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大公司能成为成功的风险投资商吗？
作者：PaulBrody,DavidEhrlich
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.2
或许能，但他们必须首先懂得什幺使风险模式起作用。有四个好的理由去尝试。
在开发新业务时，大公司常常希望采用风险投资的运作模式，这已不是什幺令人惊讶的事。
风险投资业的成绩记录的确令人艳羡：在过去6年中有5年时间，风险投资作为一个行业的
业绩超过了标准普尔指数中的500家公司的业绩；在美国，1990年以来由风险投资支持的公
司已经从股票的首发公募中筹集到400多亿美元资金（图表）。更重要的是，这种模式可以
改善业务创新的进入渠道、提倡并保护创业精神、刺激对核心产品需求的增长，因此深得管
理层的青睐。
图表
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但大公司实行风险投资的运作模式，结果往往令人失望。许多公司很难建立起一流风险投资
公司赖以成功的系统、能力和文化。在大公司里，管理人员极少享有同样的自由去投资创新
项目，或取消那些已经上马但显然没有希望的项目。他们的技能和得到的培训通常是为了管
理成熟业务，而不是开发新业务，同时，他们也缺乏与初创公司必不可少的联系和沟通。尽
管如此，大公司中也有成功运用风险投资模式的。以软件制造商阿多比系统公司（Adobe
Systems）为例。这家公司在1994年创办了一个有4000万美元的风险投资基金，以便投资
对其核心业务具有战略意义的初创公司，如小瀑布系统股份有限公司（CascadeSystemsInc）
和马缨丹研究公司（LantanaResearchCorporation）。这项投资成功地刺激了对Adobe核
心产品的需求，最近Adobe又创办了第二个4000万美元的基金。
要想成功地运行风险投资模式，必须理解这一模式的特点以及哪些特点是成功的先决条件。
其次，必须根据自身所处的环境，设计风险投资项目，并确保抓住关键的成功要素。更为主
要的是，必须明确开办风险投资项目的原因：是从战略资产中获取更多的价值？或是在一个
快速发展的行业中赶上创新的步伐？这些问题的答案对于设计一个有效的项目具有深远的意
义。
风险投资模式成功的六个先决特点
风险资本业之所以成功，有赖于其运作过程的六个特点，每个特点都构成了对大公司环境中
的管理人员的挑战。
重点明确
风险投资公司的目标很单纯，用钱生钱。他们对投资回报的执着有利于决策的形成。因为所
有的风险投资商拥有同样的终级目标，他们的业绩也易于衡量。什幺样的投资项目有吸引力，
风险投资公司的看法通常很明确：他们更注重某一具体行业中的有利可图的市场；或是寻找
那些他们相信会随着行业发展而胜出的业务理念；最重要的是，他们看重管理团队的能力。
尽管大公司的管理人员对自身核心业务常常有明确的战略重点，但涉及风险投资项目时却常
常模糊不清。他们面临的挑战是建立一个重中之重的明确目标。在大公司的投资项目中，单
纯的利润回报似乎还不够，还有许多其它的目标来分散注意力，如获得新技术、进入新市场、
重新构造公司文化等等。再者，大公司的管理人员不愿频繁接触那些风险投资家乐于接受的
新创意，在评估业务理念的价值时，又常常不能容忍潜在的风险。
心甘情愿丢弃输家……
风险投资并没有把每笔投资决策都看作是一次项目批准，而是视之为对远期决策的一种选择。
他们一点一滴地逐步增加投资，直到关键的风险因素得以解除，用这种办法可以降低可能的
危险。由于十项风险投资常常只有一项取得成功，风险资本家在管理投资组合时决不手软，
尽早抛弃可能的失败者。把失败的风险投资所带来的损失控制到最小的程度，可以使总体收
益大相径庭。
对于大公司来说，用这种方式放弃投资项目不是易事。大公司的投资项目往往涉及人际关系、
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政治利益和模糊不清的战略支持。另外，许多投资决策是年度预算周期的一个部分，与项目
的具体进展无须一致。
而支持可能的赢家
创业阶段需要适应性强的管理人员。有许多风险资本家告诉我们：“真正缺的不是创意或资金，
