@埃森哲2001版权所有仅供中免公司内部使用AAA组织绩效激励体系组织确认阶段报告200X年X月X日目录组织设计反映了目标和战
略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的公司的组织
设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加AAA的远景使命体现在：创造最
有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心根据战略规划结果，AA
采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职
能根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时
转入AA先锋公司现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，
这种体制的弊端就显现出来了根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结
构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系目前正在讨论的
过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以
加强管理系统部门职责：法律部和财务管理部管理系统部门职责：会计部与公共关系部管理系统部门职责：企业发展部根据战略规划，20
05年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司-
在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司）-
目录在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有
人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司在既定的
战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2
005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展
对人员发展提出更高的技能要求回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和
管理体系都已经积累了相当的基础同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍从业务角度来看，随着AAA业务发
展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来
的战略发展目标AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变AAA人力资源规划建设应该从更高战
略层次来执行同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现目录天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，
土地储备丰富，业务外包较多天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理天鸿宝业的绩效考核分两部分，
目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确
定下年年薪，合同期限对年薪影响较大珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜珠江地产整体上是矩阵
式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计划为依据，结果直接
和奖金兑现，并另设有创新奖珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部人力资源部华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域
内的房地产住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划华润置地
的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长，与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与
公司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务上实
行职能式管理中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外包较多中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进行，与
薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属的直接冲突，又使权力比较集中中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要是进行
货币化运作北京XXXX发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，具备资金和品牌优势XXXX集团是矩阵制管理，北京XXXX实行职
