工作岗位分析
中国纺织出版社姚若松苗群鹰编著
人力资源管理和开发的目的是通过对人力资源的合理配置和使用，使组织充分利用员工的工作能力，产生最优组合的绩效；在组织发展的同时，使员工不断提高自身知识、技能和能力，实现组织和员工个人双赢的目标。
一、工作岗位分析的意义
工作分析或岗位分析是指一工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、对履行工作的任职者资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，进行整理、分析，服务于某一特定目的的过程。
1．工作岗位分析在人力资源管理中的重要性
（1）增强人力资源规划的准确性和有效性
（2）确保组织中的所有任务得到明确的安排
（3）有助于主观和员工明确员工的职责和相关工作任务
（4）有助于工作再设计和员工职业生涯fazhan
（5）为员工的绩效考核提供了可观的工作标准
（6）为有效性、低成本的培训指导方向
（7）委工作岗位招聘提供了有效的工作信息
（8）明确管理者和下属的汇报关系
（9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性
2．工作岗位分析在人力资源管理中的应用
工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基本依据。在招聘工作中，招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息；同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。招聘人员要根据工作说明书中的职责、任务内容对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证；对于新上岗的工作人员来说，工作说明书对需要完成的工作职责进行了全面地描述，并指明需要做什么、如何完成工作任务，需要达到何种绩效标准；进行绩效评估时，工作说明书中有关的职责、任务内容是评估工作业绩的基本项目，根据工作任务的评估体系才是有针对性的、有效的评估体系；如果员工的工作技能、工作能力不足，需要根据工作说明书中所列明的工作内容，逐项核查员工的知识、技能、能力方面的欠缺，安排适当的培训以提高员工的工作效率。最后，由于工作说明书中的职责、任务不同，组织内的各个工作岗位之间的相对价值也被确定，根据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率。
3．工作岗位分析的内容
工作岗位分析的过程在于提供以下七个主要方面的信息：
（1）工作职责和工作活动
包括任职者所做的事——组成工作的特定的任务，它们的相对消耗时间和重要性，任务的简单性和复杂性以及对其他员工的责任。
（2）工作上下级关系
明确了工作岗位在组织中的结构关系，指出了工作岗位所在的部门，所管理人员的类型、数量，可能拥有的权限和所需做出的决定类型。
（3）工具、机器、仪器和工作辅助设备
知名工作岗位在完成岗位任务要求的正常情况下，需要使用的工具、仪器和设备，表明了岗位对操作技能的基础要求。
（4）工作是如何完成的
对工作完成的过程进行描述是标准化的过程。由于不同的员工对工作方法肯呢共有不同的理解，因而可能采用不同的工作方法，在组织中可能造成一定的不便。而通过定义工作完成的方法、程序、要求，能在组织中不断选择完成某一任务的最佳方法，进行全面推广；同时，如果能长期采用标准化的方法来收集、修改组织中工作的最佳方法和制定工作流程，能达到对组织中工作知识的收集、管理的目的，让组织能通过不断改善工作方法和工作流程，实现工作程序、方法的不断优化。
（5）对工作岗位任职者的要求
包括经验、教育、培训、胜利要求、协调或灵活性、心理能力、智能和社会技能等方面。
（6）工作关系
包括工作指导与被指导的关系，也包括晋升机会、协作关系以及工作中所接触到的其他资源。工作关系明确了岗位的汇报关系、管理对象和回报对象，同时，指明了员工在组织内发展的职业生涯中的晋升方向，可以让员工有意识地努力，进行自我开发和发展训练。
（7）与工作相关的事物
包括所处理的事务，所应用到的知识，所产生的产品以及履行的服务。
4．工作分析的层次和相关概念
（1）要素——指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。
（2）任务——指为达到某一特定的目标而进行的一些列相关的活动或要素。当在组织中有足够量的任务需要由一个人承担时，就产生了工作岗位。
（3）职责——指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
（4）工作——可能指工作任务，也可能指有一系列相互联系、智能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。
（5）职务或职位——职务是指某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性。职务一般是一个名称，强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系。
（6）职业——指某类具有相似特征、人们赖以为生的工作类型，指在不同组织中存在的类似的工作类型。
（7）职系——指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一些列职位。
（8）职级——指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位组成的级别或指其中的某一个级别。
（9）职组——指若干工作性质相似的职系组成的集合。
二、工作岗位分析的实施
1．工作岗位分析的流程
工作岗位分析的流程可分为以下几个阶段：
（1）准备阶段：包括明确工作岗位分析的目的、选择和培训工作岗位分析人员、选择工作岗位分析的方法和工具、与组织成员沟通工作分析的目的和意义及所需要的相关配合等工作。
工作岗位分析是对现有工作的状况进行分析，所以首先必须根据工作岗位分析的目的去收集工作中的有关信息。例如，为绩效考核而进行的工作岗位分析侧重于工作绩效产出的衡量与组织在相应时期对工作岗位的绩效要求；为岗位评价而进行的工作分析侧重于岗位件不同的工作责任、所需技能、所需努力程度和不同工作环境间可量化的比较；为建立职业任职资格体系所做的工作分析侧重于每个工作岗位对员工的各项知识、（应知、应会）技能的要求及标准等等。
（2）执行阶段：包括选择工作岗位分析信息的来源、收集工作的有关信息、制定工作岗位分析文件、与相关人员确认信息的准确性等。
（3）分析、整理阶段：对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析，根据工作分析的目的要求形成分析结果，最常见的为工作（岗位）说明书和岗位规范。
在工作分析的过程中需要从以下方面进行分析：
·岗位工作任务目标明确性；
·岗位工作任务工作量的合理性；
·岗位工作任务的饱和性；
·岗位工作任务的难易程度及对任职者要求的合理性；
·工作任务流程的合理性；
·岗位对任职者的要求，知识结构、技能、能力、经验、品性、身体素质；
·岗位工作任务对任职者的资格要求的合理性；
·岗位在组织中承担的职责、权力、利益的合理性；
·工作岗位在组织中工作关系的合理性；
·工作岗位业绩的衡量标准；
·工作岗位对任职者的危害和危险及程度。
（4）分析结果的运用与修订阶段：将分析结果形成标准文件，并在人力资源管理的实践中，按工作说明书和岗位规范的要求进行人员的招聘、培训、考核、薪酬管理。经过一定时间的使用后，对工作分析的结果与实际情况进行对比，如果有差异，需要进行修订。
2．工作岗位分析的实施
（1）工作岗位分析的时机
·组织环境的变化需要对组织结构进行调整；
·组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中的工作进行重新界定；
·组织的业务发生变化后，组织的工作流程变化可能引起工作分析的需求；
·组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求；
·制订绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准；
·制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求；
·在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息。
（2）工作岗位分析涉及组织中的人员及角色
涉及到组织中的高层管理者的支持、中层管理人员的配合、分析对象的理解。
三、工作岗位分析的方法
1．收集工作岗位信息的方法
根据工作分析的主要目的来选用不同的方法来收集工作中的有关信息。
（1）传统工作分析方法
主要通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。观察法、访谈法、问卷法、现场工作日志法。
（2）量化的工作分析方法
职位分析问卷、职能性工作分析、管理职位描述问卷调查法。
（3）任务清单法
综合职位数据分析方法、工作信息矩阵系统。
2．工作岗位分析的原则
在收集了与工作有关的信息后，需要对工作的内容、流程、投入、产出、权限等根方面的合理性进行分析。全面的工作分析需要从组织目标、经营业务开始，将组织内需要达成的任务分解为各部门的目标、职责，将部门职责分解到岗位职责，岗位工作任务也必须体现岗位工作职责对部门职责、组织目标的贡献。
（1）目标明确原则
组织的存在是为了实现特定的目标，不论是对组织内部或部门内各岗位职责的分析，都必须以完成组织目标为依据，检查部门职责和岗位职责如何为实现组织目标做贡献。
（2）劳动分工与劳动协作原则
劳动分工体现职能化、专业化，将组织中同类的工作集中起来，在专门的部门、岗位上完成，使员工能专注于一定的工作领域，有助于提高工作效率。由于存在劳动分工，就需要采用劳动协作将工作结合起来，形成组织目标的实现形式。在工作分析中，需要分析部门、岗位的职能是否能体现专业化分工、合理协作的原则。
（3）工作流程合理原则
分析组织任务在部门岗位间衔接的合理性，按高效率、低成本的原则进行工作流程的组合和调整。
（4）责权利相统一原则
一定的职能、责任必须配备一定的权力作为保障，没有完成工作的正当权限而只有责任，将导致工作任务和工作要求难以完成。
（5）成本适当原则
任何组织都需要以有限的资源最有效地达到组织目标。成本的范围包括时间、物质资源、人力资源等一切为达到组织目标的有形的和无形的投入。
3．工作岗位分析的内容
（1）工作职责与任务分析
在工作分析中，首先需要确认的是，组织中的每一项应该完成的工作是否都有相应的员工承担，员工所承担的工作任务对实现组织的目标是否有益。
要分析工作职责与任务的完整性、合理性及系统性。
①完整性
