管理的组织职能华中理工大学管理学院廖建桥本章主要内容组织的作用组织的基本原则组织的基本形式分部制用人一.组织的作用有关
组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织有组织作主,你还怕什么呢?组织的作用确定部门确定人选确定职责确定联络二.组
织的基本原则分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监督分开1.分工分工的优点分工的缺点克服分工缺点的方法
合理的分工原则分工的优点及必要性亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可
达到四万八千枚分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工
作单调能力畸形官僚机构人浮于事克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构分
工的原则有无专业特长工作量是否饱满优点是否大于缺点常用的分部门的方法按人数分部按时间分部按职能分部按地区分部按
产品分部按过程分部按顾客分部2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度过宽的缺点控制幅度过窄的缺点控制幅度的定量方法控制
幅度的定性方法控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严
下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满
可做的事太少,无聊控制幅度的定量方法一般原则中上层 4-8人中下层 8-15人讨论:一个科只有三个人怎么办?控制
幅度的定性分析方法工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔小组多大合适当完成任务时，小组比大组
的效率高当寻找方案时，大组比小组好所以，用12个人或以上的找解决方案用7个人以下的人来决定执行开多大的会也可以这样定随着
人数的增加，组中每个人的贡献减小3统一指挥一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具
有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话
,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.统一指挥的含义一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的
单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划讨论:越级指挥怎么办?现场会反映了什么问题?书记和厂长到底谁大?4.责任与权
力权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责
任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊权力的来源上级赋给的权力来自下级(巴纳德的观点)下级了解命令下级认为
命令与组织目标一致目标与个人的观念没有冲突他们可以完成给定的任务管理者的责任执行责任与终级责任应承担的后果奖励惩罚
坐牢赔偿没有前途监督5.授权授权的必要性授权的优点授权的缺点影响授权的因素有效的授权授权的必要性人的能力(
时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性授权的必要法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有
足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事
下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益如何实行有
效的授权明确授权的范围确定最大的权限及可能带来的影响对被授权者有罢免权了解权授权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将
自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动
让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与
我进行联系决策阶梯授权给谁有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
罗伯特.卢比6.执行与监督分离没有监督的系统是正反
馈系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结
构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.执行与监督分离(续)案例分析党的领导企业内的监督机构党员会计
不需要出纳三.组织结构直线制直线职能制事业部制项目小组矩阵结构委员会1.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明
确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组2.直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的
统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾3.事业部制事业部迅速发展的原因事业
部的分部方法事业部的优点事业部的缺点如何有效地实行事业部制事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企
业要灵活(船小好调头)庞统的连环计现代管理的事业部制事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部的优点把总
公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才事业部制的缺点总部对
分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸
引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力4项目小组为了完成特定任务而临时招集在一起的人.优点:灵活,目的性强,
协调性好缺点:临时观念,对原工作的影响5.矩阵结构项目小组长期化优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好缺点:
双重领导问题适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等6.委员会委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.委员
会不是独立的组织机构委员会无处不在委员会是效率低下的代名词对委员会的批评据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊
的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。浪费时间不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
由一些个性鲜明的家伙把持提出水准最低的推荐意见鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定分散责任资金，时间的成本昂贵局限
在琐事上委员会的优缺点优点集体决策便于协调集团利益得到体现下级参与,有积极性缺点妥协方案决策较慢责任不清效率
较低如何发挥委员会的作用提高委员们的素质委员不能太多决策:4-9人讨论:5-15人走形式:15人以上提前做准备要有
一个好的主席或主持人五.人员选拔是用人唯亲还是用人唯贤?为什么会用人唯亲?怎样才能作人唯贤?1.用人唯亲用人唯亲
亲戚,亲信优点忠诚:便于指挥,不会出卖,不会取代自己熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜缺点相对能力较弱对非亲的反作用按
资历提升优点鼓励稳定给人面子资历隐含经验老年人比较保守(中偏上)缺点年青人被压制官僚机构人生负债与收益曲线人生
自我安慰第一定律付出-所得=贡献2.用人唯贤按业绩提升按能力提升如何用人按业绩提升优点对过去工作的肯定,
重要的激励方法业绩与企业的目标联系最紧缺点业绩衡量的科学性(外力作用)新的岗位要求不同的能力按能力提升什么叫能力?概
念能力人事能力技术能力选择标准又红又专迎接挑战优缺点有能力的人上得快,才能能得到发挥能力的评价没有说服力能力与
业绩的关系能力与态度的关系能力与绩效的关系彼特定律一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功.“人们往往
停留在自己不称职的岗位上”原因:新岗位的环境和要求与过去不一样.能力与态度的关系技术人员从事管理的几个不良习惯喜欢自己动手
“客观地”衡量事物不喜欢与人打交道内向阶段性地分析3怎样才能用好人客观公正的绩效考核体系人才测评理论与方法选拔程
序领导要没有私心一种管理人员能力测评方法学历:智力水平考试:理论水平建议书:本职工作,文笔,创新性,现实性绩效:已经证
明过的能力经验:实际能力的积累下级评价:领导艺术上级评价:完成本职工作能力面试:外表,自信.口才,灵活,知识面.经理
能力分布图从图中可以看出经理的强项在管人和出活，劣势在理论基础。结论：任现职是非常称职的，要提升则需要加强培训。本章讨论
题联系实际谈谈组织的作用.为什么说分工是管理和组织的第一原则?组织的基本原则为什么说起来容易,做起来较难?你向下授权吗?为
什么授权(或不授权)?我国广泛实行的责权利制度是责任与权力原则的一个进步还是退步,为什么?本章讨论题(续)直线职能制中如何处
理好职能与直线领导的关系?谈谈事业部流行的原因及条件矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?如何提高委员会的效率?分析一下
中国当前的用人原则及优缺点利润亏损年龄能力绩效能力态度好坏弱强学历考试思想考核工作经历服从领导面试效率人数命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题每个人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对每一个人都有负责你要求他们做决定由他们控制 |
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