能式管理，设有十个部门和项目经理部北京XXXX的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰制北京XXXX总部人员的固定工资与浮动
工资的比例低于销售人员，福利及其它待遇较高-未来公司业务定位-业务定位：房地产开发0.0010.0020.00
30.0040.0050.0060.0070.0080.00200220032004200520062007
20082009201020112012亿元北京开发外地开发物业持有总计假设净资产（2007年之前）初期投入
开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。物业经营1）2）开发范围：北京地区3）客户定
位：高端低位到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿
2002200520082012-战略准备期-2002200320042
005财务管理流程管理业务发展组织创新组织调整明晰主业，辅业退出整体上市持续发展房地产业务绩效管理流程/矩阵管
理信息系统建设研发体系初建信息库初建内外部专家网络财务核算管理资本市场对接(上市)REIT财务核
算体系ABC（基于活动的成本核算）专业化、规模化复制以客户价值为导向加强品牌管理组织调整绩效管
理矩阵式流程管理ERP信息化系统主要指标2002-2005年战略分解-组织结构-AAA战略研发部财务
部总经理办公室人力资源部房产开发(AA先锋)地产开发物业持有组织过渡条件2005年AAA公司成为香港上市公司；
在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司；由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成立土地公司和物业
持有公司；由于受到北京高端市场份额的制约，AAA公司应充分考虑向外地市场进军。规划设计部工程管理部工程预算管理部营销部
项目B项目C外地项目项目A客户服务部XXXXXX部人力资源部地产服务公共关系部信息系统部研发规
划宏观环境研究能力；行业发展规律分析和预测能力；各个地区土地特征的研究；市场规划和判断能力；土地及其周遍环境的分
析能力；土地综合开发和规划能力；商业谈判能力；行业动态研究和分析能力；潜在客户需求研究能力；项目开发前期的分析策划能力；
投资策划和营销策划能力；工程预算核算能力；工程管理能力项目监控能力；营销策划能力；销售策划能力；广告策划能力；
客户沟通和谈判能力；客户服务数据整合能力；客户管理和客户关系沟通能力；客户潜在需求开发能力；-公司人员技能需求-
土地选购项目策划项目管理营销策划
客户服务资本运作品牌管理土地运作
总结和研究国内外土地运作的各种做法，并对土地开发的规律研究；密切关注土地行业法规和产业政策变化，并做相应的
对策研究；专门研究土地开发和运作模式研究国内外成功的物业经营的各种模式，进行规律性研究；研究针对集团的房产开发业务的相应的物
业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；初步研究国外大型房地产投资公司的成功运作模式；针对集团的房产开发业务的相应的物业持有
及其运作方式，同时进行投资组合研究；公司长远发展品牌和形象研究；统一协调总公司品牌和各项目品牌之间关系；金融政策和市场跟踪和
研究；资本融投资运作；物业经营战略研究-现有组织人数评估-发展大厦董事会财务总监总经理业务
发展部工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子公司总经理办公室人事行政部法律部会计部广场
房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业京伯房地产新概念集成住宅万置房地产8人1人2人11人30人
13人59人13人49人16人20人29人2人主要项目外派73人组织人员状况截止2002年初，AAA总
部有49人（包括董事会秘书处和监事长秘书），各项目主要外派人员为86人；从管理层来看，高级管理人员为5人，中级管理人员为32人，
员工为102人；AAA公司人员专业分类14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高级管
理财务会计类法律人力资源行政管理信息管理市场研发公关广告客户服务工程预算工程管理工程前期通过对现有AAA公
司（总部和各项目）人员分类：总数为145人；其中房地产业务系统人员为83人左右，占总数的57%；支撑系统的人员为50人左右，
占34%；高层管理为12人，占8%。-现有组织人数评估-人员年龄结构3%14%14%37%32%48-53
40-4635-3930-3421-29人员学历结构10%34%45%11%中专以下大专本科研究生-现
有组织人数评估-从AA公司人员年龄机构分布来看：年龄最大者为53岁；34岁以下的员工占总数的70%左右；35-53岁的员
工占30%左右。从AA公司人员学历机构分布来看：本科以上学历者占56%；大专学历者为34%；中专以下者占10%。20
02200320052004万泉项目新城国际亚运项目龙山项目新项目1新项目22。3亿5。4亿2005年
销售总额15亿销售缺口7.3亿元即将结束的项目需要解决的问题-各项目人员差距分析-销售缺口7.3亿元解决方案探
讨-人员缺口预测-基本假设：所有开发项目均为AAA公司自主开发项目；所做项目为房地产高端项目；新开发两个房地产开发项
目，项目的开发周期为5年，销售总额大约各为20亿；新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于AAA现有4个房产开发项目加权平均
所得。新项目1人员估算人员30人建筑面积25万平米销售价格
