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管理知识经理
作者：NathanielW.Foote,EricMatson,NicholasRudd
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.4
首先你需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划。
大多数高层管理人员都认识到了知识管理的价值。在1998年对北美地区的高级行政人员进
行的一次调查发现，77%的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一
个非常重要或者极为重要的工作。但是企业是否需要任命一位首席知识官(CKO)来完成这项
工作呢？
这个问题的答案取决于首席执行官和高级管理层是否准备好让这个职务取得成功。当然，由
于那些作为开路先锋的知识经理们已经打下了良好的基础，现在的首席知识官们可以创造出
实质性的价值。首席知识官的职位首先是在20世纪90年代早期出现的，当时他们的工作是
要在日益复杂的机构中促进知识的流动。他们的职务功能就好象是管道工一样，将各种信息
通过不同的管道，导向适当的人员。随后，他们开始建造更好的管道，例如全公司范围的电
子邮件网络和公司内部的内联网。再以后，他们的工作就变成了重新设计工作程序和沟通程
序，以促进公司内部的协作。
今天，在已经具备这些技术和联系网络的机构中，首席知识官们可以采取更加具有战略性的
视点，在企业中发现如何能够改进业务流程和客户关系管理，并促进员工的学习。其它的高
级经理们也许能够看到在他们各自的部门中如何能够更好地使用知识，但是首席知识官们可
以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企
业。在有些机构中，除非最高管理层中有人明确地承担这种职责，否则不太可能实现跨部门
和跨功能的知识共享。在这种机构中，任命一个首席知识官看起来是一个好主意。
但是，事情也并非完全如此。因为知识遍及很多机构的每一个活动中，有些首席知识官会被
诱使推出若干个计划，以期介入业务运作之中，但是这些计划却未能得到明显的结果。其它
人则尝试着通过建立一个部门内的帝国，以巩固其职务角色。但是当他们未能取得成效的时
候，该职位先天性的不定型现象则使得它成为一个显而易见的削减成本的目标。而且，如果
高级管理人员们对知识管理的目标存在着不同意见，他们还可能会要求首席知识官们进行相
互矛盾或者低价值的活动。
该怎幺做才能使得首席知识官们能够释放出公司中的巨大潜力呢？为了找到问题的答案，我
们对不同企业中的首席知识官们进行了调查，询问他们成功或者失败的关键因素是什幺。尽
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管这些首席知识官们的经验各不相同，他们所有人都认为成功依赖于两个因素：首先，高级
管理层是否能够明确地统一意见，他们希望从知识管理和一种以业绩为导向的企业文化（这
种文化将提高员工对知识的需求）的形成中获得哪些益处；其次，首席知识官们如何制订并
执行一个知识管理计划。
明确你需要什幺
高级经理们希望能够通过知识管理创造的价值存在于三个层面上（图表）。在最低的层面上，
管理人员们希望他们的企业能够更好地开展现有的工作。英国的信息技术服务供应商国际电
脑有限公司(ICL)发现，他们的若干个业务集团想要改进客户服务的速度和质量。ICL公司的
知识调动项目总监ElizabethLank认为如果公司共享三种信息——有关已经完成的项目的
信息，有关已经获得的技能的信息，以及有关各个业务集团正在试图解决的客户问题的信息
——那幺公司就可以获得益处。
图表
因此，她组织了数据库以捕获知识，并形成了一个网络，使得那些需要知识的人可以与那些
拥有知识的人进行沟通。例如，Lank任命销售和市场总监去负责第三个部分的知识，研究出
哪些知识需要被共享以及如何被共享。他们工作的重点是实现对话，而不是编写文件。这样
做的结果是客户服务的速度和质量得到了提高：现在很少发生公司的三个部门为同一个业务
彼此竞争，或者客户信息无法迅速找到的情况了。