而是管理才能。”最好的风险投资公司既提供指导原则，也提供管理资源。他们常常参与投资
对象的董事会，根据自己的创业经验提出建议。他们也寻求并发展与有创业精神的资深管理
人员的持久关系。
一流的风险投资公司还以一心一意为投资对象寻找最佳管理人才而着称。克莱纳·珀金斯·考
菲尔德·拜尔斯公司（KleinerPerkinsCaufield&Byers）雇佣有创业精神的管理人员担
任首席执行官，收在自己的麾下，以备某个投资组合中的公司所需。这样的企业也与大公司
建立起活跃的关系网，当某个投资组合中的公司需要开发加工制造方面的专门知识、或某项
专门技术，或是要进入一个特殊市场时，他们可以帮助建立战略关系。
大公司尽管人才济济，但仍有必要去发掘并吸引有发展新业务经验的管理人员。在大公司里
行之有效的一些办法，往往无法应用到信息短缺而又要求迅速决策的情况中。尤其糟糕的是，
一项新的风险投资项目最适合的伙伴，可能是母公司的竞争者，损害母公司的利益。
知道何时该退出
成功的风险投资公司的第四个特点是，当投资对象不再带来显着的价值时，必须随时终止投
资。大多数风险投资公司都具有管理新业务风险和新兴公司的专门知识，但到了业务成熟，
需要增加价值时，他们可以坦诚自己毫无经验，从而光荣退出。
但大公司的管理人员的确拥有管理成熟业务的技能。当一项成熟业务增长受挫时，他们往往
能做出坚持下去并给予支持的正确判断。即便如此，竞争动态的变化有时会导致错误决策，
而且，分离新业务或卖掉四面楚歌的投资项目决定时往往都为时太晚。
灵活的组织结构和快速决策能力
风险投资公司与他们投资的初创企业在组织结构上有一些共同的特点。他们一般规模较小、
反应灵活，能快速决策：即使是重大投资，几个星期甚至几天之内也可拍板。他们的组织结
构中等级层次不明显，激励机制更倚重于股票、期权或其它新的手段。大公司的管理人员受
制于比较传统的环境：决策需要几个月的时间，大额投资更甚；薪酬机制、股票和其它奖励
效果也很少达到风险投资人士的级别。
信誉和关系网
风险投资公司非常倚重其信誉和个人关系网。这些都是识别和接近前途无量的初创企业、寻
找经验丰富的管理人员的宝贵财富。一家风险投资公司一旦拥有了成功孵化的名望，就有可
能获得最好的新项目和最抢手的管理人才。
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与此相反，大公司的管理人员大多缺乏与初创企业的关系网。而且，大公司作为风险投资者
的名声都不大好，被一位创业人士笑评为“末流投资者”。他们将自身的等级制度强加于投资
对象，这已臭名昭著，还要让繁忙的创业者帮助自己推出产品，分散了创业者的精力。
设计一个可行的项目
风险投资公司与大公司之间的这些差异表明，大多数大公司在采用风险投资模式时将面临巨
大的挑战。成功的关键在于设计一个能适应自身环境和能力的风险资本项目，同时牢记上面
讨论过的那些必要因素。
明确项目的终级目标
明确投资项目的目标，并根据重要性优先排序。这一步至关重要，但亦最难做到。如果目标
之间的冲突和重要性排序未得到解决时，就会有出乎意外的结果。
以苹果计算机公司为例。该公司在1968年建立的风险项目有一个双重目标：高额财务回报
和支持第三方开发苹果机软件（Macintoshsoftware）。为了避免其它大公司风险投资项目
的错误，苹果公司依照最好的风险投资模式设计了自己的薪酬机制、决策原则和经营程序。
这样，该项目筛选投资对象的第一个条件是支持苹果机，之后的投资决策和日常管理则以财
务回报的最大化为目的。
这一宗旨虽然使投资回报率比前5年增加了90%，但并未提高苹果机的市场地位。该项目的
管理人员后来承认，项目的战略潜力没有得到实现。同时，资金回报虽然吸引人，但对公司
整体效益的影响却微乎其微。在企业全局战略中，风险投资项目只应该是实现企业的业务宗
旨的一种手段。所以，其目标应该体现企业的发展战略。根据我们的经验，只有四点目标符
合实现这一理想：
提高从战略资产中捕捉价值的能力。对各大公司来说，利用传统资产是提高资产利用率的最
佳做法，这包括：世界级的加工制造技能、密集的销售网或品牌资产。如果公司缺乏优秀的
产品创意，不能充分捕捉资产中的价值，那幺风险项目则能提供广泛、丰富的业务理念和优
秀人才，并将其转变成可销售的产品。
提高从优秀创意中捕捉价值的能力。知识密集型行业最适合实现从创意到价值的转变，擅于
