六西格玛简介2010年6月28日什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉六西格玛案例分
享总体上说，六西格玛有三个层面上的含义它是考量企业运营水平在满足客户上的指标，六西格玛标准几乎完美地使客户满意，同时企业战略
从短期和长期角度与客户需求和市场保持统一。它是企业持续改进的方法论。在发现问题、分析问题和解决问题上，它形成了多个不同的套路和
模型。它是在以上基础上的管理体系，这种管理体系不仅有流程，更有全新的人员结构和集大成的技术、管理工具包。六西格玛第一层面的
含义：指标六西格玛好比什么...当六西格玛变成了管理体系，其意义远超过了数学指标的含义！我们只是借用了这个名称。六西格
玛第二个层面的含义：方法论企业在持续改进中究竟有哪几大类重要的问题？如何发现问题、分析问题和解决问题六西格玛第三个层面的
含义：管理体系涉及企业如何制定六西格玛战略和战术，解决如何把企业内部流程和外部顾客的要求联系起来的问题，解决人员和物资资源配置
的问题，解决技术和管理结构的问题其一：战略统一，自上而下（找到企业战略和市场统一的最重要过程）其二：组织动员，项目推进（搭
建六西格玛管理中人员结构的重要过程）其三：行动学习，加速培养（一边培养一边做项目）其四：加强领导，注重结果（考察财务收益指
标）自上而下地推进和项目选择：领导层所面临的挑战–将重点聚焦在巨大的“Y”上如何选项目的例子：–摩托罗拉如何剥洋葱
摩托罗拉推进六西格玛管理模式的人才培养模式提高整个组织的实力收获六西格玛的果实：越高处的果实越甜，但也越难摘到什么是六西格
玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉摩托罗拉六西格玛案例分享什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？
六西格玛在业界和在摩托罗拉摩托罗拉六西格玛案例分享总结：六西格玛文化的特征六西格玛团队是以顾客为导向的.六西格玛
项目产生高投资回报率.推动变革思想的发动机.知识应用的变压器什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在
业界和在摩托罗拉六西格玛案例分享摩托罗拉公司：六西格玛的首创者六西格玛的先驱六西格玛项目累积价值我们缺什么？设备
？人员？技术？资金？。。。。。。踏上六西格码之旅…“即便你在正确的轨道上,如果停止不前也会被超过”.
-WillRogers,Humorist关于六西格码您还有什么问题吗？“Leadershipisthec
apacitytotranslatevisionintoreality”WarrenG.Bennis16B
1.3B1.0B1.5B19863.5B700M600M600M1995358M115M1
9973.0B1.5B1996215M75M30M1997Black&Decker总金额200
1$2000$1999$开始年公司在过去20年全球所有的黑带项目共节约250亿美元!什么是六西格玛管理？六西格
玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉六西格玛案例分享你赶得上这个航班吗？…知道吗,无论多么巨大或艰难的问题，都总是
存在着解决它们的办法.即使一扇门关闭,一定会有另一扇通向未来的门会打开.……我热切期盼这扇门的另一边一定会有更多充足的机会!致
谢Reviewtheslide.Understandingwhatthebig“Y”is?Whatis
itwe’retryingtoaccomplish?Whatresultsareimportant?What
activitieswillhavethemostimpactonthoseresults?Anyoutco
mewearetryingtoachieveisthefunctionofacertainsetofv
ariables.Ourendoutcomeisafunctionofthefactorsthatdriv
eimprovementresults.Gettingveryclearonwhatyouaretrying
toimproveandwhichcriticalactionswillgetyouthereisthe
keytosimplifyingthegame.Note:Asabridgetolatermaterial
:distinguishthattheseXscanalsobeconsideredaslittleYsw
itheachYbeingaprojectmetric.Reviewtheslide.Thisslide
showsbyhistory,Motorola’scommitmenttocontinuousbusinessi
mprovementthroughuseofBBs&GBs.Motorolaintendstoaddover
1,000BBs&2,000GBs.Weintendtomakemiddlemanagerschampio
nsandGBs.ThishasbeenMotorola’sownlearningcurvewithSix
SigmaandprocessImprovementmethodology.Wewerethepioneers
ofSixSigmaandcontinuousimprovementmethodologies.Andwe’ve
learnedagreatdealinourjourney…Weinventedthemethodolog
yin1986.WesetagoalofSixSigmain1987Threeyearslater
welaunchedthefirstBlackBeltsinternally.Twoyearslaterw
esettheunheardofstretchgoalof10Ximprovementindefectsa
ndcycletime.In1998,whenourstockpricewasat38,welaunch
edaformalcorporaterenewalinitiativeandasthevehicletoac
hievere-alignment.Thecorporaterenewalstoryisverymuchas
toryofprocessredesignandrealignment.Weidentified8core
processesandfundamentallyredesignedeachofthemfromtheouts