一般情况下，将组织目标分解到部门的任务后，部门职责可分解为各员工的工作，员工工作职责与任务的总和就是部门职责和任务。如果在部门职责中包含的部分没有分配到员工身上，则在工作安排上出现了遗漏；如果员工承担的工作职责和任务没有反映在部门职责中，则部门职责有所遗漏或员工的某部分工作是不必要的。
某IT行业公司的拓展部职责 一、负责拟订公司技术发展、营销与市场拓展中长期规划，参与拟订公司发展规划
1．负责收集有关中长期规划的信息，掌握公司产品技术水平、生产研发能力和有关行业市场信息及发展方向
（1）定期分析各业务部门现有产品的技术经济指标、工艺技术及装备水平、技术积累状况
（2）定期分析各业务部门研发能力及市场拓展能力
（3）组织各级市场人员调查分析相关行业与专业的各类市场信息，针对各业务部门主导产品，重点分析其生命周期
（4）收集与了解各业务部门所在行业的发展数据、技术经济发展趋势和最新研究成果及产业化动态。
2．在上述调查分析的基础上，根据公司的安排拟订中长期规划
（1）负责拟订公司产品与技术发展规划，提出公司产品发展方向及主导产品
（2）负责拟订公司营销战略与市场拓展规划，提出公司营销战略与市场拓展目标
（3）参与拟定公司发展规划
二、负责专项拓展项目的总体策划与组织管理
1．负责专项拓展项目的策划与管理
（1）根据项目情况直接组织总体策划或仅进行策划监控
（2）根据公司领导的意图，参与或直接组织市场开拓及商务工作
（3）根据项目情况，参与或直接组织公共关系工作
（4）组织、协调各部门及其人员的接口关系
2．立项
（1）负责对项目申请部门（业务部门或拓展部）拟制的《》《》《》《》《》《》《》①跟踪国外合作公司的动态
②跟踪国外同类行业的动态
③组织并参加与国外公司的谈判
④整理谈判资料，提出建议和意见
（2）对与国外公司合同的管理
①全面管理与国外公司合同的管理
②结合公司实际，制定国际合作合同文本
③管理与国外公司发生的业务、技术、合作或其他合同
（3）收集各业务部门和国外公司的合作事宜
①收集各业务部门与国外公司的合作情况
②向各业务部门提供必要的对外联系支持
③由拓展部牵头的项目，负责承担项目的对外业务联系
4．定期将对国外公司的业务情况及有关信息进行小结
五、负责营销渠道建设与管理
1．根据公司客户分布情况及市场调查分析数据，拟定公司办事处年度工作计划和预算方案，提出设立或撤销公司办事处的方案建议
2．拟定新开办办事处预算方案
3．负责管理公司设立及各业务部门设立的办事处，定期检查办事处的工作情况，评估办事处的业绩与作用。每年年终对办事处进行考核，并将考核结果上报
4．审核公司办事处的费用支出情况
六、负责标准化工作
1．制定、修订产品标准
（1）根据国家相关法律法规及各级技监部门的规定，组织分析公司制定标准的需要及现有标准的有效性
（2）确定具体定标产品（系统）
（3）相关标准收集、查新与复审
（4）负责制定定标计划，确定标准编写组与接口
（5）定期检查计划进度阶段完成情况
（6）负责组织在编标准的讨论与审定工作
（7）负责标准的报批与备案工作
2．宣传贯彻并组织实施标准
（1）定期分析公司各类产品对现行标准的符合情况
（2）定期查证现行标准的更新情况
（3）制定标准宣传贯彻与实施计划
（4）检查标准宣传贯彻情况
（5）组织按计划实施标准
3．标准化管理
（1）负责或组织设计文件、工艺文件和检验文件的标准化审查
（2）负责设计文件、工艺文件和检验文件的编号归口管理
七、负责知识产权管理工作
1．组织研发项目或产品科技成果的鉴定
2．组织上报科技成果或申报专利
3．负责科技成果与专利文件的管理
八、ISO9001归口要素的管理
1．负责ISO9001质量体系中4.3和4.4要素的实施
2．对负责指导和监督的要素，定期检查各业务部门的运行情况并做好记录
3．对运行中发现的问题，帮助相应部门分析问题，提出解决问题的办法和纠正措施，并按计划跟踪检查
九、负责与政府机构的信息交流与公共关系
1．跟踪政府有关行业政策及其他动态信息
2．负责与政府有关部门的工作与信息沟通
3．负责组织按要求申报科技计划项目及跟踪
4．建立并保持良好的政企关系
十、完成总经理下达的其他任务 作为一个高科技公司，对公司的技术发展水平和趋势、市场的技术发展水平和趋势两项进行分析对公司的发展是极为重要的。因此该项职责列入第一项第一部分中。
②合理性
工作职责分析的主要内容是：
·工作岗位的职责是什么?需要完成哪些工作任务？
·任职者工作岗位的工作安排是否饱和，是否需要增加其他工作？
·任职者是否有足够的资源完成工作任务？
·任职者是否具备完成工作所需要的能力和权限？
·任职者是否能在规定的时间内完成工作，是否需要增加人手？
·工作岗位的工作上下关系、工作交接、工作汇报关系是否清楚、合理？
·工作岗位是否具备监督、指导他人的责任？
·工作岗位是如何被监督的？如果出现了错误，可能是什么类型的错误，对组织影响会有多大？需要如何纠正？
市场部信息管理员的岗位职责 主要任务与职责
一、搜集展览会信息，根据领导指示，结合公司经营需要，商谈办理有关参展手续；规划展览活动，准备参展展具并发运等，组织公司及协调事业部参加展览会；收集、处理、传递并跟踪展览信息，为市场开拓提供信息支持。
1．搜集展览会信息根据领导指示，结合公司经营需要，商谈办理有关参展手续
2．结合本公司产品形象的宣传，拟定参展方案
3．组织协调公司总部与展会组委会及事业部的参展工作
4．制作和准备参展器具和宣传资料
5．办理展具展品托运和领取等手续
6．办理参展报道手续，组织展会现场工作，收集展览信息
7．撤展及办理撤展手续
占用时间百分比：15%相对重要性：重要
二、管理市场部及部分事业部文件与档案（市场部所签订的参展合同及广告合同、公司及部门归档文档、市场部传真及信函文件、网站域名注册证，ISO9001所分管归口要素所产生的文件或质量纪录表格、部分事业部合同等）
占用时间百分比：5%相对重要性：重要
三、建设、推广及维护公司网站（办理网站开通、升级、费用等手续，进行网站建设调查并拟制网站构建方案和实施方案，收集网站建设所需的公司和事业部介绍、产品、服务等的中英文图文资料及其他素材）；网页制作（即网站建设实施，将所收集的网站材料进行编辑处理形成网页并上传）；网站推广（在知名网站及其他媒体上进行推广）以便让更多的目标对象能了解本网站、了解本公司，为创本公司品牌服务；进行网站维护，保证网站的正常运行，更新网页，及时发布公司及事业部产品、服务、人力资源等其他信息。
1．办理网站开通升级手续，缴纳网站于明年度费用
2．对各部门和事业部进行网站建设调查，为网站建设取得相应支持
3．规划网站结构，制作网站设计方案
4．收集、整理、完善公司及事业部图文资料，收集处理网页制作的其他素材
5．网页制作——将所收集到的素材进行图片处理制作、文字编辑排版和校验，形成网页
6．网站推广——结合公司经营的需要，利用各种途径媒介宣传本网站，更好地发挥其功能
7．维护网站正常的运行，并根据需要定期或即时更新网页，发布相关信息
8．收集整理各分公司产品、服务等信息，并做相应处理。
占用时间百分比：30%相对重要性：非常重要
四、负责部分市场部ISO9001归口要素管理的工作（按4.3合同评审要素的程序文件规定，定期监督指导事业部合同评审的执行情况，收集整理归档相应的质量纪录；跟进内部质量审核提出的相应问题的解决。）
占用时间百分比：10%相对重要性：非常重要
五、审核、制作公司及各事业部的名片，定期汇总并进行财务结算。
占用时间百分比：5%相对重要性：重要
六、按公司领导要求，处理公司公关性认刊（专项性）传真和信函文件，并办理相关入刊手续，准备制作入刊资料并跟进反馈信息。
1．根据领导指示和要求，处理公司公关性认刊传真和信函文件
2．商谈并签订入刊合同，办理入刊合同手续
3．组织制作、审核确认、递送入刊所需的文字和图片资料，审核宣传的口径
4．跟踪入刊广告的制作进度，信息的反馈及完成情况
占用时间百分比：10%相对重要性：重要
七、完成市场部日常及临时性工作，协助部门领导处理相关事务。
1．接收传真的处理，进行相应的归档
2．文稿处理（输入、制作、打印、复印、装订、发送、备案等）
3．协助处理成都办事处的相关事物
4．协助各个事业部的相关市场工作
5．协助领导处理公司部分证书证件相关事宜，如办理商标注册事宜
6．完成其他部门临时交办的部门协作工作
占用时间百分比：20%相对重要性：重要
八、市场调查及信息处理，汇总事业部提交的市场开拓计划，协助制定部门年度工作计划和相应年度营销计划及预算。
1．进行市场调查，收集市场和客户信息，及时进行处理
2．收集各个事业部产品信息，统计分析公司、事业部产品销售合同等市场相关数据，并形成文件
3．组织事业部拟制年度市场开拓计划，并对事业部上报计划汇总处理
4．协助拟定并细化本公司年度营销计划及其yusuan
占用时间百分比：5%相对重要性：重要 以上岗位任务太多，工作量超过一个岗位的正常水平。因此，所列的工作岗位可根据实际情况分解为两个岗位的工作，其中第三项单独设立岗位。
③系统性
在组织的工作职责与任务分析中，还需要分析组织、部门中的各项工作任务是否具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务是否按权限分配、控制与完成。
（2）工作流程与工作过程分析
目标明确的组织需要定一个部门是如何配合完成组织需要完成的任务的，合理的工作岗位应该清楚地定义工作任务的过程。工作分析需要界定为达到组织或部门的目标所需要的工作流程，例如工作任务如何在工作岗位间传递，各个工作岗位需要产生何种工作结果。工作流程的分析有助于管理者清楚地认识到工作是如何完成的，为了达到组织和部门的目标需要完成哪些任务，如何能最快、最好、最节约地达到组织目标。工作流程分析包括工作投入分析、工作产出分析和工作过程分析。
（3）工作投入分析
工作投入分析是指为了完成某一单位的产品所需要的投入。为了得到某种结果，组织和个人都需要投入。工作投入分析的结果是形成工作的岗位规范文件，即为了完成岗位的工作任务，需要何种资格水平的员工。
通过工作投入的分析，由需要承担的工作任务推测需要何种资格的任职者，可以得出岗位任职者应该具备的教育学历水平、专业知识背景、以往工作经验、所需工作能力、所需道德品行等各方面的素质，形成岗位规范。
通过工作投入的分析，还可以由岗位需要完成的工作任务确定完成各项任务所应该具备的知识和技能、工作能力、身体素质、品行要求等，从而形成岗位的任职资格。
办公室文员工作说明书 一、协助拟定公司生产经营计划
二、协助拟定或修订公司的有关管理制度
三、负责公司计划生育管理工作，审查公司外来员工劳务证、暂住证、计生证，做好计生宣传工作，配合上级部门对计生工作的检查
四、负责行政文件档案的管理及公文处理工作
五、负责事业部办公用品购买、发放，报刊订阅及收发工作
六、检查、监督事业部个工作场所的环境卫生及财产安全与保卫工作
七、负责事业部车辆安全、调度，电话、网络费用管理
八、协调各部门关系，负责与公司上级沟通有关信息
九、企业文化与公共关系体系的建设
十、协助办公室主任完成部分人力资源管理工作
1．协助公司培训工作：格局各部门上报的培训计划，进行公司年度培训计划统计，通知公司相关人员参加上级公司的统一培训；协助各部门举办业务、技术知识培训；上岗操作资格办理报批手续
2．组织实施绩效考核，统计各部门绩效考核意见并报批