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在第二个层面上，知识可以用于支持新的商务活动形式，例如以客户为中心的工作团队和跨
部门的协作。WundermanCatoJohnson是Young&Rubicam广告公司中从事关系管理的机构，
它提供了这样一个实例。在1996年，该公司的业务从原来的以服务产品线划分转变成为围
绕主要的全球性大客户进行组织的形式。NicholasRudd是当时的首席知识官，他提倡通过
改进客户关系和开展新的业务，将业务转向“无缝的”全球服务。这种方法为知识增加了价
值，并支持了两种形式的行为：分享过去的经验教训，以及将业务开展的重点放在网络的成
功上。在这个层面上，知识管理超出了改进现有程序的基本范畴，支持了新业务的发展。
通过生成全新的客户价值主张，知识管理甚至可以发挥更大的作用。比如，一个企业可能会
决定将以前的“内部”知识作为其产品提供给客户。举例说明，世界银行以前主要是向发展
中国家提供金融资源。现在，它还为客户提供存取其巨大的知识库的权限，这个知识库中包
括了有关经济发展形式的信息。这种方法不但令客户受益，而且还加强了银行的股东们的信
心，令股东们看到他们的资金使用效率得到了提高。SteveDenning，该银行的前任知识管
理总监，观察到“内部知识共享改进了我们的效率，但是将这些知识与外部共享则具有更大
的影响力，改进了我们的服务质量，并使得我们找到了范围更大的客户群体”。
如果一个企业只希望改进其现有的程序，找到适当的专家（而不是招聘一个首席知识官）可
能就足以实现必要的社会和技术目标了——例如形成新的团队和电子论坛等等。如果企业的
期望值更高，首席执行官则可能需要一个经验丰富的首席知识官来找到知识和业绩之间最有
价值的联系，并规划出如何能够最好地利用这些知识。
形成正确的业绩文化
为了让知识能够创造价值，员工们必须渴求知识，并知道如何运用知识。那些善于运用知识
提高业绩的企业（比如高盛公司或者惠普公司等）使得他们的员工能够尽可能地提高业绩。
这种方法促使员工们努力从机构内部的各个方面以及公司外部获得更好的知识。并非巧合，
JackWelch在通用电气公司的第一年——在他开始倡导“无边界的”知识共享和协作之前—
—促使提高了业绩的要求。如果没有对业绩提出高要求的企业文化，员工们将会陷入信息的
海洋之中，而他们将无法认识到为什幺需要这些信息。
业绩最出色的企业，比如高盛公司和通用电气公司等，在过去的几十年中一直在发展一种重
视业绩的企业文化，而那些没有这幺做的企业则需要将这种发展阶段压缩在几年时间之内。
这是可以实现的。例如，在20世纪90年代早期，英国石油公司就已经将自己从一个由大型
功能部门管理的集权式机构转变成为一个由多个业务集中、业绩优良的业务部门组成的集团，
该集团内部具有广泛的机制，可以在不同的业务部门之间进行知识共享。
让首席知识官的角色发挥作用
如果能够满足某些前提条件，成功将取决于首席知识官发现、启动、运作，以及评估与知识
相关的改变计划的能力。这些计划本身需要具有价值，并能够在企业中不同的部门中进行复
制。尽管这个任务听上去十分简单直接，首席知识官们必须要赢得机构中广泛的支持，才能
成功地执行这些计划。事实是，首席知识官们的成功取决于他们的影响力。
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为计划赢得支持
管理人员更可能支持并参与那些他们自己提出的计划。为了制订一个可行的知识项目的日程
表，首席知识官们需要与高级管理层进行沟通，以发现哪些机会将会带来最大的潜在效益，
并可以获得最大数量的支持者。
一个企业越是想要利用知识改变竞争的基础，高层管理者就越重视知识。但是，他们不喜欢
谈论那些诸如知识管理之类的抽象概念。当VictoriaWard在1996年成为英国投资银行
NatWestMarkets公司的首席知识官之后，她发现将自己称作“首席知识官”是一个错误。
“这吸引了公司外部的很多注意力。但是在公司内部，却引发了很多敌对情绪，”她警告说。
“首席”是一个坏词，而即便是“知识”这个词也需要小心使用。
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