健全和完善集团公司管理制度，提升企业执行力
一个企业是否有执行力，往往取决于两个方面：首先，企业是否具备执行的意愿；其次，企业是否具备执行能力。所以，当企业缺乏执行力时，我们要分析是缺乏“执行意愿”，还是缺乏“执行能力”。执行意愿和执行能力相结合，才能真正形成企业强执行力。
企业的执行力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。
企业的执行体系主要包括：建立战略目标体系，提高执行的能见度（执行什么）；建立行为体系，制定执行的流程和制度（怎么执行）；建立评估与监督体系（执行得如何）。通史，在这三者基础之上的企业文化是关键要素。
目前，集团公司正处在市场竞争越来越激烈以及落实好铁道部“十一五”装备计划的重要时期，健全和完善集团公司管理制度，构建一个科学的管理框架，提升企业的执行力显得尤为迫切。
管理制度建设是企业基础管理工作的重点，也是管理的难点。其难度在于：第一、管理制度所涉及的范围非常广，非常分散，涉及企业职能管理的各个方面，不易管理；第二、管理制度所涉及的管理关系复杂，存在执行的难度。管理制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在目前以职能部门制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很大问题，制约了制度的执行；第三、管理制度建设受组织文化影响。大部分管理制度都分散在各个职能部门进行管理，政出多门、职能交叉互相矛盾的情况在制度中屡见不鲜。企业长期形成的习惯也会影响管理制度的制定与执行；第四、管理制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。
从集团公司管理制度建设的必要性来讲，集团公司管理制度建设应从以下几方面入手：
一、从集团公司的企业文化入手，加强管理制度体系建设。
管理制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是，从企业整体角度来看，管理制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业管理制度体系。其中，管理制度内容体系是制度建设的本体系统，管理制度管理体系是制度建设的保障系统。所以，我们从集团公司的企业文化入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。
1.强化管理制度管理体系
管理制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对管理制度进行有效管理。对管理制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是管理制度的外部大环境；而企业战略、企业文化、管理模式和组织职能则构成了管理制度的外部小环境。
管理制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及集团公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好管理制度的规划工作，管理制度的规划工作是集团公司层面的涉及全局性的一项工作，需要专门进行统筹规划。而规划工作则要满足集团公司战略发展的要求，兼顾集团现实和未来发展的需要。通过有系统的规划，推动集团公司整体管理制度的建设。
职能部门则在管理制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的管理制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项管理制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能，而我们在这些方面做的比较差，因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的能动性。
在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请建立、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度创新。
2.优化规章制度内容体系
制度内容体系与管理体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系。
对于内容体系的宏观层面，主要考虑集团公司管理制度建设如何与集团公司的战略规划和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着集团公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的管理制度里面。例如：对于战略管理型的管控模式，集团公司管理的重点是战略、成本、市场营销和科技创新等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。
对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，通过认真梳理，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。
对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位-单体规章制度。单体管理制度内容建设主要从两个方向入手，一个是从形式上对管理制度进行规范；另一个是从内容上对管理制度进行优化，使之更具有合理性和可执行性。形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确等几方面进行优化；内容优化可以从权责明确、内容完整、流程合理等几方面对其进行优化。
二、加强管理制度的组织保障
集团公司目前对管理制度管理实行的是各个职能部门分散的专项管理体制。这种管理体制的弊端在于制度制定和监督分散在各个部门，制度之间的内在联系被削弱甚至被割裂；管理制度很不规范，影响其权威性；制度建设的出发点从部门利益考虑较多，对集团公司总体利益考虑较少，制度建设存在短视行为，造成制度建设不能充分聚焦并服务于集团公司整体发展战略。
因此，需要建立集团公司层面的管理制度体制：即由企业规划部对集团公司制度建设进行统一归口管理，加强集团公司层面制度建设的统筹管理；而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。通过这种管理体制，将有利于实现制度建设与集团公司总体目标、发展战略的有效对接，形成制度的合力。
三、加强规章制度体系与流程体系的融合
构成企业基础管理工作中包括管理制度体系、质量管理体系（流程体系）等，几大体系既相互独立，又有联系。随着企业越来越强调规范管理和风险管理，企业在管理制度建设过程中要注意加强将质量体系和管理制度体系的有机结合，形成一套完整的管理体系。两个不同体系间的有机结合，恰恰是集团公司目前在基础管理工作中所面临的难点问题。我们只有将管理制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，企业的执行力才能得到有效提升。
四、加强管理制度的学习工作
集团公司管理制度建设的价值在于可执行。没有执行性的制度只能称之为“书面文件”。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。
制度制定出来，并不是下发完成之后就万事大吉。各种信息在传递过程中总会发生一定的衰减，如果过程中不进行有效的信号增强，到终端信号会衰减的很厉害，甚至失去使用价值，造成执行不力或执行失真。因此，对制度的学习工作就起到了一个信息增强的作用。保障制度执行者对制度内容理解到位。在实际工作中，如果部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效学习，给下面的工作带来很多不便。对管理制度的学习工作要形成制度化、长期化和专业化，并宣贯到制度所涉及的各个部门和员工。
集团公司管理制度建设是一个以终为始，与时俱进的过程，企业内部的管理必须应时而变，应时而调整，不断锻造、提高自身的管理能力和执行能力。
规划部符亚伟
2007年9月
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