3．负责事业部人力资源报表制作，职工月考勤、月考核统计管理
4．办理职工养老保险、医疗保险及申报
5．办理事业部员工劳动关系及申报，办理到职、离职相关手续并上报
6．了解员工思想动态、工作状况
7．办理事业部员工福利工作 以上办公室文员的工作职责中，包含高低层次不同的工作职责、难易程度相差较大的工作任务，对任职者的工作经验要求差别较大，岗位规范中对该文员的任职资格要求为中专毕业，一年以上工作经验，很明显，文员的资格、经验、经历、知识水平都难以完成此岗位的工作。
通过对工作投入分析确定岗位任职资格的过程可用如下格式进行：
岗位任职资格
工作任务 所需知识 所需技能 所需能力 所需经历 所需身体素质 所需品性要求 工作任务1 知识1
知识2 技能1
技能2 工作能力1
工作能力2 工作经历1 身体素质1 品性1 工作任务n 知识n 技能n 工作能力n 工作经历n 身体素质n 品性n （4）工作产出分析
工作产出有形的产品或无形的服务等，如果不能识别某一单位的产品及衡量标准（数量、质量、时间、成本等），就不能对单位时间内的投入/产出比进行衡量。
（5）工作权限分析
根据责权统一的原则，核查任职者是否具备完成工作任务的权限。如果不能行使正常的工作委派管理权力，也就无法保证工作职责的履行。
（6）工作关系分析
通过工作关系的分析，可以了解工作岗位在组织工作中的位置或在工作流程中所承担的作用。明确本岗位于其它岗位之间的协作关系。
（7）工作环境条件分析
完成工作时的特定环境及危险性。
4．工作分析与工作设计
在工作分析的基础上，对工作进行再设计的过程，也是人力资源管理的一部分。根据工作流程、工作投入、工作产出等分析结果进行工作任务的调整和重新安排，其目的是为了降低人力资源成本，提高人力资源的利用率和组织效率，以便更好地完成组织目标。
四、工作岗位分析的结果——岗位说明书的编写
1．工作标识
工作标识包含：工作名称、所属部门、直接上级等信息。
2．工作概要
工作概要是对工作总体职责、性质的简单描述，因而可只用简单的语句勾画出工作的主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。在进行部门工作核查、分配任务时，这中间要描述尤为有用。同时，通过对工作概貌的描述，新上岗的职工能对岗位主要职责有清楚地了解；在招聘过程中也能用此信息向应聘者展示工作的概况；而且在发布的招聘信息中，一般仅给出所招聘岗位的主要职责。
市场部信息管理员工作概要 组织公司及业务部门参加展览会
刊登广告，进行市场调查和信息收集与处理，完善公司的形象宣传和产品推介
建设、维护、管理和推广公司的网站
建立本部门的文件管理系统，规范管理部门所涉及的文件
负责市场部ISO9001归口要素管理的部分工作
完成本部门日常或临时以及其它部门临时交给的任务 3．职责与任务
工作职责和任务不分列明了任职者所从事的工作在组织中承担的职责，所需完成的活动或工作内容，在必要的情况下可以列明某些活动的要求。
职责时任职责者在组织中的特定岗位上担负的责任，任务是为了履行职责需要做的事情。任务是职责后面描述的工作，每一项任务都有起因，因此，对于任务的描述可采用三段式：一根据、二做、三（期望）达成。
在对职责和任务进行描述时，需要注意以下几点：
（1）以动词开头，在动词前面，可以认为隐含了“本项工作负责”一词，需要时，也可以“负责”开头。有关工作分析中的一些常用的动词如下：
获得控制编辑操作安置管理商讨订购组织寻找
分析设计通知执行销售回答发展发动计划指导
评估分配解释编写培训计算检查制作建议访问
修理估计研究处理回顾通知建立维持测试
（2）在动词后食用简短的短语，说明动词处理的对象，如“保管公司印章”，在描述中，尽量避免使用形容词，如“最好的”等，因为如果在工作说明书使用形容词，几乎每一项任务都可以用形容词堆砌而成，从而可能使需要承担的工作处于不重要的地位。
（3）在职责和任务项目排序中，按工作岗位的职能任务完成顺序或职责、任务的重要性进行排序，或按职责、任务的时间顺序排列，确保工作描述更为系统化。在某些情况下，可以用工作中相应的工作流程作为排列的顺序，如下表。
设备采购员的工作职能 1．根据公司各部门的要求，需要增加、更换设备时，按照公司实际能力，判断需外部采购或内部加工制作
2．根据外部采购需要，收集内部、外部资料，进行采购设备的立项
3．采购设备时，跟踪供应商报价，提供资料，负责生产设备的推荐，协助组织设备认证会，为上级决策提供帮助
4．设备采购后，监督供应商对设备进行安装和改进，根据认证结果，提交设备完好认证报告，并根据工艺活设备情况制定操作规程，交付使用者使用
5．设备发生故障时，安排内部人员对设备进行维修或请供应商及其他人员维修设备，并跟踪结果
6．为设备提供保养、定期检修计划。跟踪设备使用情况，直至设备报废
7．如需采购特殊设备，须向有关部门进行特殊设计的报装
8．根据公司内部客户的电话修理申请单，修理公司内部电话；办理外部电话报装手续及跟踪
9．根据需要，向供应商下大部分设备配件的零星采购，验收并办理相关的财务手续
10．向社会部门检验所申特殊设备的定期检测 （4）在各项职责后，可要求注明该项工作在整体工作中所占的时间百分比和相对重要性，用以衡量、分析工作中的时间分配与职责的重要性。
（5）如果可能，需要著名工作任务应完成的时间、应达到的工作结果，以便于任职者对于工作要求的结果有清楚的认识，有利于对工作进行检查。对工作结果的要求可以从数量要求、质量要求、时间要求、成本要求等几个方面进行衡量。
（6）选用专业化的词汇表达：工作的种类；复杂程度；技能要求程度；认知这对工作和各方面所负的责任大小。通常情况下，较低职位的工作任务较为简单，易于确定其工作任务及工作的操作流程的细节，变化不大而相对高级的职位则包含更多得不确定性，只能确定工作的大概范围或框架，具体的工作要求需要在具体的环境中确定。
总经理岗位职责 一、负责制定和实施公司的发展战略
1．负责制定公司的年度发展计划和中长期发展规划，向董事会提交年度经营计划；执行董事会的各项决议。
2．负责规划、指导公司的业务开展，并监控实施过程。
3．围绕企业发展战略，进行国有企业改革、创新。
二、掌握市场和环境的变化，实时调整公司的组织构架和资源配置
1．掌握市场动态，了解相关行业的技术发展，引入新的技术和管理模式。
2．及时了解政策环境变化，对公司的组织构架和业务结构进行相应调整。
3．围绕公司的核心业务，优化组织公司各种资源，增强公司的市场竞争力。
三、协调内部关系
1．建立公司管理制度和工作流程，完善管理体系
2．及时了解生产经营的进展，根据需要处理突发事件及例外性的工作，保证生产经营的顺利进行
3．主持公司的办公会议，协调生产经营管理过程中的重要事项
4．了解员工的思想动态和工作情况，帮助解决员工工作、生活中的实际困难
四、改善公司的外部环境
1．向上级公司和政府部门汇报公司的生产经营情况，争取政策支持
2．与相关单位保持密切联系，了解客户对公司的产品、服务的满意程度
3．向外界宣传推介公司宗旨、战略、业务，树立公司良好的外部形象，扩大公司的客户基础。 4．工作联系
工作联系表明该岗位的任职者与组织内外岗位工作关系所发生的联系。工作联系的信息一方面描述任职者必须面对的各种工作关系，另一方面列举工作联系频繁的程度，接触的目的和重要性。
5．绩效标准
根据工作职责、任务和内容的要求，在工作说明书中还可列明对每项职责、任务的绩效要求。有些岗位可以较容易确定产出的标准，但有的岗位不容易。
对工作说明中各项职责、任务的绩效界定能形成具体工作岗位的业绩标准，基于工作岗位职责的客观性、具体业绩考核体系比基于对任职者工作态度的主管、抽象评估体系更为有效。
6．工作条件
工作环境条件信息表明工作岗位对任职者的身体、生理、心理（危险性）要求，以便作为补偿性因素考虑。
7．岗位规范（岗位任职资格）
岗位规范提供成功地完成某项工作的人应具备的条件方面的信息，如教育、培训、经验及特殊方面的要求。它展示什么样的人能被雇来从事这项工作，需要进行哪些测试证明应聘者的能力素质。
一般情况下，岗位规范作为工作分析的结果，与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动。岗位规范是对工作说明书的补充，他需要说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件、心理素质。
在制定岗位规范时，可以针对工作说明书中的每一项职责，问“为了完成这项工作，需要任职者具备哪些知识、技能、能力，需要具备何种工作经验或何种国家、国际认可的资格证书，需要具备何种身体条件、心理素质？”通过对每一项工作职责、任务的回答进行综合、整理，可以得出岗位规范的总体内容。
岗位规范包括以下方面的内容：
①知识背景（教育程度、知识结构、专业类型）
②与工作相关的工作技能、能力体系
③所需上岗资格（国际或国家认可的资格或组织内部鉴定的资格）
④所需工作经验（工作经历）
⑤所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备
⑥对任职者特殊的要求
从工作说明书确定岗位任职资格示例：某服装生产、销售企业的副总经理的岗位规范:
工作说明书 一、工作概要
负责公司服装业务进出口、内销的生产经营管理、监控工作。
二、岗位职责
1．根据公司的经营战略和年度经营目标，组织、指导公司服装进出口部门、内销部门制订年度工作计划，统筹安排各部门的工作任务，开拓相关业务重点市场，确保公司年度经营目标的实现。
（1）组织、指导公司服装进出口、内销业务部门制订年度工作计划，审核后提交公司，并监控器工作计划的实施，协调各方面工作，解决经营中的关键问题。
（2）了解市场信息，指导、参与公司服装进出口业务的拓展工作，收集有关行业、政府政策变化及服装进出口市场发展方向，及时指导进出口业务的工作和发展方向。
①收集同行信息，直到制订本公司的竞争策略并指导实施；
②维持与关键客户的联系，参与业务洽谈，解决业务拓展中的重大问题；
③参加展览会、展销会，指导、参与内销业务的拓展。
（3）了解市场信息，指导、参与内销业务的拓展。
①收集国内相关服装市场的信息，指导公司内销业务的工作和发展方向；
②收集市场信息，指导、参与服装内销业务的销售渠道，管理销售网络，确保资金回笼。
2．根据公司的生产经营计划，指导生产厂的工作，解决生产中的重大问题，协调内部、外部关系，确保生产计划的完成。
（1）根据公司的现状和生产要求，指导生产部门制订完善的生产管理制度，提高生产管理水平；
（2）根据公司的业务状况，指导生产部门制定生产计划并监控实施；
（3）及时了解生产过程的信息，协调内部、外部关系，解决生产中的重大问题，确保按客户要求完成生产计划。 岗位资格要求 一、品行要求
1．责任心强，遵纪守法
2．性格开朗，善于沟通
3．进取心强，勇于开拓、创新
4．能吃苦耐劳，承受较大的工作压力
5．具备脚踏实地的工作作风，能解决实际工作中的问题
二、学历资格
1．本科以上文化程度，服装相关专业；若非服装相关专业，须在服装制造、销售等相关行业工作六年以上
2．具备中级或相当于中级的任职资格，如工程师、经济师
三、知识结构
1．熟悉服装加工基础知识（原料、成本、利润、工艺、设备）
