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亦真亦幻的核心竞争力
作者：KevinP.Coyne,StephenJ.D.Hall,PatriciaGormanClifford
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.2
如今的管理者几乎把一切都视为潜在的核心竞争力。你的企业是否明显超出同行，其优势能
否具体衡量出来？其出众之处能否长久维系，是否至关重要？建立核心竞争力有三种方法。
核心竞争力指不管一个企业在结构上有没有竞争优势，只要它在少数技能或者知识领域出类
拔萃，就可以实现成功。这一理论出台后的几年间，受到了人们的广泛欢迎。介绍核心竞争
力概念的文章是《哈佛商业评论》有史以来被转载次数最多的文章之一。总裁班、MBA班都
把核心竞争力列为必修课程，不惜用大量课时讨论这一话题。此外，企业最高领导层也把自
己或竞争对手的竞争优势作为制定战略的主要考虑因素。
尽管人们对这一概念趋之若鹜，但是它对企业绩效的实际影响顶多也只能算喜忧参半，正如
以下说法所证实：“核心竞争力往往会变成培养‘良好自我感觉’的练习，人人都能过关。”
“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用‘马后炮’的方式来识别它。也就是说，
我们先有实际经历，然后仅仅通过实际经历中成败的描述来界定核心竞争力。”
“我们求助于核心竞争力专家，请他们为我们识别核心竞争力。但是，等他们和我们高层管
理团队一起合作，并一起开展了一些团队练习后，结果却是一团乱麻。我们无法在核心和非
核心竞争力之间划出明确界线，也无法清晰地区分出哪些才是核心能力，哪些不过是现有的
成功流程或产品而已。”
我们自己的观察也验证了上述说法。我们接触过的管理者中，很少有人宣称自己利用核心竞
争力在市场上取得了成功。从头建立起核心竞争力的管理者更是凤毛麟角。事实上，大多数
人都无法肯定什幺才是核心竞争力。
因此，我们面对的是一个谜语。显然，核心竞争力是个重要的概念，有一些企业在这方面似
乎小有建树，但是对大多数企业而言，核心竞争力更像是海市蜃楼：从远处看，给逆境中的
人以希望，但真的走近了，却发现它只是尘土黄沙。
为什幺核心竞争力是如此的可望而不可即？原因之一，可能是没有帮助人们识别核心竞争力
的明确依据；另外，我们也没有特定的方法来量度达成核心竞争力的流程。为了找到严格的
方法，我们研究了大量文献资料，评估了个人实际经验，还对建立核心竞争力的企业（有成
功也有失败）进行了案例分析。该研究项目取得了四项发现成果：“核心竞争力”是一个宽泛
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的概念，涵盖两种差异显着的优势。通过一些检验方法，我们可以预测核心竞争力导向型战
略能否成功。通往核心竞争力的路有三条，三条路各有利弊。维系核心竞争力的过程和建立
核心竞争力同样严格。
何为核心竞争力？
哈默尔(Hamel)和普拉德（Prahalad）文中的案例大多是关于一到多项技术的知识，但企业
高层管理者却把核心竞争力的概念推广到各种各样的技能和职能，包括流程构建、生产、新
产品创意，甚至还包括企业的整体属性。他们把一切都当成潜在的核心竞争力。一位企业领
导宣称：“在我看来，凡是我们和客户共同开展的、创造价值的那些工作，就可以确定为核心
竞争力。”
相反，我们认为对核心竞争力进行准确定位非常重要。为了形成致胜的核心竞争力导向型战
略，仅凭“营销”、“产品开发”、“服务”这些总括性概念是不够的。比如，一家消费品企业
一直以营销工作的出类拔萃着称，该企业自以为在营销方面已经尽善尽美，但实际上它在定
价技能上差强人意，在渠道管理上表现平平，而且在新产品开发上连番失误。所以说它的核
心竞争力其实很狭窄，也就是通过形象广告来刺激需求的能力。因此，其它企业要想把核心
竞争力概念发挥到极致，也必须对自身的核心竞争力有一个准确的界定。
对核心竞争力进行界定时，还必须考虑其应用方法和范围。某大型区域性银行认为，自己的
核心竞争力是非常准确地进行金融交易的能力。该银行在现金管理、支票处理和一些其它业
务领域其实有过人之处，但是该银行竟然未能掌握按揭业务的交易工作，最后竟退出了该业
务领域。
我们建议对核心竞争力进行如下定义：
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能
力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”