8000元/平米项目周期5年项目销售额20亿元新项目2人员估算人员
30人建筑面积25万平米销售价格8000元/平米项
目周期5年项目销售额20亿元新项目所需人员总数：60（其中包括AA总部外派人员和项目所招聘人
员）企业发展业务开发规划设计工程管理工程预算市场营销客户管理总办人力资源法律财务管理
会计业务系统支持系统业务发展工程预算财务管理总经理办公室人事行政法律会计现有职能调整之后职能
系统-技能差距分析-新增职能企业发展规划设计工程管理客户管理技能差距分析AA公司在多年的发展中，已经
培养和积累了各方面的人才；AA总部组织机构调整的目的是为了加强总部对各项目的监控和协调职能，这对总部人员能够熟悉和了解各项目的进
展情况，同时对公司的战略发展方向有深刻认识；应该培育和发展具备企业规划、战略规划、工程管理、客户管理和公共关系等方面的专业技能的
人才；另外各现有的各部门的职能都有所转变，需要提高各项技能。行政管理确保用人的合法性以及获得合格人才的有效性。战略制定支持
人力资源能力作为策略决策的重要考量因素组织变革推动整合人力资源能力以配合策略实施.员工支持提供员工与组织平衡协调
发展的机制与架构。人力资源规划建设的多层结构-人力资源规划-高重要复杂程度
低确认人力资源需求吸引/选择管理/发展保留离职管理组织变革推动参与战略讨论在商业决策上给
予人员需求的建议以执行商业战略的能力为标准选择管理层持续的规划战略制定支持人力投资管理企业文化管理整合员工能力和组织目
标人员补充战略为潜在业务机会维持人员关系渠道确认组织的能力根据业务目标所需能力计划人员设置根据文化兼融性与能力选择人员
多样化人员配置以获得竞争性优势团队建设培训评估交叉培训领导能力建设职业建议组织激励团队激励奖励系统工作设计新职
介绍确认支持群体人力资源规划建议通过让在现有项目上的外派人员兼任在AA总部的一定职位，开展工作；一些职位可以通过
AA公司内部的培训和轮岗，从公司内部培养和提拔人才；通过外部招聘的办法，吸收各类专业人才，解决空缺岗位问题；未来三年人力资源规
划组织结构细化分析行业案例分析大规模开发中低档产品进行区域性开发上市公司，资金雄厚国有控股公司，土地储备丰富
年开复工能力达300万平米积极推进品牌战略获益状况良好经济适用房职能式管理每个项目专业人负责，大量业务外包
战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-天鸿宝业-总经理总经理办公室董事会财务部证券部
人力资源部企业管理部前期开发部资产经营部营销策划部工程部销售租赁部
客户服务部股东大会董事会秘书监事会总经济师总工程师财务总监副总经理-组织结构-运行模式职能制
集权管理总部40多人其他特点天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。总部人员精简，大量业务外包。资产经营部负责经营
计划督办组织结构特点9人2人4人4人2人4人-绩效考核体系-资产经营部督办经营计划的执行员工每年由人力资源
组织考核年考核分主管测评、民主评议、自评考核内容方式每月每部门报计划每季度考核考核周期年终考核决定下年度工资总额对
于当月工作任务不能完成者，由资产经营部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发，由人事部门执行。考核结果应用-激励体系-薪酬福利
-薪酬构成年薪制薪酬标准每个岗位定年薪分12个月发放临时工，正式工薪酬待遇都不一样。签定长期合同和短期合同不一样
薪酬住房原集团人员福利分房新员工一般没有福利分房员工规划还没有员工职业发展规划培训公司内部每月都组织培训培训管理
技巧，沟通，团队拓展训练外请人员培训福利其它快速扩张，以规模取胜一体化经营资金雄厚整体优势：从规划设计、施工
、原材料购进、楼盘销售、物业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。“高质素、中价位”楼盘主要有项目公
司，设计公司，总承包公司，监理公司战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-珠江地产-
总经理总经理办公室董事会财务部审计部人力资源部开发部前
期部营销中心工程部客户服务部董事会秘书副总经理-组织结构-组织结构特点运行模式矩阵
制集权管理总部100多人其他特点总部机构项目公司都有。人事、营销、财务等都实行双重领导，由总部作决策。
3人5人10人3人各项目公司-绩效考核体系-各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、
人事经理等组成）考核。考核以结果为导向，依据是每月25号前制定的下月工作计划。主管每月对下级进行直接考核。考核分三个部分，第
一项A项是重要的任务，权重为55%，B项权重25%，C项20%。考核内容方式每月考核一次考核周期考核评分确定当月
奖金和年终奖设有创新奖考核结果应用-激励体系-薪酬福利-薪酬构成工资、月奖金薪酬标准有详细的工资体系，如部门经理
有18个档一线人员奖金比重大于二线人员公司奖金总额约为当月的销售额的千分之三到四。员工每月的奖金总和即为其年终奖。总经理的
薪金由董事会定.薪酬福利公司有服装费、过节费、降温费等，过生日有贺卡，蛋糕，鲜花等员工规划还没有员工职业发展规划培
训公司内部组织培训为主，也外请人员过来培训招聘由部门提出申请，人力资源经理审批。人事部门进行初选，提供给部门筛选，面试，最
后是人力资源部经理决定录用。福利及其它着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场全面土地储备，全城化、大规模土地资
源获得能力较强资源组合、上市融资、体制改革上领先一步上市公司，资金雄厚华远的公司品牌建设?产品高档低档两手并重??