idein,startingwithcustomerrequirements.In1999webeganop
eratingasanorganizationdrivenbynewrulesofengagementand
managedbythePerformanceExcellencebusinessModel.In2000we
acceleratedourownBlackBeltinitiativetocontinuetodriveb
usinessimprovementinternally.Andin2002weareusingwhatwe
’velearnedtoagainrenewthecorporation.Throughoutourjourn
ey,thenumberonethingwe’velearnedisthatSixSigmaisreall
yaboutbeingabletoquantifyresults.ManypeopleequateSixS
igmasimplywithdefectreduction,andwhiledefectreductionis
important,theprimarymeasureofSixSigmaisfinancialgain.W
henMotorolafirstimplementedSixSigmaweputtheemphasisond
efectreductiontoo.Therewereotherswhowishedthatwehadbee
nabletoputtheemphasisoncycletimeandtimetomarket,beca
usetheyknewthatwaswheretherealgainwasandasitturnedo
ut,theywereright.Reviewtheslide.ExamplesofSixSigmaper
formance,justtogivesomeperspective.Rightnow,weareexper
iencingthisnumberofwrongdrugprescriptionsperyear,resulti
ngingreatcosttothehealthcareindustry.Thepointisthehu
gedifferenceinqualityandthepotentialbenefits.Itispossi
bletoachieveSixSigmagoal.Infact,theairlinesareat8sig
mainlandingsbut3sigmainbaggagehandling.Joke:Iwasat
theairport&toldthebaggagehandlerthatIneededonebagtob
esenttoDetroitandanothersenttoKansasCity.Thebaggageha
ndlerresponded,“Wecan’tdothat!”ForwhichIreplied,“Whyno
t?Youdiditlastweek?!”We’vealsolearnedthatBlackBeltand
GreenBeltProjectsareattheHeartoftheHigh-PerformanceBus
inessSystem.StartingwithCustomer,MarketandShareholderreq
uirementsandbusinesssystemassessments,thebestSixSigmapro
jectsaddressthescorecarditemsrequiredtowin.It’simportan
tforProjectChampions,BBsandGBstodocumenttheirprojectgo
alsintheirownPC,andusetheDMAICmodeltoexecutetheirpro
jectssuccessfully.WhenBBandGBprojectsaren’tdirectlydriv
enfromScorecardgoals,theyruntheriskofsolvingthewrongp
roblemtothethirddecimalpointReviewtheslide.Alignmentb
eginswithleadershipteamusingscorecarddevelopment过程toclar
ifythe过程,identifytargetsandunderstandkeyperformancedrive
rs.TheperformancedriversaretheXs.Motoroladevelopedthe
Jumpstartprogramtogetthroughalignmentwithin2days.Motoro
lausestheMalcolmBaldrigebusinesssystemapproach–whereyou
applyeffortin7keyareasandbalancetheseefforts–isthek
eythatgivesyouthecapabilitytoidentify差距sandmeasureimpr
ovements.Don’tstartaprojectunlessyouknowit’salignedwit
hthese4elements(showninslide)!Reviewtheslide.Nowmobi
lizeteamstogoafterimprovementtargets.Makesureteamsarec
ustomer-focusedwhichleadstoclear-focusedprojectsandcharter
s.Teamsshouldultimatelybeabletodefinethebenefittothee
xternalcustomer.Thechallengeistobeabletoanswerthequest
ion:What’stheeffectonthecustomer?Ifline-of-sightisn’tth
ere,thenyouhavetoaskyourself,“Whyarewedoingthis?”Othe
rwise,youcouldmakeaninternalimprovementthatcouldresulti
ncustomerdistress.Thekeytomobilizingisprovidingfocus–
lackoffocusedactionwasoneofthedownfallsoftheTQMeffort