该定义排除了以往常被组织称为“核心竞争力”的很多技能或特质。专利、品牌、产品和技
术都不能算核心竞争力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核
心竞争力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。根据上述
定义，核心竞争力包括两类能力：
洞察力、预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。这
些能力的来源是：◎能够触发一系列发明的技术或科学知识，如佳能公司光学知识和缩微能
力；
◎专有数据，如花旗银行的行为和信用评分知识，80年代，花旗银行利用该知识，奠定了美
国信用卡业务的领先地位；
◎在交易流中拥有高端交易的最大份额，从而获得的信息，如天然气行业中安然（Enron）
公司利用的信息；
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◎能不断发明成功产品的创造力，如迪斯尼公司在动画业务领域就有这种创造力，同样的例
子还有3M公司；
◎卓越的分析和推断能力。贝克沙尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼德·林芝（Peter
Lynch）属下的费氏基金（FidelityMagellanFund）公司通过分析一般股票分析者都可获
取的数据，实现了高额财务回报，这证明了分析推断能力的重要性。
上述这类核心竞争力均源自洞察力本身，这也是此类竞争力的独特之处。培养这种洞察力对
企业来说实属不易，但是其它企业一旦获取这种洞察力，就同样可以有效利用。
业务一线的实施能力。因一线人员工作差异显着，导致终端产品和服务也产生很大差异，从
而导致实施能力的不同。业务一线实施能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和
服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。（显然，人人都可以达到这
一素质的一线实施能力战略是不存在的，否则就不存在产品或服务的差异性了。）
比如在商业保险业务中，一个保险代理要决定公司是否会接受某个保单，以及保单价格是否
和自己的风险评估结果相符。尽管有基本规定的指引，保险代理人仍有个人决定的自由度。
研究表明，当“最杰出的”（而非“一般的”）保险代理人处理某个保单时，保险商的投资回
报率可以提高15%之多。
在零售业，诺特斯丹公司（Nordstrom）满足客户的能力就属于一线实施能力。由于诺特斯
丹公司成百上千个销售人员的行动和决策，该公司的网点实现了无与比拟的服务水平。该公
司的企业文化强调社会化、激励和高度配合业务发展的工作环境，所有这一切都能支持公司
独特的业务方式，公司的销售人员浸染其中，自然能有不俗表现。
同一家公司中，洞察力/预见力和一线实施能力是可以共存的，但是二者所要求的管理侧重点
泾渭分明。比如，麦当劳公司在不同分店的食品递送系统利用其一线实施能力，而在新分店
的选址上运用的是洞察力和预见力。
评估核心能力
和人们想象的不同，核心能力其实颇为罕见。很多号称采用核心能力导向型战略的公司实际
上是在自欺欺人。在这种情况下，企业的领导者如果真正想采用这一战略，怎样才能判定是
否值得呢？
如上文所述，第一步应该是尽可能准确地界定核心竞争力。界定之后，高层领导应该提出以
下四个关键问题：
1.我们的技能是不是最卓越的？
任何核心竞争力导向型的战略都要求企业在自己选定的能力上做到最好，最起码是接近最好。
这一点是显而易见的，但却常遭忽略。很多企业仅仅是因为某项技能对自己的业务很重要，
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或者对自己的客户很有吸引力，故而错误地采用了核心竞争力型的战略。如果企业把自己的
战略植根于竞争力上，就必须在该竞争力上胜过所有的或者大部分竞争对手，包括现有竞争
对手和潜在竞争对手。
最简便的检验方法是问自己：“外部独立机构的测评结果是否表明，从技术、客户意见（或这
两方面综合起来）看，我们的这项技能是否超过领先的竞争对手？”然后，聘请外部机构进
行调研，查出实际结果。令人惊讶的是，实际上很少有人这样去做。企业更倾向于从一般性
方法和态度调查中推断出自己是否卓越超群。
业务一线的实施能力就属于一种外部参考基准，能够帮助企业确认自己的相对能力。在金融