职能式管理每个项目专业人负责，大量业务外包战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-华润置地-总经理总
经理办公室董事会财务部人力资源部研发部经营管理部工程管理部销售公司
合同预算部股东大会董事会秘书监事会副总经理-组织结构-整体模式职能制集权管理总部250人其他
特点项目组负责现场工程管理销售公司下设总的策划部总办负责工作计划控制项目组由项目经理和工程人员组成（不到10人）项目
组工程人员计划归属于工程管理部组织结构特点20多人5人200多人-绩效考核体系-目前是180度考核，上级对下级考
评，平级之间互评，部门间考评。不同的权重，不同阶段进行考核。考核内容方式原来是半年粗考核，年终全面考核准备季度考核
考核周期与员工发展挂钩不是太好正在做新的方案。考核结果应用-激励体系-薪酬福利-薪酬构成固定月薪，无绩效浮
动部分奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润决定薪酬调整根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额近两年公司利润没达到目标，未
普调工资。销售人员实行佣金制，低底薪，高提成。薪酬交通各部门公司配车1-2部，上班时公用，下班后部门经理开回家
培训团队建设，沟通，专业培训福利及其它以房地产开发为核心的相关多元化经营与政府建立良好的合作关系中远
发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持20%左右。处于行业领先位置经济适用房实行项目管理战略意图
产品特点竞争实力经营状况业务系统-中远地产-总经理总经理办公室董事会市场营销部工程技术
部财务部审计监督部经营管理部人力资源部股东大会董事会秘书监事会副总经理-组织
结构-整体模式职能制分权管理总部90人其他特点各部门设总经理，下设经理，便于独立对外开展工作。矩阵式管理的
项目经理负责制部门设置精简，功能较多合并单设审计监督部，负责项目管理、审计、法律、安全效能公司统一营销组织结构特点项
目部9人8人-绩效考核体系-总经理对部门考核部门长对本部门员工考核考核是定量和定性相结合（量是指季度实际工作
业绩，性是指工作态度）考核内容方式一季度一次考核。考核周期考核结果兑现是直接分配奖金的方式公司确定每部门的奖金
总额，部门经理直接分配给员工总部人事部制定各人薪金发放指导线考核结果应用-激励体系-薪酬福利-薪酬构成年薪制。浮
动薪酬占薪酬的10%-30%，季度发放薪酬标准市场价位为指导在公司总额范围内，进行更细的区间划分，分五档四级人力资源部和部
门经理共同确定员工年薪。总经理奖励基金进行临时性奖励和调节工资平衡用。?薪酬福利市场化货币化运作，采取补贴形式。
福利及其它大规模开发中低档产品单一业务的房地产华润作为最大股东，资金雄厚品牌实施灵活多样的营销推广策略
实现销售收入的快速增长住宅超市实行职能式管理矩阵式管理体系适应大规模开发和跨地域扩张致力培养职业经理阶层战略意
图产品特点竞争实力经营状况业务系统-北京XXXX-总经理总经理办公室董事会项目拓展部设计
部财务部项目经理部成本管理部工程管理部人力资源部销售中心股东大会董
事会秘书监事会副总经理-组织结构-整体模式北京XXXX是职能制，集团是矩阵制集权管理总部有100人其他特
点每一个项目设有一个项目经理部，只负责成本、质量、工期。销售中心：下设市场研究部，市场营销部，销售前台、销售后台四个部门
招投标和集体采购由工程部负责组织结构特点客服部8人4人10人BB未来三年人力资源规划组织结构细化分析行业案例
分析机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境总裁、高层管理团队战
略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、公司远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间
沟通组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果-战略与组织的关系-组织设计的目的是什么？设计一种组织结构
和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加-组织设计的目的与目标-新的设计必须服务于什么样的业务目标？建立一种能
够支持业务增长和价值创造的组织框架使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合通过增加运作的效率
降低成本通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战
略目标组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值一般而言，组织设计工作的指导
准则是：为所有的利益相关者带来好处除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：增加总部的核心竞争力未来
的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力资源整合利用未来的
组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，
以获得最大化收益的组织先进经验被有效复制在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复
制到各个分支机构有效控制和支持指导在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考
虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导创造最有价值的生活空间立足于高端住宅，成为国际管理规范
的专业房地产投资公司诚信、专业、团队学习、创新使命预期结果核心价值远景推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的
产品和服务为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩-AA未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0
102030405060708020022003200420052006200720082009
201020112012年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期过渡条件外部条
件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件资金能力股东要求–稳定低
风险回报市场份额--2005年组织结构示意图-AAA房产开发(AA先锋)土地开发房地产服务（新概念、物业管