s.It’scriticaltogiveemployeesavalidreasonforengagingin
improvementeffortsbyrecastingthemintocustomerfocusedeffo
rts.Employeeshavetoseethatthereasonforimprovementeffor
tsistoimproveunderstandingofandexecutiononcustomerrequi
rements.Ifemployeesviewimprovementasonlyaboutreducingde
fects,costs,etc.,theyresist.Realempowermentisaboutsetti
ngclearboundaries,lettingpeoplegoandtrainingthemasthey
needit.Andaboutprovidingthetoolsandtrainingthatimpact
theresultsyouaretryingtoachieve…Reviewtheslide.Empl
oythe“actionlearning”methodologythatcombinesstructurededu
cationwithrealtimeprojectworkandcoachingtoquicklybridge
from‘learning’to‘doing’Provideexpertsupporttoteamsona
just-in-timebasisIntegrateprojectteameffortsthrougha“Ca
mpaignManagement”approachIntegrateProjectAssignmentWorkshe
etwithprojectcharterandbringinapplicationcoachinginaddi
tiontoteamtrainingtoimpactdesiredresultsChangeinsprint
s,notmarathonsDriveprojectstotimelyresultsSetdatesan
drequireteamstomakedates.Veryrarelydowegivemorethan6
monthstocompleteaproject.Successrequirestightclockmanag
ement!IntheMotorolaTQMworld,teamsweregiven11monthsto
operate…andourresearchhasfoundthattheyloseinterestwithi
n90days!…thelessonlearned:1yearistoolong.Youmustbea
ggressiveandusea4–6monthtimeframeforprojectstobesuc
cessful.Ifyougobeyond6months,you’llloosetheteam.Review
theslide.Toensuresuccess,youneedaregularcommunications
planandaclearreview过程,allalignedtothebusinessreview过
程.LeadersmustviablysponsortheteamsandprojectsConducti
ngregularandrigorousreviewofprojectsallowsteamstomakec
riticalmidcoursecorrectionsAndensuringthatproactivedialo
gueandknowledgesharinghappenamongteammembersandthroughou
ttheorganizationaresomeofthecriticalrolesthatleadersmu
stplay.Committedleadershipisakeyelementinrealizingorga
nizationalresults.Leadersfirstneedtopickthepriorityresu
ltsthatarecriticaltothesuccessoftheorganization,thenth
eymustdriveforthoseresults.MOTOROLAandtheStylizedMLog
oareregisteredintheU.S.Patent&TrademarkOffice.SixSig
maisaregisteredtrademarkandservicemarkofMotorola,Inc.A
llotherproductorservicenamesarethepropertyoftheirrespe
ctiveowners.?Motorola,Inc.2005.MOTOROLAandtheStylized
MLogoareregisteredintheU.S.Patent&TrademarkOffice.Si
xSigmaisaregisteredtrademarkandservicemarkofMotorola,I
nc.Allotherproductorservicenamesarethepropertyoftheir
respectiveowners.?Motorola,Inc.2005.今天的话题究竟什么是六西格玛管理？
你的企业是否比竞争对手有足够的竞争优势？---今天的竞争环境太恶劣了你的企业是否比竞争对手能更好的满足客户需求？---客户要求越
来越高企业之间如何衡量实力和市场表现的差异？---优秀的企业怎么衡量其“好”？六西格玛是衡量企业绩效的标准、方法论和管理体
系它把企业内部管理和客户联系了起来去衡量它不仅是一个质量概念它全方位管理质量、速度、成本指标管理系统方法论认识层级
业务影响指标六西格玛的三个层级的含义是衡量企业满足客户水平的指标体系，它反映了企业竞争力水平，六西格玛意味着每一百万个出错
机会中只有3.4个缺陷的企业表现为企业组织所面临的不同情况提供了不同模型的发现问题、分析问题和解决问题的方式企业组织的各项
资源（人、财、物）的整合配置系统，企业变革战略部署和战术实施的体系针对顾客的期望，衡量企业目前的绩效表现的水平每年至少54,0
00次用药错误处方。每周每电视频道出现27分钟的播出故障时间。每天奥黑尔国际机场发生五次过短或过长着陆。二十五年
才有一次用药错误处方。每周每电视频道出现2秒钟的播出故障时间。全美国所有机场十年才发生一次过短或过长着陆。六西格