2．具备服装加工流程的知识：服装成形、关键部位及难点对生产、成本的影响
3．熟悉国际贸易的基础知识：贸易合同、常用条款、信用
4．掌握市场营销及营销管理的知识：客户开拓、谈判、营销网络管理
5．具备企业管理的知识：产、供、销、财务控制、成本控制
6．具备一定的财务管理知识：对新业务、营销模式进行财务分析，降低风险
7．具备一定的英语水平，大学英语四级以上，能用英语与客户交流
四、能力要求
1．计划能力能根据公司的经营计划，指导所辖部门制定相应的工作计划，并监控其实施
2．信息收集与处理能力通过各种渠道收集有关客户、市场、政策等各方面的信息，并能归纳、分析、指导部门的工作开展。如团体服务客户对服务的需求，、竞争对手的服务方法与质量、市场销售状况与趋势等
3．公关能力能维持与重点客户的关系，保持沟通渠道的畅通
4．开拓能力能指导、参与所辖业务部门不断开拓市场、挖掘潜力，提高竞争力
5．谈判能力能指导、参与业务谈判，根据客户的要求和公司的生产经营能力，为公司争取合理的业务，创造利润
6．协调能力能协调内部各部门的关系，保证生产经营的顺利进行
7．分析问题、解决问题能力面对复杂问题或突发事件，能正确分析问题并及时解决问题。如生产成本控制、重点客户的产品质量问题、生产部门的生产进程协调等
8．领导能力能领导员工全新投入工作
五、经验要求
1．从事服装加工、制造业务年以上的工作经验，最好具备服装加工的操作经验
2．担任相关行业中层以上管理职位两年以上的工作经验
六、身体要求
精力充沛，能按工作要求承担较重的工作 根据该职业的任职资格，可以用学历、任职经验对应聘者的应聘资格进行筛选；用应聘者的背景调查对品行要求进行考证；用知识、能力要求作为笔试、面试、技能操作考核的测试项目设计；对应聘者进行全面的考核，最终选择合格的应聘者。
8．分公司核算会计及成本会计岗位说明书示例
分公司核算会计及成本会计岗位说明书 一、工作概要
组织编制本分公司的财务计划和预算并监督执行，负责本分公司的会计核算，编制本分公司的会计报表，为总公司及分公司提供本分公司的会计信息及财务资料；负责本分公司成本核算，为本分公司的会计核算提供成本资料，负责办理本分公司的有关税务事宜。
二、岗位职责
1．根据本分公司的业务经营发展计划，在分公司主管人员的指导下，编制本分公司的财务计划和预算（现金预算、成本预算），及时向上级（分公司主管人员、总公司财务部）反映预算执行情况，使财务工作正常有序运作。
2．负责本分公司的会计核算，为总公司提供会计信息和财务数据，提供汇总会计报表的基本信息。
（1）负责执行本分公司的帐务处理，编制会计报表，针对会计报表进行相应的财务分析。
①编制原始凭证：审核原始凭证的合法性及规范性，根据审核无误的原始凭证编制记账凭证。主要办理以下业务：
本分公司人员的费用报销凭证
编制并登记销售发票记账凭证
编制期末转账凭证
②登记明细账及总账。根据记账凭证登记明细账，并根据明细账登记总账。形成清晰的帐目记录。主要办理以下业务：
登记明细账
登记总账
③编制会计报表。根基记账凭证编制科目汇总表，根据总账编制资产负债表及损益表。并根据总公司的要求，每月编制费用分解彪、经营状况表、工作总结、本月现金流量表、下月现金预计流量表、科目汇总表、发票使用情况表，应收账款账龄分析表、存货分析表、结算往来划转明细表，为总公司的会计总账报表提供依据。主要办理以下业务：
编制科目汇总表
每月5日前完成资产负债表、损益表、结算往来划转明细表、发票使用明细表
每月8日前完成存货分类明细表、应收账款账龄分析表
每月10日前完成费用分解表、工资考核计算表、预算完成情况表
每月15日前完成月度现金流量表、下月预算现金流量表、财务状况分析、上月工作总结
④对所编制的会计报表进行相应的财务分析
根据报表，对本分公司每月的财务状况进行基本分析，分析的内容主要包括：
当月收入、成本费用、税金、利润计划的完成情况分析
当月现金流入、流出情况分析
应收应付账款、存货情况分析
与上年同期相比收入、成本费用、税金、利润的比较分析
当月及本年的预算完成情况分析
报表的主要指标分析，包括应收账款周转率、存货周转率、营业经利润率、成本费用利润率等。
（2）销售及利润的核算
①销售的核算
按照分类核算和加强管理的要求，设置“分期收款发出商品”、“产成品”、“产品销售收入”、“产品销售成本”、“产品销售费用”、“产品销售税金及附加”、“其他业务收入”、“其他业务支出”、“本年利润”等明细分类账进行销售核算。
进行出货管理和销售发票管理。将每张出货单的信息输入销售明细账中，开局销售发票后登记开票日期及凭证编号，收款后注明收款日期及凭证编号。登记发票领票人。
②利润的核算
经过销售核算，将全部销售收入减去全部销售成本与销售费用，减去全部销售税金及附加计算出全部销售利润。
销售利润计算出来之后，扣除营业外收支的支出净额（如收入大于支出，则加上营业外收入净额）减去投资净收益，核算出本期的利润总额。
（3）成本及费用核算
①划清各种费用的界限，核算每月的产成品、半成品的进、领、存的数量，计算出各种产品的实际总成本和单位成本，以保证成本核算的正确性。
②按成本核算办法的规定归集与分配生产费用。核算每月的材料、工资、其他生产费用。直接费用直接计入对象产品的相应成本项目，对于缺乏必要计算依据的费用和各种间接费用则按一定的比例分配计入各受益产品的相应成本项目。每月末编制材料领用表及分配表；编制工资分配表；编制间接费用分配表（包括水电、场地、设备折旧费用等），以便进行分公司的成本核算。
③计算产品成本。根据材料及人工、费用分配表，按成本计算方法计算产成品及半成品的成本。
（4）材料的核算
①对购入材料的核算
审核原始凭证，审查发票、账单等结算凭证，及时办理结算手续，核酸采购成本和费用。
将材料进仓单输入材料账，并要求物料部门在每张发票上注明进仓单号；审核进仓数量及单价，无误后签字确认。并将发票复印后留查。总经理签字后根据客户信用期送总公司付款。月末与总公司核对材料进货和还款。
②对在途材料的核算
督促清理催收在途材料，对已验收入库结算凭证未到尚未付款的材料，月终时进行估价入账。
③对领出材料的核算
控制材料的领出业务，审核领出材料的用途，与各领料部门及时进行结算。月末编制材料领用及分配明细表。
④对库存材料的核算
定期或不定期对库存材料轮番盘点，以保证帐、卡、物三者相符。年终进行全面清查。对盘盈盘亏和报废的材料，查明原因，分别不同情况，报批准后处理。
⑤对委托加工材料的核算
对委托加工材料的发出、收回、结存进行登记核算。尤其是回收时，结算清楚消耗数，并经常注意清理。
（5）固定资产的核算
负责本分公司固定资产的帐务处理及核算，反映固定资产的增减变动情况。
①固定资产增减的核算
固定资产增加的核算主要包括固定资产的购置、自营建造、出包建造、其他单位投资转入、融资租入、接收捐赠、盘盈等的核算。
固定资产增少的核算主要包括固定资产的转让、出售、毁损、报废、盘亏等的核算。
②固定资产折旧的核算
根据公司固定资产核算办法，根据固定资产的类别、折旧方法、折旧年限、残值率、折旧基数等基础项目，准确计提固定资产折旧。
（6）工资及其附加费用的核算
工资的核算包括应付员工工资、代扣款项以及实发金额的核算。
①办理员工工资发放业务
计算应付员工工资，代扣款项（社会保险、住房公积金、其他代扣个人款项）及实发金额。
编制工资发放表报总公司人力资源部及财务部审核发放。
向未能办理工资卡的员工发放现金工资。
编制工资汇总表，以便据以进行工资分配和账务处理。
②工资分配的核算
每月月终，按照工资费用的不同用途对工资进行合理分配，主要包括以下内容：
对直接参加产品生产的人员的工资，直接计入产品成本。
对直接或间接为生产服务不能直接归入某种产品的人员工资，先归集后再按一定的方法分配到产品成本中去。
对为员工的福利事业服务的人员工资，在应付福利费账户核算。
对行政管理人员、长期病假人员、离退休人员工资，在管理费用中核算。
核算工资的附加费用，包括应付福利费、工会经费、教育经费、保险、住房公积金的核算。按规定的要求和计提比例计提各项费用，编制“按工资总额的%计提各项费用明细表”，根据表中数字在相应的地成本费用科目中进行核算。
（7）往来账款的核算
①应收暂付款项的核算
根据公司的制度及经有关领导审核、签字后的凭证办理应收款项的付出业务，按时清算备用金、差旅费等应收暂付款项。
②应付暂收款项的核算
对应付暂收款项及时进行清算，为维护公司信誉，不无理拖欠他人款项，及时足额上缴应交税金。
③每月月末进行结账并将总账、明细帐余额进行核对，以保证帐账相符。每季对全部往来款项进行一次清理。在清理过程中，查明应收未收账款的原因，同时向对方发出通知，再次办理结算手续。对于债务部分，根据资金状况有计划地进行清还。
④处理与总公司的往来事项并与总公司核对帐目。
3．负责会计凭证、报表的档案管理，保持会计凭证及关键资料的完整性。
按会计、税务制度的要求整理、装订、保管凭证、报表，建立相应档案，按所需期限保管档案。
4．负责印鉴保管
根据印鉴必须分开保管的原则妥善保管印鉴，必要时按原则使用。
5．按时、按质完成总公司财务部布置的其他工作。 五、工作岗位分析与人力资源规划
1．人力资源规划目的
①明确公司的职能部门设置与部门职责；
②根据公司目前的业务发展水平确定各部门岗位编制；
③根据公司的业务要求制定各部门工作岗位说明书，明确岗位工作职责、工作业务、技校标准；
④根据岗位说明书制定岗位规范，明确对任职者的资格要求。
2．人力资源规划的过程
人力资源规划是一个组织中人力资源管理计划的起点，它视为尽力保证组织以较低的成本在未来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作。
人力资源规划一方面反映的是组织适应环境的变化，如组织在开拓全新的业务领域时，首先需要配备一定数量的专业技术人员。第二方面，通过人力资源规划，组织能以低成本获得所需的人力，充分发挥现有人力的作用，员工也能根据组织发展的需要，建立自我发展方向与目标，在实现组织目标的同时实现自己的发展目标。例如，如果员工了解到组织会从一线提拔优秀的员工作为管理储备人才时，会促进员工提高工作积极性，增加工作投入，提高工作质量和产量。
组织的人力资源规划是与组织的战略规划，根据不同时期的经营目标，进行某一特定时期的人力资源规划，预测该时间结点的人力需求、供给，制定相应的人力资源计划满足组织潜在的需要。
3．人力资源供给预测
人力资源供给预测是全面、充分掌握组织内现有人力资源的背景材料，预测在未来一段时间内组织内能提供的人力资源情况。
为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要通过人员和插队组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可以调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。
4．人力资源需求预测
人力资源需求预测是一组织的战略规划目标和发展计划、经营目标、工作岗位、工作任务为依据的。需要量取决于组织的生产、服务需求以及投入、产出之间的要素等。如扩大生产、增加产品和服务，人力资源需求量增加；工作效率提高、自动化水平提高，人力资源需求量减少；工作岗位的科技含量较低，所需要的员工素质、技能相对较低等。