理）物业持有战略研发部总经理办公室人力资源部信息系统部公共关系部财务部根据战略规划，2005年后
AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能-AA
A组织结构现状评估-发展大厦董事会副总经理总经理工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子公司总经理办公室
人事行政部法律部会计部广场房地产世界房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业东润科技发展京
伯房地产新概念集成住宅万置房地产资料来源:AA优势：适应不稳定的环境项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高项目公
司能够更好的满足市场需求决策分权，项目公司对市场变化反应迅速便于针对项目的资本运作劣势：总部职能部门失去了规模经济项目公
司之间缺乏沟通总部对项目公司的管理容易失控总部的核心能力难以形成业务开发部运营控制中心战略管理中心职能管理中心资本运
营中心-公司总部组织定位连续体-公司下属业务多元化且无相关性公司下属业务高度相关且具有协同效应组织特征公司总部审查财
务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。公司总部设定总体战略方
向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常
运作的职能。典型公司中关村科技中国普天通用电器宝洁。一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于
具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵投资运营中心战略管理中心运营控制中心职能管理中心集团介入业务的程度业务单元自主职能
的程度和层次集团价值部门的设置集团部门的角色和职能集团部门的规模小而少。严格于财务评估与资金分配。方向性的。有限的
、季度性的。集中于战略和财务评估、指导。广泛的。频繁的。集中于营运业绩。深入的、频繁的、集中于职能部门、营运和业务单
元的协同。自主权自战略层面。营运自主。负责财务回报。自主权自高层运营层面。有限度的战略指导。负责盈利能力。自主权来自
业务单元运作层面。业务单元负责营运业绩和成本控制。有限自主权负责部门业绩与费用控制。股东价值企业价值（文化）企业管理流
程，标准操作基本上集中体现于部门层级的管理标准。集团层次的财务、法律和投资者关系。其余在营运实体层次。集团层次具有战略、财
务、法律部门其余在业务单元适当的共享服务集团层次战略、关键或主要管理流程。业务单元运营。关键运营部门集中于集团。业务单
元层面业务运作与日常管理操作。资源整合宏观政策和财务整合宏观政策指导战略指导和协调运营政策指导管理流程指导职能部门职
能广泛的专业支持小适中/小大大要素分析目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立
房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目
的职能分工将产生很大变化-总部与项目的角色定位-战略发展业务运作管理与控制总部各项目部（公司）负责制定整个集团
的发展战略，并监控战略的实施设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制负责执行总部制定的战略，定期向总部的各
职能部门汇报战略实施情况对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指
导;整合各项目的资源负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务-价值链分析图-供应商
战略与研发土地选购项目策划项目管理营销总经理办公室人力资源会计法律AA的价值链分析财务管理服务
管理流程体系业务流程体系规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部企业发展部2005年以后，企业发展部和业
务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务
业务通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程业务开发部客户
公共关系-矩阵式组织结构示意图-先锋置业项目B项目C项目X项目A业务系统管理系统研发客户关系
供应链业务开发部工程管理部市场营销部客户服务部会计部总经理办公室人力资源部法律部财务管
理部工程预算部规划设计部企业发展部公共关系部新矩阵式组织结构沟通与协作员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力
需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通人员配备总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要新
设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高汇报关系矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重
领导，而无所适从,积极性降低运作成本由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加新部门的增设无疑会增加总门
的人工成本资源分享各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相
应的，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战-新的矩阵式组织结构潜在问题
分析-业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土地政策研究和土地储
备关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－项目公司开发计划管理-业务开发部-工程预算部
业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-规划设计部-职责规划设计管理产品研究
关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的实施监控指导业务系统部门职责：工程管理部与
工程预算管理部-工程管理部-职责工程新技术新材料研究与跟踪,信息的收集与提供工程规范化管理流程与规定工程
进度计划的统计及监控设计质量及工程质量的监控大宗材料、设备的采购监控供应商管理关系对上－－向主管总经理
汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目提供相关服务指导和进行相应的管理业务开发部