创意但不擅于实施创意的公司同样如此。他们面临的挑战是无法给予每个创意适当的关注，
或更严重一些，没有能力与创业型的对手竞争，在市场环境中快速成长（70年代施乐公司的
PARC计划既是一例）。一个精心设计的风险投资项目能为更多的创意打通渠道，为培养市场
导向和创业精神提供生长的土壤。
在一个快速进化的行业中以攻为守。快速反应才能生存。处于迅速发展行业的传统大企业可
能无法快速创新或创新的领域有限，从而面临新竞争者的挑战。他们可能担心损害已有的核
心产品，对该行业演进的方式也心中无数，或是根本就抱着一种保守的文化。无论何种原因，
风险投资项目都能成功提供一个刺激产品创新的平台。同时，战略冒险可以用作防卫，防止
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竞争者进入关键技术。思科系统公司（CiscoSystems）就是一个成功地运用风险投资项目
掌握重要技术发展的例子。
支持对核心产品的需求。当某一行业特定领域的发展影响到对某公司核心产品的需求时，这
一目标的作用就凸显出来了。一个精心构建的风险投资项目可能推动或改变这种演变的方向。
Adobe系统公司和Intel公司都运用风险项目，用以发展新技术，刺激对自己核心产品的需
求。
有人认为，高额财务回报才是风险投资的主要目标，但是如果只为谋求财务回报，公司股东
完全可以自己决定直接投入风险投资项目，或者通过机构投资者投入，根本没有必要让公司
管理层越俎代庖。
内部项目还是外部项目？
确定了风险投资的目标之后，就必须决定是采取内部项目还是外部项目的形式，以便更好地
服务于既定目标。内部风险项目的特点是在公司内部复制风险投资的模式（尽管有些计划涉
及从母公司的部分分离），由公司的管理人员组建风险委员会，在内部运营风险投资企业的机
制，员工要向这个委员会呈送业务计划以取得资金。外部风险项目则要建立一个公司基金，
直接地或间接地通过成功的风险投资企业，向更广大范围的初创企业投资。
上述两种方式都能帮助大公司开拓新业务，但效果却有所不同，要求具备的关键能力也不同，
选择时需要慎重考虑。
内部项目
如果要求增加创意计划的数量，或者要从创意中捕捉到更大价值，或要提高企业内部创业精
神，内部项目的形式将非常适合。内部项目为员工提供创业机会，体验创意收获，还可以逐
渐实现技能和文化的转型。
但是，如果企业内部缺少一些关键的技能，内部项目则会陷入麻烦。譬如说，一家在产品的
工程设计方面很有特色的公司可以利用内部项目提高产品开发的市场导向；但一家世界级的
制造商如果在产品创新领域经验很少，则很难在内部产生适当数量的新产品创意。要想成功
地执行一个内部风险项目，大公司必须确保在以下每个投资阶段采取最佳做法。
1．收集创意。正如风险投资企业利用行业知识去缩小考察领域，大公司的风险投资委员会也
应设定创意的边界，帮助员工集中精力开拓可以利用公司核心能力和知识的创意，并专心致
志地服务于风险项目的首要目标。风险投资委员会也应明确制定评估原则，并予以充分的说
明和沟通。
在启动创意时，风险投资委员会应该抵制抄近路的办法。单纯的献计献策很难产生足够多的
好创意，相反地，应该坚持采取三个步骤的系统过程：第一步，推行创造性的实践，倡导新
文化，打破传统的思维模式；第二步，不断了解客户的需求以增加知识；第三步，安排一系
列彼此无关、多样化的活动带动创意的产生。最后，要让最有创新能力的员工参与进来，即
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使需要将他们调离其它重点项目。
2．评估创意。这个阶段容易忽略两个重要因素：经验和公正。风险投资专业人员通过多年的
学徒生涯积累了丰富的经验，并具有公正决定的强烈动机；而大公司的管理人员极少有这样
相关的经验，同时还不得不关注一些棘手的政治背景。
向评估过程注入经验和公正的最好办法也是最困难的办法：找一位适应性强的风险投资专业
人士来接管工作。另一个培养公正的方法是为风险委员会建立起强有力的激励体制：例如，
将委员会成员的报酬与他们投资的风险项目的业绩挂钩。这当然很难执行，投资项目的业绩
评估需要复杂的规则，并要随时对应具体成员的地位以及就业状况的变化。
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