（1）影响组织人力资源需求的因素
组织内部因素：包括组织发展对人员的数量和素质要求，现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等因素。组织内部因素可根据组织的中、长期战略规划和短期计划进行。中长期战略规划指明了组织未来的发展方向和可能的规模，包括组织在5至10年内可能发展的规模和可能进入的业务领域。根据中长期战略规划，人力资源管理部门需要了解组织在未来可能的人员类型需求的变化；组织的短期计划明确了组织在1至2年内可能的规模和业务领域类型变化的更确切的数字，人力资源管理部门可根据具体的计划数量要求组织内部各单位进行近期内的人员需求变动计划。
组织外部因素：包括宏观的政治、经济环境对组织发展的影响，市场竞争状况对组织整体的影响，技术发展水平对组织的影响等因素。
（2）人力资源需求预测的方法
具体的有：现状预测法、经验预测法、自下而上法、统计学法等。
六、工作岗位分析与招聘
1．工作分析与招聘信息
在以下情况需要人员招聘：业务发展，现有人手不够；组织现有人员流失；关键人才短缺。
通过工作分析：
①明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。
②明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选；
③为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选拔合格的应聘人员。
通过工作分析确定招聘岗位的信息可能需要了解以下方面的信息：
1．岗位的目标和意义是什么？
（1）为什么必须设置这一岗位？
（2）这个岗位需要达到的目的是什么？
（3）这个岗位的工作结果对组织完成组织目标有何贡献？
（4）这个工作岗位需要承担的职责是什么、必须达到何种结果、需要完成哪些工作任务达到目的？
（5）对此工作岗位的投入是什么？是否能为组织带来更大的收益？
2．岗位在组织机构中的位置、需要处理的上下级关系是什么？
（1）工作岗位所属的部门是什么？工作岗位在部门内的位置如何？
（2）工作岗位的直接上级是哪个岗位？
（3）此岗位的直接下级是哪些工作岗位？各下级工作岗位承担的工作职责和工作任务是什么？此工作岗位的任职者是如何管理下属的？下级工作岗位的任职者是什么类型的人员，需要此工作岗位的任职者具备何种管理能力？
（4）此工作岗位在工作中需要与哪些内部、外部客户联系、需要达到什么结果？
3．此工作岗位对任职者需要具备何种类型及程度的技术知识、管理能力？
（1）岗位的指示要求是什么？需要何种专业知识的人员承担？
（2）工作岗位所面临的专业技术问题是什么？需要何种技能的人员解决专业技术问题？
（3）工作岗位所面临的问题集中在某一专业的技术领域还是涉及到多个技术领域？是否需要任职者具备多种专业知识和技能？
（4）岗位的指示、技能要求对任职者的专业资格要求是什么？在目前社会环境中，何种类型、何种程度的人员可能具备足够的知识？
（5）岗位的管理对象是哪些人？直接下级的工作中常见的问题是什么？需要任职者如何介入到管理工作中？需要任职者以往经历中具备何种管理经验？
（6）岗位任职者日常处理的工作任务是什么？如何评价应聘者是否具备完成工作岗位任务所需的能力？
（7）工作岗位的权限是什么？任职者拥有何种权力处理哪些类型问题？如果工作中出现失误，损失是什么？需要任职者具备何种类型的经验？举例说明任职者经常遇到的问题以及处理的难度。
（8）岗位任职者按何种程序和规则开展工作？遇到问题时，是否能向上级寻求帮助？
（9）任职者正常完成工作后，需要取得的预期结果是什么？又和标准衡量？
4．此工作岗位对任职者的职业道德有何要求？
5．此工作岗位对任职者的身体条件有何要求？
6．此工作岗位的任职者在组织内是否具有较好的发展空间？职业生涯的发展对任职者是否具有吸引力？工作对任职者的挑战是什么？ 2．应聘候选人资料筛选
对应聘者资料中已有的信息和通过其他方法了解的信息与岗位规范中的资格要求相比较，初步审查工作者是否具备应聘的基本资格。
在应聘者背景资料审查与资格筛选中，可以考虑用以下问题作为指导：
①应聘者的专业、学历、经验是否符合工作岗位的要求？
②应聘者资料中显示有关应聘者什么样的信息？
③应聘者以往有哪些工作成就？
④应聘者以往的工作经历是否显示出其自身的进步与发展？
⑤从以往的工作经历中，应聘者表现出哪方面的才能？
⑥背景资料中是否存在不实之处或前后矛盾之处？为什么？
⑦哪些背景资料能证明应聘者能胜任工作岗位的要求？为什么？
3．选拔测试
（1）选拔
选拔是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程。
人员的选拔工作是企业发展潜力的保障，如果不能挑选到足够合格的员工担任组织内的工作，或组织内的任职者素质太差，将影响组织长期目标的实现。
成功和有效的管理者会根据工作岗位的要求进行招聘、选拔和录用。录用不合格的应聘者对组织而言是整体素质和绩效下滑的开始。不合格的任职者不仅影响组织在客户心目中的形象，最终影响组织的业务发展，对组织本身的危害更大。不合格者不能胜任工作要求，工作质量低下，影响组织效率和员工士气。即使延长招聘选拔时间也要录用合格的员工。
选拔的方法有：面试、证明材料与履历核实、业务知识测试、认知能力测试、身体能力测试、工作样本测试。
对应聘者的测试结果的评估一般是在综合情境下进行评定的。在评估过程中，往往根据应聘者对应于工作职责、工作任务的胜任能力进行主观或可观的判断，判断应聘者是否能以最低成本、最高效率满足组织对任职者的要求。
（2）面试法
面试是通过选用招聘工作岗位中所需完成的典型工作任务、所需知识、技能要求询问应聘者，了解应聘者的实际工作能力。如果不能有效地组织，面试可能是不可靠的，而且效度可能也会很低。面试人员常犯的一些错误，会影响到挑选正确候选人的有效性：
·与其他候选人进行比较。而不是将每个候选人与实际工作的标准要求相比较。
·第一印象效应、听他们想听的。决定一般在前4分钟已做出。
·缺少计划、准备不足。用泛泛的了解背景式问题取代针对应聘者工作岗位要求相配合的问题。
·最早的和最后的印象最深。对中间的记忆模糊。记录不足够。
·倾向于寻找与自己背景和表现相似的候选人。
·对工作岗位没有足够的认识。
·过分看重负面信息。
·偏见、成见和旧观念影响判断。
·过于看重学术资格和技术上的技巧。
·面试着说得太多。
·不同的面试者以不同的标准评价候选人。
·不能建立和谐、轻松的气氛。
·让某一个特性影响面试者的决定。
·填补空缺的压力，趋向于降低要求。
（3）工作分析在招聘流程中的应用
招聘流程中的任务 工作分析在该流程中的应用 通过人力资源规划确定招聘需求
各部门根据需要提出招聘需求 通过工作分析掌握人力资源规划中人员配置是否得当
通过工作分析了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘岗位的工作职责、岗位规范 确定招聘信息 根据工作说明书和岗位规范准备需发布的招聘信息，使潜在的候选人了解对工作的要求和对应聘者的要求 发布招聘信息 根据岗位规范的素质（知识、技能等）特征要求及招聘难易程度选择招聘信息发布渠道 应聘者资料筛选 根据工作规范的要求进行初步资格筛选，以便选择适当的应聘者面试，以节约招聘成本 招聘测试 根据招聘职位活干好岗位的实际工作，选用适当的方法（操作考试、情景测试、评价中心），选用与实际工作中相类似的工作内容对应聘候选人进行测试，了解、预测其在未来实际工作中完成工作任务的能力 面试应聘者 通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作岗位的各项要求 选拔、录用 根据工作岗位的要求，录用最适合的应聘者 工作安置与试用 根据工作岗位的要求进行人员合理安置，根据工作岗位的要求对试用期的员工进行绩效考核，确定招聘是否满足岗位需要 七、工作岗位分析与培训
1．组织培训的需要
（1）培训的必要性
随着世界新技术革命的发展，知识更新的时间越来越短。1970年代初，美国有人调查后发现，1965年的大学毕业生在学校学到的知识，5年以后其陈旧率为45%，10年以后为70%。1976年毕业的大学生在校学到的知识，4年以后有一半陈旧，10年以后全部陈旧。因此，人们在青少年时期在学校学到的知识可受用终身的时代已不复存在。
美国的劳动部门也认为，职工仅靠在学校学到的东西是不够的，工人的熟练程度和技术水平在很大程度上要靠在工作期间的培养和提高。所以，任何人不管它具有何种学历，就业后都必须重新学习，以增强自己的知识和技术水平。
只有优秀的员工才能创造优异的产品和服务，才能提高组织产品和服务的附加值。
（2）培训和教育的区别
组织的培训是一个通过各种方式，使其成员的工作知识、工作技能、能力和其他与工作相关的能力方面得到提高，从而改变其工作行为，最终提高工作产出绩效的过程。培训与教育不同，两者的差异性主要体现在以下方面：
①教育主要侧重于知识的传授，而培训注重通过知识的传授而提高工作技能、能力，产生所需结果。
②教育衡量的是知识的获得，培训衡量的是技能和工作绩效的提高。
③教育有一个终点，而培训是永无止境的。
④教育是由社会发起的，而培训是由组织根据需要发起的。
因而，作为一种投资成本，培训要满足组织的需要，只有当培训满足了组织的需要时，组织才会不断地投入。对组织的员工而言，培训还需同时能满足个体的需要，个体才会对培训保持兴趣并重视培训，从而乐于参与培训。
（3）组织中培训的发展阶段
英国阿什里德管理系统的研究人员在1986年按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。在离散阶段，培训在组织中处于次要地位，组织对培训持放任态度，也不期望其回报，培训被看做是费用与支出，而不是投资。随着培训活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段，培训的组织化程度大大提高，与组织中各项活动的过程联系得更加紧密。培训的需求分析正是让组织的培训步入这一阶段，使培训活动与组织的整体发展配合得更为紧密。只有那些达到聚焦阶段的组织，其培训效能的发挥才是最充分的，在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能并且是一个完全连续的过程。
受组织目标和个人需要的影响，人们开始由重视正是培训转向为重视个人发展。
阿什里德模式中组织在不同时期培训的特点：
①离散阶段的特点
·培训与组织目标无关重要
·培训被看做是一种浮华或是浪费时间
·培训的运作是非系统性的
·培训是功利性定向的
·培训是培训人员的事
·培训职能只归培训部
·以纯粹的基础知识为主
②整合阶段的特点
·培训开始与人力资源的需求相结合
·是培训与评价体系形成一体
·既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性的内容