规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-工程预算管理部-职责制定并监督执行工程预算管理办法监控项目工
程成本控制参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作对项目进行政策业务指导组织本系统员工学习与培训关系对上－
－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目预算的管理和监控工程预算管理部业务系统部门职责：市场营销部与
客户服务部-市场营销部-职责市场调研与产品定位营销策划销售管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能
部门相互配合对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场
营销部-客户服务部-职责客户资料管理、分析和应用客户资源维护－－客户俱乐部承诺管理（含重大客户投诉管理）AA系统
客服工作统筹、协调关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的客户服务进行
管理和指导，各项目公司客服工作的协调管理系统部门职责：总经理办公室和人力
资源部-总经理办公室-职责信息管理（包括技术）行政管理（包括固定资产管理）档案管理关系对上－－向主管总经理汇报
横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司-人力资源部-职责人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继
任规划等）绩效考核薪酬福利招聘与培训关系对上——向主管总经理报告横向——为其他部门提供支持对下——下属公司财务管
理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部-法律部-职责合同管理法律诉讼处理
法律咨询及培训法律顾问服务关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司-财务管理
部-职责融资管理现金流量管理项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理）非主业
投资管理公司业务的财务支持关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司的财务部财务管理
部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部-会计部-职责会计核算税务管理公司
总预算管理制定统一的会计政策关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司的会计部-公
共关系部-职责品牌管理媒体关系管理危机管理合作者关系管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互
配合财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部财务管理部会计部人力资源
部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部-企业发展部-职责战略实施研究行业发展研究与企业研究资产经营
研究（物业持有研究）投资方向研究资本运作的相关研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合-2
005年组织结构示意图-AAA项目B项目C外地项目项目A战略研发部总经理办公室人力资源部信息系统
部房产开发(AA先锋)规划设计部工程预算管理土地开发房地产服务（新概念、物业管理）客户服务部物业持有公共关
系部财务部人力资源部XXXX部营销部工程管理部土地开发事业部（或公司）前期部规划设计部工程管理部预算部
营销部房产开发事业部（或公司）物业经营事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）战略研发部人力资源部财务部总经
理办公室公共关系部信息系统部AAA-2005年之后土地开发事业部规划-土地开发事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发服务土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA规划设计部营销部工程管理部工程预算管理客户服务部房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。AA总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事业部内部逐步形成矩阵管理-2005年之后房产开发事业部规划-房产开发事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理土地开发事业部（或公司）房产开发事业部（或公司）物业经营事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA工程部预算部租售部客户服务部物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营-2005年之后物业经营事业部规划-物业经营事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系持有经营内部和外部开发的物业，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理土地开发事业部（或公司）房产开发事业部（或公司）物业经营事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA新概念房屋集成服务物业管理服务房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务-2005年之后房地产服务事业部规划-房地产服务事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理土地开发事业部（或公司）房产开发事业部（或公司）物业经营事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）未来三年人力资源规划组织结构细化分析行业案例分析基本模式选择经营单位设计总部设计关键业务流程运行机制关键岗位设计企业环境迅速变化企业战略与市场策略调整组织变革人力资源规划一组织目标三员工信息二人力资源需求预测四人力资源供给规划五人力资源缺口分析、评价六可行方案的形成、检验七总体规划的实施八实施结构监控BB |
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