业务领域，北卡罗莱纳州的瓦考维亚银行(Wachovia)向来以信贷技能卓越而见称。如果回顾
该银行的信贷损失历史，并与同类银行相比，就可以检验出瓦考维亚银行在信贷技能上的卓
越之处。1980—1995年间，瓦考维亚银行的坏账率仅为0.6%，而其它区域性银行的平均坏
账率为1.1%。换算成投资回报率，瓦考维亚银行就比其它银行高出6到8个百分点。
同样，公开数据显示，最佳的财产保险公司的承保损失率要比行业平均值低10%。换算成投
资回报率，二者的差距在10%—20%之间。如果没有公开的比较数据，可从行业协会、“典范
做法”考察和销售商等诸多渠道获取有益的比较基准。
衡量洞察力高下相对更难。但有一些粗略的衡量法，如近年间颁发的专利数量，行业杂志上
刊载的技术评论，市场份额的变化，或以洞察力为主导的交易（如贸易）的赢利率。但是，
大部分企业在这方面使用内部而非外部参考基准。他们把寻找新的洞察力中投入资源的数量
和种类，与建立一流洞察力或率先产生新洞察力的能力直接联系起来。
例如，研发人员就是一种可能很有用的产品开发能力的评估标准。具体衡量指标可包括研究
人员的数量、教育背景以及他们对产品的影响能力。尽管该方法在可靠性上不如外部基准，
但它可以验证企业自诩的卓越是否名至实归。如果一家公司号称自己的洞察力具备一流水平，
但很难招聘或留住最优秀的学校毕业生，那幺它的洞察力就很值得怀疑了。微软公司就有大
量优秀人才可供挑选。该公司的迈克·麦普斯(MikeMaples)称：“我们把麻省理工和斯坦福
的最佳人才都网罗过来了，这种得天独厚的优势可不是人人都可以享受的。”
2.卓越能力是否具有可持续性？
开始不妨问这样一个问题：最佳的竞争对手如果了解到你的竞争力所在，他们要多久才能成
功效仿？模仿的难易程度说明了核心竞争力是否稀缺，要多久才能开发成功，了解其来源是
否困难？通过逐一研究这些问题，就能评估可持续性的高低。
在稀缺性的衡量上，可把自己的核心竞争力和不同行业（即本行业及其它行业）的不同公司
的核心竞争力进行比较，从而了解稀缺性的状况。你找到的同类核心竞争力越少，你的核心
竞争力就越具备稀缺性特征。
从造就某项核心竞争力的时间上，可以了解该竞争力的种类和复杂程度。即便一个公司瞄准
竞争对手的核心竞争力来源，着意去仿效，被效仿公司的优势也不会一下子丧失殆尽。在洞
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察力和预见力方面，效仿者还得建立辅助的机制，如数据库和人员招聘等。这些工作效仿者
可能必须分步进行，而不是多管齐下。在业务一线的执行能力方面，效仿者可能要花费数月
甚至数年时间培训人员，调整政策，摈弃现有做法，并开展大量其它变革工作，从而建立并
维持某项核心竞争力。如果一项核心竞争力有赖于组织内多个职能的配合，或扎根于根深蒂
固的文化范式，或取决于工作或流程中员工的隐性知识，那幺该竞争力的复制将耗费更多时
间，难度更大。
你的竞争力来源能否被竞争对手掌握，往往取决于该竞争力的性质。洞察力和预见力的形成
往往要靠灵感的作用，而灵感是很难把握的。在业务一线的实施能力上，技能可能是从公司
的文化中生根发芽的。例如，竞争对手把最优秀保险公司的顶尖保险代理人才挖走，却不能
产生预期效果，就很深刻地说明了问题。单个保险代理人可能无法转移根植于整个企业文化
的技能。
核心竞争力中蕴含的组织因素的多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少
数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿
起来就难得多。其实，在后一种情况下，甚至公司员工自己也都不一定清楚了解自己所作所
为独特在什幺地方。
3.和其它经济驱动因素相比，核心竞争力能够产生多少价值？
人们往往错误地认为，只要在某个方面做到最好，就可以一俊遮百丑，抵消其它劣势。事实
上，选择侧重于一两项具体技能，并不能消除规模或范围的劣势，也不能弥补其它领域的不
足。要想通过核心竞争力导向型的战略取胜，该核心竞争力必须比该行业相关的所有战略因
素都更为重要，比如结构性优势或者获取廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力。
很多企业没有去量化核心竞争力可产生的潜在价值，但这项工作是可以做的。某消费品公司
想通过一系列举措——如卓越的营销工作、新产品开发和行业价值链的重新组合——创造10
亿美元的价值。为了检验该计划的可行性，公司的战略团队回顾了过去该公司创造价值的环
节。他们识别出了业务中的六项核心竞争力，并开展了定量分析，召开管理研讨会，研究这