玛品质等于三西格玛品质等于为什么需要六西格玛?不良质量成本质量%销售收入销售收入3–5%6Sigma销售收入
25–40%3Sigma为什么需要六西格玛？Y=f(X)您无法依赖质检来保证产品质量。6-Sigma带来管理模式
的改变您必须从初始设计开始到最终产品的交付自始至终地控制质量为什么需要六西格玛？经典的六西格玛方法论模型：DMAIC/DMA
DV 顾客需求主要过程度量业绩驱动因素记分牌开发过程将“记分牌过程”用作一个框架，竖立贴切的、“看得见”的改进
对象，将目标和相应措施统一起来。作为管理体系的六西格玛的四个大的工作重点：建立层级递进的团队和重点项目管理方法，鼓励员工全员
行动起来。将改进目标融入面向顾客的团队工作之中。 提供团队培训，促进所希望成果的实现。 将团队工作安排到重点项目之中，
同时具备如下内容：明确的团队宪章,成功的标准,严格的评审.加速成果实现的关键在于：运动规划时间管理在行动中学习
的方法（行之有效的完整套路）培训项目工作项目评审以项目选择、管理、评审和促进完成为重点的领导人才团队的作用和责任包括（财
务收益是必须考核的指标）：对项目的严谨评审看得见的支持持续的知识共享和积极主动的交流建立明确的优先排序组织及过程
的统一制订《个人承诺》与《发展》全面执行及时的顾客解决方案找出改进的主要方面顾客市场股东外部信息领导展
望业务系统评估实现成果，然后奖励通过过程和工具业绩管理明确职责战略开发与记分牌作为管理体系的六西格玛全方位展示
Y关键性的成果哪些活动使你可以实现这些成果？=f(x1,x2,x3...)持续的支持与评
审六西格玛项目选择更多的利润回报制造工程平衡性劣质产品的成本采购原料的效果TheseAreasRepresent
a~3BOperatingEfficiencyOpportunity研发带来的毛利新产品导入过程的改进提升保证性成
本过剩生产重复制造直接原料的非直接消耗的降低大“Y’s”小“Y’s”
终极目标总裁质量总监领航员职能经理黑带Staff流程执行人StaffStaff绿带人力资源政策流程执行人
流程执行人六西格玛推进的组织结构示意图项目评估绿带黑带认证项目辅导和咨询DefineMeasure
AnalyzeDesignVerifyDefineMeasureAnalyze
ImproveControl绿带培训（DMAIC） 领导力助推盟主培训
黑带培训六个月内完成项目交付物评估知识和技能的提升领导力的提升六西格玛设计培训、黑带大
师超出4s阶梯识别CCRs识别CBIs
关键项目选择团队宪章资源选择和配备驱动六西格玛进步6s六西格玛基础...支持六西格玛运动领导人才
助推活动(2天)-与业务战略取得统一-为项目而保证承诺，安排重点，提供资源高级领导团队基础培训——全组织黑带候选
人盟主六西格玛黑带培训(20天)教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。为“黑带”提供SPC工具和技巧。六西格玛管理
培训(4天)为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。保证改进项目的进行。绿带六西格玛绿带培训(5天)为
团队成员执行项目活动创造条件。为改进过程提供坚实基础和工具。----------------
-----------------------SweetFruitDesig
nforManufacturability,DesignforSixSigma----------
-----------------------------Wedo
n''tknowwhatwedon''tknowWecan''tactonwhatwedon''tknowWe
won''tknowuntilwesearchWewon''tsearchforwhatwedon''tque
stionWedon''tquestionwhatwedon''tmeasureHence,Wejustdon''
tknowGroundFruitLogicandIntuition3sWa
ll,BeatUpSuppliersLowHangingFruitSevenBasicTools4sWa
ll,ImproveProcessesBulkofFruitProcessCharacterizationandOptimizationDMAIC5sWall,ImproveDesigns?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0强调从顾客和战略出发它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式强调对业绩和过程的度量和分析提供了业绩改进方法论包括：DMAIC/DMADV/DMADDD/通过项目完成建立职责明确的人员组织体系组织文化的变革是其重要的组成部分。总结：六西格玛管理的特点？总结：六西格玛管理的特点还有一种基于数据的管理模式，它更体现管理的科学性它追求在质量、速度、成本和创新上的持续改进它关注组织和业务的流程六西格玛是组织卓越绩效的理想目标什么是管理？--是科学还是艺术？六西格玛管理使企业管理的科学化水平实现跨越式提升六西格玛管理最先由摩托罗拉于1986年提出并实施；后被许多国际性商业机构相继采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。目前在全球成功实施六西格玛的标杆企业包括通用电气、摩托罗拉、联合信号、ABB、西门子、IBM等。现在，大多数财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。1987 制定1992应达到的西格玛目标以往与现在1988马尔科姆·鲍德里奇全美质量大奖1990在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划”1992每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。1997五个“9”：系统可用性。1998公司革新 1999行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌2000“黑带”创意加速2001-2010数字六西格玛项目分配工作单项目主办者：领导人：所需资源问题/障碍/考虑开始日期:计划完成日期所需行动我们如何能够...期待的结果为了...Step5六西格玛运动计划运动目标内容? 时间?度量:执行主办人:运动管理者:项目分配内容?人员?时间?Step6 |
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