·由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题
·培训由培训人员承担，由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求随之扩大
·培训经理作为评价者参与到培训与发展中去
·班前班后培训代替了脱产培训
·培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可
·培训计划更多地考虑个人需要
③聚焦阶段的特点
·面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件
·培训与企业战略和个人目标相结合
·注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程
·专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域
·个人自行选择培训课程
·除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向性的
·采用新的培训方式和手段，开放和距离培训，制定自我发展计划等
·更加重视评估培训的效果
·部门经理开始对培训承担主要责任
·培训者的职能范围扩大
·将学习作为一个连续的过程重新加以强调
·允许失败并将其视为学习过程的一部分
（4）培训的益处
①培训对工作任务的益处
通过培训，使组织内的员工以最佳的标准方法来工作，促使员工掌握工作任务的最佳方法和期望产生的结果标准，使组织内的各项工作任务得以顺利完成。如果对完成任务的方法没有统一的工作程序或工作流程，许多人承担统一工作任务可能有很多种方法。各种完成任务的工作方法，一定有质量、时间、成本的差异，通过培训员工完成呢国工作任务的方法，能让组织节约更多的时间、成本，可以对组织中完成工作任务的方法进行审核、修订，实现组织内知识管理的目标。
②培训对组织的益处
通过培训，组织整体的素质得以提高，从而增强组织的竞争力；组织内的培训给员工提供了信息交流的机会。培训提供的不仅仅是知识、技能的传递，还包括组织整体观念的统一，组织文化的传授等重要过程，使员工按组织认可的方式开展工作。
③培训对员工个体的益处
通过选择员工参加培训，使员工的个人知识、技能得到相应提高，同时使员工感到在组织中受重视，产生更强的激励作用，使员工更积极地工作，完成组织中的任务。培训还可能使来自不同地区、不同部门的员工建立更紧密地工作联系，加强公司内部和行业内的交流，使员工可以获得更丰富的信息。
（5）组织内的培训方式
①在职培训
在工作过程中，通过实际操作、运行增强被培训者的有关知识、技能，是被培训者能更有效地完成本职工作。被培训者获得的与工作相关的知识、技能更为实用，更有利于绩效的改善和提高，培训费用也较低。主要有师徒传授制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼、讲座、自学、多媒体教学。
②脱产培训
不同培训方法有缺点对比
培训类型 优点 缺点 在职培训 1．培训内容与工作直接相关，对工作结果产生直接效果，并可解决工作中存在的实际问题
2．边干边学，使员工易于接受，能增强员工信心
3．能根据员工的实际情况因材施教，使员工更好地掌握工作技能
4．通过指导与被指导，使员工在工作中增强沟通，促进了解，建立良好的工作氛围
5．培训本身对指导者也是一种提高的过程，促进组织内的学习过程，形成良好的学习风气
6．成本费用较低，易于实行 1．可能只知道如何工作，对工作所涉及的专业知识、技能的系统性认识不够，因而不能举一反三，解决同类工作问题
2．新员工在初期直接操作中可能失误造成重大损失
3．指导人员培训的指导能力不足，影响培训效果
4．有时无法兼顾工作与培训，使受训者掌握的工作知识和技能不足
5．培训结果受指导者个人经验的影响，同样的工作内容、同一批受训者的培训内容、工作技能传授标准可能不统一，水平参差不齐 脱产培训 1．能系统地学习、掌握与工作相关的知识、技能，从而能全面地应用到工作中
2．培训的内容比较标准，方法比较统一，同一批受训者学习的知识、技能具有同一性。能选择最好的培训者进行培训，传授最新的知识、最优秀的工作技能与经验 1．某些脱产培训的内容与实际工作不完全符合，影响受训者的积极性，对工作效果不能产生直接影响
2．学习与工作相分离，成本费用较高
3．如果培训是的实际应用经验与技能不足以指导被培训者，脱产培训的内容在实际工作中的作用可能十分有限 2．培训需求分析
①培训需求分析的必要性
尽管组织和个人对培训都有需求，但培训需要投入。作为培训的最大投入者——组织，必须能衡量培训是否可以真的为企业带来有用的收益。在组织运作中，培训的一个主要目的就是帮助组织提高业绩表现，如果不能达到这一目标，那么培训是一种投资就会成为一句空话。
培训需求分析是一项系统的过程，通过对组织机构进行系统的检查与诊断，可以发现很多问题，有些问题可以通过培训解决，有些问题必须交给管理层处理。而培训需求分析的主要目的是确定哪些问题可以通过培训得以解决。
培训需求的存在仅仅在于员工不懂得如何做这项工作，如果员工懂得做这项工作，但不好好做，这种情况就不属于培训需求。
要保证组织的培训产生良好的效果，准确的培训需求分析至为重要，它是解决组织现有的问题，培训课程的设置以及产生优良的培训效果的基础。然而培训需求分析又必须以组织的工作绩效为导向，通过正确的分析结果，设置目的明确的课程，达到提高员工知识和技能的目的，改善员工在现任工作岗位的绩效，实现企业整体改善业绩表现的目标，同时提升员工的能力，使其为下一个阶段的晋升提拔做准备。
一些显而易见的培训需求
培训需求 所需要的培训领域 新员工入职 公司文化、组织架构、背景、政策、纪律、规章制度等
产品、设备、工作标准、安全
技能方面：专业知识
素质方面：电脑、英语、表达能力等 新任的管理者 管理技巧：团队精神、计划、授权、沟通、纪律问题、决策、时间管理、激励、领导才能
财务控制能力
战略思维：创造力、战略方向 ②进行培训需求分析的优势
·指引组织的培训方向，强调以完成工作岗位的工作任务为核心，以员工需要为核心的培训。
·明确组织整体的培训需求的先后次序。
·有利于在组织内形成整体的培训体系。
·是培训满足组织的需要和员工个人的要求，使培训更为系统化，更具规划性。
·能切实整理出与工作任务有关的关键知识和技能，简化教育培训的投入。
·有利于以工作任务的完成于绩效的提高为目标，衡量培训效果，不断改进培训。
·能有效地减少盲目培训的成本。
·使培训对组织成长与成就的贡献得到认同。
③培训需求产生的原因
培训需求的来源有三：一是组织中的每一位成员；二是组织中特定的群体；三是组织整体。产生培训需求的原因大致包括：工作变化——新设备、新方法、新流程、计算机化、重组、管理风格的改变、重新定位和立法的变化。人员变化——改变工作时、个人发展需要。绩效低下——员工技能、管理技能。
④培训需求分析的过程
培训需求分析的主要目的是寻找组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现。同时培训需求分析还需要运用专业知识与培训手段制定出最有效的解决方案。
如果未进行彻底的培训需求分析的培训，将不能满足工作需要，不能把学习内容转化到工作上，降低了培训的有效性，造成成本的浪费，还有可能引起对培训工作的负面影响。
在做培训需求分析的过程中，需要准确地了解一下问题：
·工作任务是什么？完成工作任务所需的知识、技能是什么？
·员工是否具备工作岗位所需的知识、技能？是否存在上岗前的培训需求？
·业绩表现问题存在吗？能否具体地描述谁存在业绩表现的问题，这些问题的具体表现形式是什么？如何能帮助员工解决这些问题?
·员工是否知道应该怎样做这份工作？
·员工是否了解工作的标准？
·培训相关的部分是什么？
·业绩表现的差距是什么？
·为什么会有业绩表现的差距？
·产生差距的原因是什么？
·产生产距的后果是什么？
·这些后果会有什么严重性？
·是否有培训需求？
·产生这些问题的因素、需要和任务是什么？
·首先最需要处理的问题是什么？
·培训需要安排什么？
·以前是否进行过类似的培训？是否达到了所需的培训效果？为什么仍需要培训？
⑤培训需求分析的方法
·工作分析
确定任职者的工作职责、工作任务，可列出每一项工作所需掌握、了解的知识技能点，确定培训的指导方向。如保险销售员必须掌握与销售有关的一系列指示、技能;
保险销售应掌握知识技能表
工作职责与任务 须掌握的知识技能 保险销售 1．保险的基础知识
2．本公司的保险产品知识（特点、优势、利益）
3．本公司的销售服务流程（保单签订、核保、生效、售后服务流程及规则）
4．竞争对手的产品知识
5．消费者心理知识
6．寻找准客户的技巧
7．接近客户技巧
8．向客户展示、说明的技巧
9．制作保险销售建议书的技巧
10．销售促成的技巧
11．处理客户拒绝的技巧
12．售后服务的方法和技巧 根据应掌握的知识、技能栏目中的每一工作活动的关键知识点、技能要求，再将其细化为通过培训员工需掌握的知识、技能。
·绩效分析
在绩效管理的过程中，可以根据工作分析的结果对员工履行工作职责、任务的程度进行衡量，判断员工已有的知识、技能是否与工作要求相适应，鉴别工作绩效不佳的原因是属于何种类型的问题，然后根据实际需要安排相应的培训。
业绩的重要组成部分以及潜在的培训需求
业绩的重要组成部分 培训需求 1．具体工作任务熟练程度
2．非具体工作任务熟练程度
3．沟通能力
4．所表现出的努力程度
5．维护个人纪律
6．促进他人和团队的业绩
7．监督管理、领导
8．管理、行政管理 1．根据完成任务所需呀，衡量员工是否具备了这些能力以及熟练程度
2．对公司整体运作的了解程度，是否具有配合其他同事或其他部门工作的能力
3．对任务及对组织中的其他人是否具备良好的沟通能力，包括书面和口头的沟通
4．员工是否具有积极的心态，全身心地投入到工作中，并努力做出连贯性积极表现
5．对公司的各种规章制度是否了解，是否能够遵守公司纪律
6．是否具有领导能力和团队合作能力，是否具有良好的素质
7．目标管理的能力，授权的能力以及对业绩表现的监控能力
8．是否具有基本的管理能力、设定目标、分配资源、解决问题、控制成本等 ⑥学习性组织的五项修炼
·自我超越：即辨别什么能力对个人是重要的。在此过程中，员工自我学习是组织学习的起点。通过个人学习、个人发展，使员工能做出更大的贡献，每个员工的更多贡献意味着组织更大的产能。
·团队学习：团队学习基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员说出心中的假设，从而进入真正集体思考能力的塑造过程。在团队中，个人扮演同事的角色并坦诚地一起努力去达到作为一个组织新的知识和能力水平，提供团队整体的工作能力。
·心智模式：指根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。个人必须能够以有利于学习和成长的方式进行思考，通过改变个人或团队固有的、潜在的思考模式，使个人与团队可能得到更好的发展。
