广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论
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3.3管理的基本原则
3.3.1彼得·德鲁克——管理学之父
彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，1909.11.19——
2005.11.11），现代管理学之父，他一生共著书39本，他的
著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家
们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。有人
总结德鲁克有三大贡献。
1）创立了管理学。
“我创建了管理学科”，“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这
一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”
这些都是德鲁克在其自传体《我认为我最重要的贡献是什么》一文中给自己下
的一个定性结论。对于管理学为什么是一门综合艺术，德鲁克有着一个非常简
短精辟的论述：‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；
‘艺术’是因为管理是实践和应用。”
2）目标管理与自我控制
2002年，美国总统在将该年度的“总统自由勋章”授予当时已经93岁高
龄的德鲁克时，曾经提到德鲁克对世界管理学界做出的重要贡献之一就是目标
管理与自我控制。
德鲁克通过其著的《管理：任务、责任、实践》一书，将管理诠释为:管理
任务、承担责任、勇于实践。德鲁克眼中的责任包含有管理人员的“责任”、
员工的“责任”以及企业的“责任”。
3）事业理论
德鲁克提出了一个看似非常简单，却又富于哲理的问题：“企业是什么?”
事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企
业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。这句话含有这样的意思：企业是为
了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，
并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。
德鲁克强调：利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其
有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够
的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。德鲁克认为，利润是
结果而不是目的。
3.3.1.1德鲁克的管理学理论
3.3.1.1.1什么是管理学
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个
使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
管理的基本任务：使人们能为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当
的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应。
管理者的三大任务：实现组织的特定目的和使命；是工作富有成效，员工
具有成就感；处理对社会的影响和承担社会责任。管理者的五项工作：制定企
业目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；对员工进行考核；对员工
进行培训。应当设立企业目标的八大领域：市场营销，创新，人力资源，财力
资源，物力资源，生产力，社会责任，利润需求。
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
企业的目的和基本职能：
企业的目的有也只有一个，就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，
所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。市场营销和创新能产生
经济成果，企业其余的活动则都是成本。
创新是管理的核心。创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大
的创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会，
那也是创新的一种定义。
德鲁克：管理者的定义
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，
管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
3.3.1.1.2目标管理与自我控制
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理
（ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有
影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控
制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高
的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自
我控制的管理来代替由别人统治的管理。
德鲁克：对企业的目的，唯一正确的定义就是创造顾客，顾客是企业生存
和发展的基础。失去了顾客，企业就失去了生存的条件。
制定目标的SMART原则
S——Specific：具体,目标必须是具体的
M——Measurable：可测量,目标必须是可以衡量的
A——Attainable：可实现,目标必须是可以达到的
R——Relevant：相关,目标必须和其他目标具有相关性
T——Time-based：时效,目标必须具有明确的截止期限
神经语言程序学NLP为SMART增加了两项，变成了PE-SMART。
P——PositivelyPhrase：运用正面词语
E——EcologicallySound：符合整体平衡,人力、财力、时间、都要符合.
3.3.1.1.3事业理论
德鲁克提出关键五问题：
1）我们的事业是什么？
2）谁是我们的客户？
3）客户需要什么？
4）我们要追求什么样的结果？
5）我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经
验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使
用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和
短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
让我们以广义动量定理来分析德鲁克的五问。广义动量定理为Fαt=MV，
广义动量定理有4要素，力量F，方向α，时间t和力的作用点。如果要增加成
果MV，可以增加力量，增加方向的正确性，增加时间t以及选择合适的作用
点。“我们的事业是什么？”这是力量F的作用点。“谁是我们的客户？”和
“客户需要什么？”指的是我们客户的需求是我们要努力的方向。“我们要追求
什么样的结果？”是指我们要追求的目标。“我们的计划是什么？”指我们如何
利用公司的力量来完成。合起来就是：我们如何通过公司的力量F（5我们的计
划是什么？），用公司的产品或服务（1我们的事业是什么？）来满足我们的客
户（2谁是我们的客户？）的需求（3客户需要什么？）并且要达到什么样的目
标？（4我们要追求什么样的结果？）
事业理论的组成：
第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。
第二，有关组织特殊使命的假设。
第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设，
以广义动量定理和系统思考来分析事业理论，事业理论的有关外部环境的
假设是系统思考的方式来分析市场的需求，竞争对手的实力等。组织特殊使命
的假设则是广义动量定理中的方向，使命就是公司努力的战略方向。上世纪20
年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一
台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。核心竞争力则是广义
动量定理中的力量。
3.3.1.1.4德鲁克的7堂课
1995年在与日本企业家中内功对话时，德鲁克说：在我的生命中有7堂课，
他们教育我怎样保持高效、持续成长、应对变化、打破常规、超越过去。
第一堂课：追求完美。
第二堂课：上帝看得见。
第三堂课：终生学习。
第四堂课：定期检讨。
第五堂课：高人指点。
第六堂课：反馈比较。
第七堂课：熊彼特的启示。经济学家熊彼特生前是德鲁克父亲的好友。
1950年1月3日，父亲带着德鲁克拜访了重病中的熊彼特，这时的熊彼特已经
是一个66岁的老人，他对德鲁克的父亲说：“我现在已经明白，仅仅记住个人
的著作和理论是远远不够了，除非一个人能够为别人的生命带来不同，否则他
做的也没有什么稀罕之处。”
德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲的那次对话，他从中得到了三点启发：
一、人必须自问，希望他人在自己身后记住他什么；
二、人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟度有所改变，同时也
要随世界的改变而改变；
三、能让他人的生命有所不同，是件值得后人记住的事。