些核心竞争力产生了多少价值，然后，他们用同样的方法，预测其核心竞争力在未来可产生
的价值。
令人惊讶的是，他们寄予厚望产生未来价值的某些核心竞争力在过去实际上在破坏价值。另
外，六大所谓核心竞争力中，除一项之外，其余的实质上都很薄弱，需要重新建立。不消说，
他们最后决定重新修订战略。
分析业务一线核心竞争力的经济价值相对较直接。可以识别某项核心竞争力上一流业绩和行
业平均业绩相比的价值差异，然后将该价值差异和其它技能所产生的价值差异、规模优势以
及内部成本差异进行比较。评估一流的洞察力则复杂得多；很难预知某个新的洞察力到最后
是否有出色结果。但是，如果我们分析公司为整个行业链增加的价值，并评估某洞察力还能
创造多大的技术改进空间，就可以大体了解该洞察力的价值创造能力。
4.整体价值定位中，该核心竞争力是否必不可少？
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如果想利用核心竞争力的价值，为股东产生更丰厚回报，对某项技能的投资必须和市场能给
予回报的行动结合起来。在一线执行核心竞争力上，二者的结合必须非常直接。例如，如果
一个公司不想把自己定位为最佳服务的提供者，就不需要投资，创造一流的服务。
在洞察力竞争力方面，核心竞争力必须能够导向未来的价值定位。客户购买的并不是企业洞
察力，而是产品；洞察力必须转化为有价值的产品。很多企业具有没有转化为商业成果的绝
妙洞察力：例如对个人电脑业产生革命性影响的图形用户界面本来是施乐公司发明的，不是
苹果公司和微软公司，但结果施乐公司却没有将其转化成商业成果。
建立核心竞争力
如果通过上述检验，你所在公司实际上并没有核心竞争力，你不妨自问：“我们在合理的时间
限度内，可否建立其核心竞争力？”研究表明，这是完全可行的，但并不容易。成功建立其
核心竞争力的企业似乎遵循了几个根本原则：
首先，世界一流的核心竞争力必须左右企业的权力结构。技能的拥有者驱动公司的关键决策，
包括不直接相关部门的决策。例如，在宝洁公司，核心消费营销技能归结在广告部（宝洁公
司品牌管理部门）之下。品牌经理对全公司的所有决策施加决定性影响。在瓦考维亚银行，
即使新来的信贷官员也经常推翻老资格高级业务经理的贷款建议。
某电信公司正在进行重组，旨在使所有职能部门的资金来源都通过营销部门这一渠道。重组
的目的是保证各“工厂”（控制开关和线路安装的电话网络和信息系统）都将侧重于在有稳定
市场需求的地区改进其生产工厂。这种突出单项核心竞争力的努力将驱动工厂按市场导向型
方法发展，左右整个组织的方向。
核心竞争力必须由企业首席执行官选定，不可由各自为政的部门主管选择。很多企业在这方
面犯了错误：“有些人认为自己的一切工作都是核心竞争力，在成功的企业尤其是这样；不
管你找哪个部门谈话，其主管必定会告诉你：‘我们的工作是公司核心竞争力所在。’”这其
实是行不通的。一个公司的权力结构不可能由多个职能同时主导。公司的首席行政官必须选
定一到两个核心竞争力在一定时期内进行开发。
形成核心竞争力可能由三个途径：演化法：在不影响相关员工从事日常工作的同时建立某
些技能；孵化法：组建独立的工作组，专门从事核心竞争力的开发；还有收购法：企业
通过购并其它企业，获取所需的技能。
演化法
建立核心竞争力的演化法的挑战和大规模变革项目相比有过之而无不及。通过演化项目，产
生真正收益，会牵涉到多种组织活动的实施和协调。如果指望通过一蹴而就的项目建立核心
竞争力，绝大部分会以失败告终。最近，某公司实施了新的激励体制，但却发现员工的行为
并无实质改变。另一家公司改革了自己的培训体制，也无功而返。组织其余要素的惰性太强
了。
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建立核心竞争力能否成功，要看企业能否同时应付处理多种能力和举措。一家商业财产保险
公司组织60多个项目，希望借此提高它的核心承保能力。该公司改变了人员招聘标准，派
不同经理进行访谈，调整了新进员工的薪资标准，还调整了保险代理的升迁办法，改革了培
训项目。为了提高信息水平，公司还引进了新的承保规定和新的信息系统，提供更准确的历
史数据和行业数据。
另外，该保险公司还改革了员工评估指标及激励方法，让代理人员更注重保单质量，而不是
数量。公司还改组了组织架构，在各分公司设立承保经理一职，和压力重重的业务经理分开。
在总部，公司改革了精算和承保部门，建立了承保审计部门，加强了和理赔部门的联系。经
过这些改革，该保险公司在短短三年内，保险回报率比行业平均水平高出了15%。
