行为不给予任何形式的强化，从而使该行为逐步降低出现频率，直至最终消失。④惩罚惩罚是指用带有强制性或威胁性的手段以修正人的行为。3、强化频率连续强化间隙强化固定时间间隔强化变动时间间隔强化4、运用强化理论时应遵循的原则①要明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）②要选准强化物③要及时反馈④要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。激励理论的综合四、激励的方法精神激励法1、目标激励2、情感激励3、榜样激励4、行为激励5、考核激励6、尊重激励7、关怀激励8、危机激励9、表扬激励10、荣誉激励物质激励法物质激励法指的是通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。1、晋升工资2、颁发奖金3、其他物质奖赏2、期望理论美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）《工作与激励》（1964）激励力（M）=效价（V）期望概率（E）激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度效价——指人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，取值范围由+1到-1。期望概率——指人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，取值范围由0到+1。包含两方面：努力导致业绩的期望值，业绩导致报酬的期望值。人们对待工作的态度取决于对下面三种联系的判断：努力－－绩效－－奖励－－个人需要个人努力个人绩效强化目标绩效组织奖赏个人目标主导需求目标引导行为能力绩效评估标准公平性比较高成就需要2、非权力性影响力非权力性影响力与法定权力无关，是靠领导者自身的个性特征与行为形成的影响力。非权力性影响力的构成：品格因素才能因素知识因素感情因素亲切感精神性情感因素信赖感科学性知识因素敬佩感实践性才能因素自然性影响力敬爱感本质性品格因素非权力性敬重感历史性资历因素敬畏感社会性职位因素强制性影响力服从感观念性传统因素权力性心理效应性质因素三、领导者的类型从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。所谓民主式领导者就是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者维持型领导者也称为事务型领导者，领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。创新型领导者：魅力型领导者、变革型领导者、战略领导者四、领导体制领导体制是指领导权力的划分和实施领导职能的组织形式和组织制度，是决定组织效率的重要因素。建立和完善领导体制，应正确处理好以下关系：1、集体领导与个人负责的关系2、党政关系3、重视职工参与管理有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义工作相关知识领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和反馈大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策智慧领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信自信领导者通过真诚无欺言行高度一致，在他们与下属之间建立起相濡以沫的关系诚实与正直领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任领导愿望领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神进取心领导素质理论被放弃：忽略被领导者和环境的影响内容过于繁杂难以探索性格特征的相对重要性二、领导方式理论1、四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员霍尔平（Halpin）和维纳（Winer）领导方式存在着以工作为中心（工作结构化）和以人为中心（体谅人情）这两种倾向：工作结构化是指领导者建立员工心理架构的程度。(即分派任务、安排工作程序、明确表达管理人员的要求和计划未来工作等，使员工很清楚地知道该做什么，如何做)体谅人情是指领导者建立温暖环境的程度。高体高体谅人情高体谅人情谅低工作结构高工作结构人低体谅人情低体谅人情情低工作结构高工作结构低工作结构高三、权变领导理论1、菲德勒模型美国管理学家弗雷德·费德勒（F·E·Fiedler）E=f（L、F、S）f：函数关系E：领导的有效性L：领导者F：被领导者S：环境影响领导有效性的环境因素(1)领导者与下属的关系(2)任务结构(3)职位权力费德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。2、情景领导理论美国管理学者郝塞（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）领导者的领导方式必须随着下属的成熟度而加以改变。下属的成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括两个方面：心理成熟度和任务成熟度。心理成熟度是指下属工作的动机和意愿。工作成熟度是指下属完成工作的能力和技能。四种领导模式分别表示四种不同的情形：（1）命令式（高任务-低关系）：领导对下属的工作作了明确的规定，甚至规定了什么时候做和怎么做，但是不注意下属的接受问题，即强调领导者对下属明确而具体的指导。（2）推销式（高任务-高关系）：领导既给下属一定的指导，又给他一定的支持行为，以保护下属的工作积极性。（3）参与式（低任务-高关系）：领导和下属共同参与决策，领导者主要给下属提供一定的便利条件，以激励下属积极地工作。（4）授权式（低任务-低关系）：领导者不需要做太多的工作，因为下属既有能力又有责任心完成工作。3、路径－目标理论加拿大多伦多大学教授伊凡斯、罗伯特·豪斯领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。各种需要相对满足的程度不同。2、成就激励理论美国著名心理学教授戴维·麦克利兰（DavidC·McClelland）《权力的两面性》、《渴望成就》社会性需要：成就需要、交往需要、权力需要具有强烈成就需要的人具有三种性格特征①谨慎地设定挑战性的目标。②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。③希望尽快得到工作绩效的反馈。某一社会（企业）的成就需要与那一社会的经济发展之间存在一定的关系，具有成就需要(A型动机)的人越多，国家（企业）经济增长就愈快。赫茨伯格的“双因素理论”的评价贡献激励(没有不满意)不一定带来满意与生产率的提高不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励。缺陷取样的数量和对象缺乏代表性问卷的方法和题目有缺陷回答问题的偏向保健因素和激励因素截然分开是不妥的感到不公平时对行为的影响：曲解自己或比较对象的投人或产出；采取某种行为来改变自己的投人或产出；采取行为使比较对象的投人或产出发生改变；选择另一对象加以比较；发牢骚，制造人际矛盾；辞去自己的工作。
高
关
系
行
为
低 低工作低关系 高工作低关系 低工作高关系 高工作高关系 低工作行为高
成
熟 M4 M3 M2 M1 不
成
熟 高下属的成熟程度低
参与
推销
命令
授权
高9 1.9 9.9 8 7 关6 心5 5.5 人4 3 2 低1 1.1 9.1 123456789
低关心生产高
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 领导方式 指令型 宽容型 无资料 无关系 指令型 领导者与下属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境对领导者是否有利
有利
适中 不利
需要层次 追求的目标 管理措施 生理需要 工资
健康的工作环境
各种福利 待遇、奖金
医疗保健制度
工作时间的多少
住房福利等措施 安全 职业保障
意外事故的防止 雇佣保证
劳保制度
退休金制度 社交 友谊（良好的人际关系）
团体的接纳
组织的认同 团体活动计划
互助金制度
群众组织
利润分享计划
教育培训制度 尊重 地位、名次
荣誉
权利、责任
与他人收入的比较 人事考核制度
晋升制度
表彰制度
选拔制度
参与制度
奖励制度 自我实现 能发挥个体特长的环境
具有挑战性的工作 决策参与制度
提案制度
革新小组
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