“能让他人的生命有所不同”是人活着最根本的目的，是为了人类的进化，
即为了社会的发展和人类的进步作出贡献。乔布斯说：活着就是为了改变世界，
难道还有其他原因吗？（We''reheretoputadentintheuniverse.Otherwisewhy
elseevenbehere?）
其他六堂课都是为了让自己的能力变得更强，然后能更好的为社会的发展
做出贡献，其中的反馈比较是系统思考的方法。
比如高人指点，能使你借鉴前人的经验，少走弯路，以便能取得更好的成
果。保罗·安东尼·萨缪尔森在1970年赢得诺贝尔经济学奖，最使他激动的是，
他是获得诺贝尔经济学奖的第一个美国人。他从斯德哥尔摩领奖回到纽约时，
成千上万的人用最高的礼仪欢迎他。在为他举行的庆祝会上，他满怀激情地向
人们说：“我可以告诉你们，怎样才能获得诺贝尔奖，诀窍之一就是要有名师指
点。”
人最终的目的都是为了让社会变得更好，要让社会因为有我的存在而变得
不一样。而其他的课程都是教我们如何增加自己的能力，然后会为社会的发展
做出更大的贡献。
作者认为有两条原则永远是对的：
一：持续不断的学习和成长。
二：持续不断的为社会发展做出贡献。
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》
之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯
在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变
了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡
献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎
么做才能对别人有价值？’”
“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林
斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能
本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看
作是一种结果。”
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只
有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
英国哲学家培根说：“知识就是力量。”世界潜能激励大师安东尼·罗宾说：
“知识不是力量，知识是潜在的力量。”
德鲁克说：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华
的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
知识本身不是力量，只是潜在的力量。只有将知识运用到实践当中，知识
才能发挥力量。
以广义动量定理Fαt=MV来解释，要想取得结果，力量必须有作用点，并
且持续一段时间t，才会有成果MV。而发挥力量的作用就是实践。
3.3.1.2德鲁克的言论分析
3.3.1.2.1杰克·韦尔奇的数一数二战略
在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：
“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案为
否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这
两个问题的答复。
韦尔奇提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二
的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”
韦尔奇初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，
市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110
亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居
世界第二。2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最
有价值的公司。
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超
过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就
是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自
觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好
一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是
随时能够接受更高的挑战。
我们来解读一下德鲁克的2个问题的意思，他问的问题的核心是什么？数
一数二战略是唯一的战略吗？它适合其他所有公司吗？
1.如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？
第一个问题的含义这家企业是什么吸引你（人才）加入的？
2.如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？
第二个问题的含义是如果这家企业不能吸引你（人才）的加入，那么你应
该采取什么措施来吸引人才的加入。
其中德鲁克问这个问题有一个最重要，最基本的假设：人才对公司的发展
具有最重大作用。事实上，人才是一个企业发展的最大动力，是一个企业的根
本。
既然吸引人才对一个企业发展特别重要，那么要采取什么战略呢？
对于通用电气来说，他有许许多多的子公司，他有许多选择，他需要将时
间，资本，人才投入到最有发展和盈利的企业，而市场上数一数二的企业位置
最有发展及盈利前景，所以杰克韦尔奇才有了数一数二战略，否则“整顿、出
售，或者关闭”。
而对于其他企业，特别是初创的企业，数一数二战略合适吗？成功需要一
个等待的过程，如果不能在短期内成为市场上的数一数二企业，就要把企业
“整顿、出售，或者关闭”吗？对于这样的企业，如果使用数一数二战略，只能
加速企业走向衰退。因为此战略不适用于这样的企业。
首先要明确一点，你做出的决定有赖于自身条件和环境，你企业的自身条
件是否允许你做出数一数二战略？
而从最根本上来说，人才是一个企业发展最根本，最重要的动力。德鲁克
所说的是需要吸引人才，通过人才的力量使企业强大。而数一数二战略只是吸
引人才的一个战略而已。所有能吸引人才又适合自己企业和环境的战略就是好
战略。包括提高薪资，好的员工发展前景，舒适的工作环境，诱人的企业远景
等等。孙正义就是靠大梦想来吸引人才的。
3.3.1.2.2杰克·韦尔奇的无边界管理
德鲁克又问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用
呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力。
德鲁克先生认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到
一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做的更好，
要通过专业并且富有激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔
奇也说，“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其
他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这
方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流
行的“无边界管理”。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资
源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有
效。能力只是潜在的优势，发挥出能力才是真正的优势。在军事上，通过计谋
限制对手发挥其优势，往往是取胜的关键。三国时期，曹操率领80万大军讨伐
东吴，东吴与曹操兵力相差悬殊，以长江两岸对峙。东吴通过连环计诱使曹操
将所有战船以铁索连接，来满足曹操北方士卒不习惯坐船；以苦肉计诱骗曹操
以为东吴黄盖投降；以黄盖“投敌”之船行使火攻，最后烧毁所有连锁大船，
使曹操的兵力优势完全没有发挥。
3.3.1.2.3戴明与德鲁克之争
德鲁克在他1954年写成的管理学奠基之作《管理的实践》中提出目标管理
思想。他从福特汽车公司濒临倒闭的案例中得出结论,“指导和控制管理者行为
的应该是绩效目标而非他的老板”，“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管
理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制”。
戴明则对目标导向的管理持强烈的批判态度。戴明在1980年代十分明确的
告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，
是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。
他们的争论是目标导向还是过程导向的差异。没有目标的过程，结果会很
随机和难以控制；没有过程的目标，是不现实的。从广义动量定理Fαt=MV的
角度来看，德鲁克和戴明只是强调的重点不同而已，戴明强调的是过程导向Fαt，
德鲁克强调的是成果导向MV，它们是不可分割的。
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