·共同愿景：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力。通过对组织目标、未来愿景的共同认识，形成共同的使命感、愿景、价值观，使组织成员在为实现全体认可的、个人追求目标的过程中更加投入。
·系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。以上四项修炼中的每一项都依赖系统思考。正是将其他几项原则紧密结合在一起，才能形成一个理论与实践的整体。
当谈及“培训”时，人们往往将其视为一个正规的过程，由可操作且与绩效相连的目标作指导。大多数人认为“培训”是一种经过精确的学习和能给予一定的指导人员，如培训者、老师或者教练，通过正规的方式进行传统的授课方式的学习过程。
这种对培训的理解显得过于简单化，随着思考的不断深入，这种看法也发生了变化。排旬的方式可能多种多样，只要培训的目的是为了保证雇员获得组织在特定文化下去的发展所要求的知识、技能和思想，对培训的确认和理解就不会仅仅停留在粗浅的表面层次。通过更为系统化的程序可以确保组织对培训优先权的认识和执行，及对所产生的问题做出的快速反应。培训工作应当包括正式活动和非正式活动两个方面，同时组织内相关管理人员应当积极发挥在组织培训中的作用，并且创建一个有利于组织学习的有效环境，在组织中营造一种集体学习的氛围，促使组织有效地学习。
3．针对管理人员和保险销售人员需要完成的工作以及可能遇到的实际困难，该公司开发的培训体系包括几个部分：
首先是与工作任务相关的知识传授，如保险基础知识、销售基础知识、工作态度、产品知识等；其次是与工作有关的技能训练，如销售循环各阶段的技能介绍、角色扮演等一般性技能的培训；最后，待公司发展到一定阶段，再进行管理技能的提高培训，如怎样做好销售主官、制定合理的销售计划以及业务组织发展规划等较高层次的培训。
八、工作岗位分析与绩效
1．绩效管理的应用
（1）绩效管理的定义
绩效管理也被称为绩效评价、绩效评估、业绩考核等，是指根据一定的标准，对单位或个人在一定时间内产生的工作成绩进行客观评定的过程，其结果能为人力资源管理的其他方面如薪酬、员工关系等提供依据。
绩效管理的对象是个人或组织（团队），对应于从事不同工作的团队和个体，需要衡量的重点是“业绩”，不同的个体和团队的业绩需要通过工作分析确定。
不同的绩效考核针对的对象不同，绩效考核的目的不同，如针对任务完成程度、针对职位晋升能力或是针对人力资源开发。
（2）绩效管理的应用
绩效管理是人力资源管理过程中重要的评价环节，它能评价招聘、培训的结果是否对组织的绩效、个人的绩效、个人能力产生积极的作用，它用于薪酬管理中绩效工资的核定，可以确定能用于员工职业生涯发展方向的定位等多个方面。
①人力资源规划
在评价一个组织未来的人力资源需求时，必须了解组织在未来的某一时间结点需要的人力资源的数量和质量，清楚组织在该时间结点的人力资源供给情况。因此，在对组织未来进行人力资源规划时，最好能够描述组织内的员工，特别是重要的管理人员的发展潜力。长期、持续、全面的绩效评价有助于组织形成人力资源管理信息系统，更准确地预测未来对人才的需求。
②招聘和选择
绩效管理的结果有助于预测工作候选人的业绩。通过确定成功的任职者的特征，有助于提高招聘过程中测试的准确性。
③人力资源开发
绩效管理能指出员工在本职工作中对培训和发展方面特定的需求。针对员工完成本职工作的情况和本职工作的绩效标准，可以了解员工对培训的需要；针对员工未来的发展方向和员工实际工作能力的评估，可以协调员工在特定的领域开发所需的能力；根据对员工现任职务的履行情况和员工潜能的判断，还可以协助员工发展和执行职业生涯计划。
④薪酬方案与薪酬管理
绩效管理为薪酬的变化提供了合理决策的基础，因为基于绩效基础的薪酬方案比其他薪酬方案能更有效地激发员工的工作积极性。
⑤员工关系
绩效管理的结果能协助组织有效做出员工升迁、降级、岗位调整等方面的人事决策。
（3）绩效管理发展的趋势
绩效管理的最终目标是提高生产率、实现组织的目标。
①能力开发取向型取代记分查核型
绩效管理结果的使用不仅仅只是记录员工过去的工作成绩勇于薪酬管理、员工关系调整（升、降、调）等方面，而更注重将标准绩效与员工实际绩效相对比，找出差距与原因，提出改进计划，促使员工进一步提高工作能力，更好地发挥员工的作用。
②工作绩效基准型取代综合抽象基准
以往的绩效管理中仅仅在年底或某些绩效考核的期末，根据人们对评估对象近期的主观印象进行，评优选劣。而现代人力资源管理中，需要事前制定各工作岗位的工作绩效基准，在考核期内对预先制定的标准进行回顾与评议，看是否能按要求、按计划完成绩效，在绩效考核期末根据计划完成情况作为工作绩效的完成情况进行评估考核。这样就由以往对员工个人主观印象的评价转为对员工所任职位工作任务完成情况进行评价，评价结果更趋于客观、合理，这种绩效管理能更引导员工注重实际工作绩效的提高而不是仅仅注重与周围人群的人际关系的改善（印象分）。
③多向评价取代单一纵向评价
由单一的上级对下级评价转为包括自我业绩申报、自我评定、同级评价、客户评价、上级评价、下级评价等多种评价方式的组合，能更客观地反映工作绩效。
④双向沟通型取代主管中心型
由上下级共同制定合理的绩效标准，在日常工作中持续不断地反馈以修正工作误差，最终评价时双方认可评价结果，并根据实际情况制定绩效改善方案，这就是双向沟通性绩效管理取代以往仅由上级对下级进行考核计分的强制和定型绩效管理。
2．绩效管理中存在的问题
（1）绩效管理中存在的实际问题
①缺乏明确的工作绩效评价标准
②工作绩效评价标准不贴切或主观性太强
③工作绩效评价标准不现实
④工作绩效评价标准的可衡量性太差
⑤评价者失误
⑥反馈不良
⑦消极地进行沟通
⑧工作绩效评价数据的使用有误
⑨多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等
（2）解决问题的方法
以上列出的可能出现的问题中，需要进行评价的工作绩效是最关键的重点。未能明确实际的工作绩效无法对员工进行客观的考核；未能明确工作绩效标准就无法进行对比、衡量；非相关人员的评价不能提供有关工作绩效表现的客观评价，对实际绩效改善无益；主观的评估系统或评估指标会引导员工趋向于建立“良好的人际关系”而不顾工作中的实际情况。所有的这些绩效管理中的问题都需要通过工作分析解决：
①通过工作分析可以明确特定岗位的工作职责，从而明确特定岗位需要评估的绩效类型和范围。
②通过工作分析可以明确岗位职责基础上的绩效标准，让员工了解组织的期望和要求。
③通过工作分析可以明确岗位的相关工作关系，让适当的人参与绩效评价，有助于获得全面、准确的信息并促进工作绩效的改善。
绩效管理包括三个主要步骤：设定工作本身的要求、评价实际的工作绩效、提供反馈和制定改善计划以提高员工或团队的绩效，更好地实现组织目标。从绩效管理的流程看，绩效管理始于工作分析中对岗位工作职责和岗位绩效指标的确定。在绩效管理过程中，需要将绩效管理的目标与组织的目标紧密联系。
3．确定工作绩效的范围
（1）工作绩效作为一种产出
在绩效管理中，需要衡量的最直接的业绩就是工作的产出。能用于定义产出结果的有如下概念：履行的责任（职责）；完成的任务（活动）；产生的产品（数量、质量、成本、时间）。
利用工作分析制定岗位工作业绩要求的流程：
①明确组织业务类型、业务目标
②明确各部门职责与业务目标
③明确岗位职责
④制定清楚的岗位关键工作领域和关键业绩指标体系
⑤和定岗位绩效指标的标准
目标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。
（2）工作业绩作为一种行为
许多工作的结果并不一定完全是员工的行为所产生的，也可能有与工作的人或员工的行为毫无关系的其他因素在起作用（如经济环境变化引起业绩下降）。组织过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素，将注意力不适当地集中在结果上，会在对员工的行为要求方面产生误导。
在工作分析中，工作分析结果的细化程度，对绩效评估的结果会产生一定的影响。工作分析的层次有职责、任务、活动、流程的区别。例如：某企业招聘经理的工作职责中有一条“负责人员招聘工作”，因为工作说明书中只列明了职责，即表明了负责的内容，因此，相应于此的绩效评估标准是“及时为用人部门招聘到合格的员工”。但在某一次急需招聘企业人才时，由于客观上的原因（待遇低）而没有完成招聘任务。如果按照职责要求，即安工作业绩的直接结果来进行评估，招聘经理未能尽到职责。但如果在工作说明书中将“负责人员招聘工作”细化了工作活动，即“负责分析各部门用人需求，提出相应建议；选择招聘信息发布渠道及时发布招聘信息；筛选应聘的候选人资料；组织有效的选拔并办理相应的录用手续”。只有招聘经理及时、高质量地完成了招聘流程中的相关工作任务，并努力保证工作的结果，就应该评价其工作达到了业绩考核的要求。
4．确定工作岗位关键业绩指标体系
（1）确定原则
员工的工作可能不只包括一项任务，因此，为了制定客观的工作业绩评价指标，必须从员工的工作任务出发，分析员工工作中的关键工作领域和关键业绩指标，在各项关键业绩指标间分配权重，构成特定岗位的关键业绩指标体系。
在确定关键业绩指标时，注意把握三个原则：关键性原则、可控性原则、由于在某些情况下，工作的结果并不安全有员工所控制，因此可能的话，将职责分解为工作任务和流程或行为，以衡量员工在实际工作中的行为。
（2）确定示例
岗位名称：客户专员 工作职责：
1．负责新市场开发
2．负责外商来样管理（样品保管、编号、技术分析、报价）
3．负责与客户联系，整理各类信息并传达给相关部门
4．负责客户需要的新产品开发/改进的跟踪工作
5．负责追踪客户订货的按时完成与交付
6．负责按期向客户提供发票及追踪货款到帐
7．负责参加商务谈判及信息的整理、归档与传达等后续事宜
8．负责收集市场情报工作
9．参加出货评审
10．每季度收集客户满意度，提出相应的改进意见
11．每半年根据客户情况，做出市场预测报告
12．完成领导布置得其它事宜 关键业绩指标及权重分配：
1．为公司提供新客户资料供管理层评估/决策的数量及新客户开发可能的收益30%
2．老客户的订货任务完成率20%
3．根据客户需要提供开具发票，货款按时到帐率10%
4．客户的订单信息、特殊要求及时与各部门相关人员沟通的时效性与结果20%
5．外商来样样品/资料/技术指标管理信息完整10%
6．客户满意度调查执行的质量和市场预测报告的质量和准确性10% 岗位名称：境外采购员 工作职责：
1．负责根据采购计划，向供应商下正式订单，跟踪供应商的生产/供货进度
2．负责了解客户订单的要求，通知供应商准备可能所需物料，缩短采购周期
3．跟踪IQC检验供应商供应物料，对物料合格状况进行相应处理（合格进库，不合格退货）
4．负责开发新的采购资源，提交技术部认证新供应商的质量、技术、供应能力
5．对供应商供货情况进行每月月结，付款排期，收齐单据，交财务办理付款
6．根据月度采购状况总结供应上年度采购额，协助评价供应商交货期、交货质量等，提供情况给无聊部信息员，由信息员汇总信息上报经理，由经理根据以上指标确定供应商下一年度合作情况 关键业绩指标及权重分配：
1．下达采购计划的准确性与及时性40%
2．督促供应商按时/按质/按量交货30%