任何商业项目都要求经理人员量化投资的预期收益，对演化性的项目而言，这一点显得更加
重要。由于费用的累加和演化中受到的阻力，很多企业干脆撤出这些项目，以集中追求短期
收益。如果这些企业没有核算预期经济效益，就很难持续进行投资。计算结果是否精确并不
重要，关键是通过计算增强信念。上述保险改革项目中，对潜在收益的估计也只是每年四五
千万美元左右，没有比这更精确的计算了，但是这就足够该公司产生继续进行变革的决心。
通过演化法成功建立核心竞争力的公司在方法实施当中也要求持续得到收益。如一经理所
言：“我们并不需要大峡谷式项目。”当我们追问他的含义时，他解释说：“一个摩托车手如
果在飞跃大峡谷时成功了90%会怎幺样？我们希望这些项目即便在不完全成功的情况下也能
给我们带来收益。”
孵化法
在这一方法下，企业专门抽调人员，组成独立于其它部门的内部小组，负责在两到三年内，
建立起核心竞争力。孵化法的优势在于营造一种培育的环境，在这种环境下让核心竞争力成
长起来。一旦孵化项目组的核心竞争力强大到足以产生价值，就可以向组织的其它部门推广。
最近有两家公司采用了孵化法。一家是美国七大区域性电话公司之一的西南贝尔公司
（SouthwesternBell），另一家是从事工程服务的布朗·鲁特公司（Brown&Root）。西南
贝尔公司建立了蜂窝电话营销的核心竞争力，布朗·鲁特公司建立了物流管理的核心竞争力。
二者都从中获取了丰厚回报。布朗·鲁特公司在物流和应急管理上都居全球领先地位，从美
国和国外政府处拿到了很多合同，年收益将近5亿美元。西南贝尔公司在美国蜂窝电话市场
也占据了主导地位，有320万客户，1995年的营业额达23亿美元。
这两家公司都曾建立独立式、刺激式环境，用孵化方法催生核心竞争力。这些环境不是用防
火墙封闭起来的，而是用只进不出的薄膜围起来，也就是孵化者可以从主要业务中请求、借
调或“窃取”人才、业务，而不受其规章制度管辖。布朗·鲁特公司利用现有的项目建设能
力，建立新的物流业务，在孵化器内部也打破了公司的常规，而这在组织的其它部门中这是
绝对办不到的。孵化器运用了大胆的业绩驱动型管理方法，对公司原来的体系进行了自由改
造和利用。
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和演化法一样，孵化法也需要借助外来者。在演化法中，必须外聘相当数量的人员，否则无
法抗击组织的巨大惰性。但在孵化法中，外聘人员是为了快速、高效地利用起需要的技能。
当西南贝尔公司的蜂窝电话业务需要长途通讯专才时，并没有到“三巨头”公司挖人，而是
去找长途电话转售公司的人才，这些公司的竞争很激烈，其人才具有商场“肉搏战”实际经
验。
西南贝尔公司和布朗·鲁特公司都侧重于实实在在的新业务机遇，而不是建造空中楼阁。他
们的孵化器的管理者并非“核心竞争力管家”或“知识领导”，而是追求业务利润实际结果的
业务领导。他们运用纯粹绩效指标，参照外部基准，衡量自己核心竞争力的强弱。他们都很
实际，把侧重点放在如何在挑战性的新环境下，创造实际的业务成果。布朗·鲁特公司之所
以建立物流业务，是因为其主业受到油价暴跌的冲击，每天亏损近百万元。物流业务公司的
首席行政官阿瑟·斯蒂芬斯(ArthurStephens)坦言：“我们的未来都靠这项业务了，我们
很清楚自己必须把概念转化为成功的业务。”
收购法
如果实行演化法和孵化法感到时间和精力不支，管理者往往会采用收购法：近年来通过购并
获取技能的企业真是放眼皆是。但是，收购法比其它两种方法更容易失败。为了提高成功几
率，管理者必须了解自己追求的能力是如何影响收购战略，另外还要注意影响结果的结构性
因素。
总体上说，收购一线执行技能的战略比收购洞察力更保险。如收购一线执行技能，互为支撑
的一系列组织体制（如激励体制、知识体制）能支持、提升核心竞争力行为。即便有人在收
购后离开，这些体制能迅速把技能转移给新聘请的员工。而在洞察力/预见力的收购中，若是
拥有关键技能的人员离开，技能就很难复制了。
从结构上看，核心竞争力导向型的收购活动中如果被收购方不完全同化到收购公司，而是保
留一定的自治，那幺就更有可能成功。在一线执行能力中，一定要保持作为核心竞争力行为
基础的所有组织体制，至少在完全了解核心竞争力之前予以保留。完全同化会冲击甚至毁灭
这些体制。在洞察力/预见力方面，要记住被收购公司现存的组织安排可能是吸引某些人才的
原因。如果进行激进变革，可能会导致这些人才离开。某专业公司发现，其被收购公司的90%
的人员在收购后两年内相继离开了公司。
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