3．供应商的往来账目清楚，收齐所有单据或复印件，及时交财务部以办理付款手续20%
4．对本月采购状况进行及时/准确地总结，提供数据协助对供应商评估10% 岗位名称：生产部经理 工作职责：
1．负责生产过程的跟踪与控制、人员与设备的安全、工艺技术贯彻执行、环保因素的管理
2．负责装配工艺技术开发与工艺技术实施评审的管理
3．组织新产品试产项目小组对新产品的试产进行跟踪管理，负责新产品试产总结，提供投产决策信息
4．根据销售预测，制订设备需求计划，确定设备和工程立项。负责生产设备和实施的论证并报告，并跟踪生产设备的制造过程和组织验收
5．负责审批生产设备和设施调整和维修计划及动力资源调配，并检查实施情况
6．负责销售合同有关生产能力及生产布局的评审
7．负责生产部下发的管理程序文件的审核
8．负责工装夹具的制造和补充计划及使用情况检查
9．负责部门管理工作，安排部门人员工作调配，设定工作目标，制定培训计划、考核计划并实施，制定人才需求计划等管理
10．负责组织ISO14000的管理工作，申请、认证、组织协调、维护
11．完成领导下达的其他任务 关键业绩指标及权重分配：
1．生产产品质量（有关生产质量的客户投诉率与质管部的批次合格率），投入产出率，生产工时利用率，设备利用率，订单履约率40%
2．生产设备和设施的维护、调整和工程立项等设备管理和动力资源调配按期完成，费用不超出预算，质量符合要求20%
3．生产部管理的其他事项（培训、文件审核等与领导下达的临时任务）20%
4．ISO14000管理分期计划的完成及时，达到要求20% （3）工作业绩的权重分配
由于一定的工作岗位承担多项工作任务，因此需要对特定岗位上的各种工作业绩在岗位总体业绩体系中所占比例进行确定，这就是工作业绩的权重分配。它体现了各项工作职责、工作任务中岗位职责、工作任务重的相对重要性。
（4）制定工作业绩指标体系的评估标准
在工作分析过程中，制定工作岗位评估的关键业绩指标后，需要根据实际情况确定每项关键业绩指标的标准。确定标准的过程是上级和下级根据实际工作状况进行商定的过程，不同时期的各项关键业绩指标的衡量标准可能不一样。
（5）评估实施人员
在绩效评估过程中，理想的评估人员应该对所评估的岗位工作内容基本了解，在工作过程中有一定的接触，熟悉任职者在工作中的表现，并且对任职者在被评估期内的工作业绩有一定的了解。对特定岗位的绩效评估可由五类人员组成：直接上级、同级同事、本人、直接下级、其他相关人员。在绩效评估过程中可以在不同程度上征求各类人员的意见。
5．绩效评价的方法
（1）特性法
特性法是通过工作分析，筛选出特定工作岗位成功的工作人员应具备的特性，以便将现任职者的特性与应达到的标准进行比较而进行绩效评价。最常用的特性法是图尺评价法：
考核项目 评价尺度 工作业绩 优秀（10分） 良好（8分） 合格（6分） 不合格（4分） 很差（2分） 工作数量 工作质量 工作交期 工作方法 工作能力 杰出（10分） 超过要求（8分） 满足要求（6分） 未满足要求（4分） 较差（2分） 计划与决策能力 协调与组织能力 领导能力 解决问题能力 工作态度 杰出（10分） 超过要求（8分） 满足要求（6分） 未满足要求（4分） 较差（2分） 积极性 协作性 责任感 纪律性 评分总计 总分=各项得分之和/12 其他意见及说明： 图尺评价法比较容易开发，但在图尺评价法中，需要将工作分析中的关键业绩指标作为考核的项目才能切实地衡量工作结果，否则容易落入空洞、抽象的评价。
（2）比较法
比较法是通过被评价者之间的绩效进行比较而得出评价结果的方法。能将员工对组织的贡献度进行排序，常用于择优淘劣的评价中。
由于比较法考虑的是员工总体工作业绩的相对贡献的大小，因而具有一定的主观性，而且难以区分绩效贡献的程度。
（3）行为法
行为法是通过对员工完成工作所必需表现的行为进行的评价方法。他首先需要界定员工为完成工作所必须具备、表现的行为，然后检查员工的行为与标准行为的符合程度，由评价者做出判断。
（4）结果法
结果法是直接衡量任职者的工作结果于预定的结果吻合程度的评价方法。如对生产人员、销售人员最直观的量化工作结果衡量。
九、工作岗位分析与薪酬
1．薪酬的作用
薪酬是指员工被组织雇用，作为个人劳动付出的回报而得到的各种类型的经济上的回报、报酬。员工的薪酬有很多种体现形式，如直接经济报酬中的工资、薪水、奖金、佣金、津贴等，间接纪念馆及报酬中的各种福利待遇等。在人力资源管理中，员工的雇用、流动等劳动关系管理方面，新酬不是唯一的决定因素，但也是其中一个不容忽视的、非常重要的因素。为了使组织的任务顺利完成，组织必须能吸引、激励、保留有能力的员工。从对员工吸引和激励的角度来看，可以划分出很多重要的因素，如非经济因素中的工作趣味性、工作挑战性，从工作中获得成就感、个人满足感，可持续发展的工作机会等等，但是对大多数需要把解决生存问题作为首要工作目标的人而言，组织在很大程度上是通过报酬机制实现对员工的保留和激励的。
薪酬的职能主要体现在以下方面：补偿职能、激励职能、调节与吸引职能、效益职能。
影响员工薪酬的因素有社会因素、组织因素、个人因素等多个方面。
2．薪酬体系的公平性
Adams薪酬公平理论试图解释人们的公平知觉的形成。该理论指出，人们以两个因素为基础形成公平的信念：投入和成果。投入是指人们对自己所做贡献的知觉，成果获产出是人们对他们从所做的工作中得到的回报的知觉。如人们在工作中投入的技能、劳动，得到一定数量的薪酬作为回报。人们通过将他们的成果与投入比与另一个人的成果与投入比进行比较，从而判断他们的薪酬是否公平。通常人们会通过以下两种参照物比较公平性：
（1）不同组织中从事相同或类似具有可比性的工作的人。
（2）同一组织中从事同种价值工作的人及不同价值工作的人。
前者指外部公平性，后者指内部公平性。只有通过两种参照物对比后被认为是对等时，人们才会产生公平的知觉。
因此，在确定企业的薪酬体系时，必须考虑外部公平性和内部公平性，才能制定适当的薪酬比率，既有利于节约企业成本，又能吸引和留住企业的人才。通过薪酬水平的市场调查了解某种劳动力的外部市场薪酬比率，使企业的薪酬具有一定的竞争性。内部公平性是指企业内部同种职位间保持同一薪酬水平，以及在企业内部不同价值的职位间保持一定的薪酬比率，使雇员认为薪酬适当地反映了他们的“价值”。
在同一组织中，从事相同工作的员工的薪酬水平有一定的差异，势必引起员工的不公平感。甚至当工作岗位相同，工作绩效不同的员工获得相同的薪酬时，工作绩效高的员工也会产生不公平的感觉。
3．工作评价与内部公平
（1）工作评价
外部不公平可能导致员工的流失，内部不公平可能导致员工的工作积极性下降、工作满意度下降等各种潜在的问题，如减少自己的工作产出、消极怠工、破坏或浪费生产、工作材料等方式表达自己的不满。内部公平性是通过工作评价达到平衡。
工作评价（工作岗位评价）是在工作分析的基础上，充分收集工作岗位个方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果形成某一工作于其他工作岗位的相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的相对比率。
如果两个工作岗位所要求的技术、努力程度和责任是相同的，工作条件也大体相似，则应该付给同等的报酬。
（2）工作评价的意义
·通过工作评价，建立起一定的标准来进行内部工作岗位价值的评价、衡量，让员工了解各工作岗位的重要性与重要程度的差别，为解释薪酬差异提供理性的解释和可沟通的基础。
·在工作评价中可能用到的报酬要素的概念可以让员工清楚地了解组织为哪些因素付出报酬，如工作责任的大小、工作岗位的困难程度、工作环境的危险性等，有助于减少在相对工资等级上的不满，改善劳资关系和员工关系。
·为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段。对如果薪酬体系的内部结构是建立在工作评价的基础上，则修订起来相对较为容易，只需要对其关键的报酬要素或分配权重进行调整，就可反映组织的价值取向。对于新的工作岗位，只需根据岗位职责、所需技能、所需努力和工作环境等要素进行分析、判断，即可迅速确定薪资比率和在组织薪酬体系中的位置。
（3）工作评价的特点
·对岗位工作任务进行评价，而非对岗位的任职者进行评价。
·对岗位的特定工作任务对组织的贡献价值进行比较、评价的过程，而不是对工作岗位任职者的工作绩效进行评价。岗位的工作任务的重要性、难易程度在组织总体各工作岗位的同等特征对比下的相对价值。
·对同一组织内部同工作岗位间的相对价值进行评价，形成价值等级，是不同的工作岗位件具有一定的价值可比性，而非确定薪酬的绝对值。
4．工作评价的方法
（1）基本方法
可分为四大类：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
（2）工作评价中需要收集的信息
·工作岗位的责任是什么？包括在经营管理、科研开发、资金使用、成本控制、风险控制、设备使用等各方面的责任。
·工作岗位需承担什么工作任务？工作任务的复杂程度如何？是否需要任职者应用多个领域的专业知识？
·工作岗位所需要的技能是什么？每一种技能在本企业中共有多少种等级？本岗位所需的技能处于何种等级？
·工作岗位接受的监督指导程度如何？工作是在严格的监督管理下，按标准的程序进行，还是需要自主判断，选择自己的工作目标？
·工作岗位是否具有管理他人的职责？管理哪类、何种级别的员工？人数有多少？
·胜任本工作岗位需要何种正式教育水平？具有基本教育背景的任职者需要多少时间才能完成胜任工作？本岗位工作需要经过哪些专业训练？
·工作岗位的工作环境是什么？工作环境中是否存在令人不适的因素或有害物质？在不良的工作环境中需要工作多长时间？
·工作岗位是否具有危险性？如野外工作、工地作业、经常出差的危险等。
·工作岗位对任职者的心理压力有多大？任职者每天处于高度紧张的工作时间有多少？工作姿态对任职者是否有所要求？是否长时间处于疲劳的工作姿势，如弯曲、扭曲、斜立、蹲跪等？
·工作岗位对任职者是否有特殊的生理要求或工作时间要求？如对视力的等级或上夜班的要求。
5．各职位薪酬明细表
相关项目
职位名称 职位
代码 固定
薪金
(月) 现金
福利
(月) 奖金
提成
(月) 年底
奖金
(年) 非现
金福
利(年) 年龄
(岁) 直接
管理
人数 直接或
间接上
司数 相关职位
工作年限 总经理秘书 001 办公室行政主任 002 文秘 003 6．职位说明书内容
·职位目的：（请用一到三句话描述本工作为什么存在，以及本职位的主要工作目的）
·主要责任领域：（最多描述三到四个职责领域）
以下描述必须被包括在所有具有管理责任的职位说明书中。
·职位位置：（简要描述职位的工作关系领域，谁向该职位汇报，本职位监管哪些职位，承担哪些责任）
·组织关系：（简单描述本职位与组织内部和外部的工作接触及接触的目的）
·典型职责：（最多描述本职位担负的四到六项主要职责）
·所需资格/经历：（对承担本职位工作所必需的）
·所需技能/知识（对承担本职位工作所必需的）
·工作时间：
·工作地点和环境：
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