小组成员:郑雯周云萍朱艳虹宗徐琴喻晓磊朱承龙岗位评价Definition海氏工作评价系统又叫“
指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价
值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。Comparison
海氏工作评价系统所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。美世国际职位评估法
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。全球职等系统该系统共分
为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级。ComparisonCharacteristic海氏工作
评价系统美世国际职位评估法全球职等系统等级精简，架构明晰评价指标的可比性强界限清晰，便于测量代表性高，综合性强
Transition海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用
性的三大因素：相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。智能水平(A)
解决问题的能力(B)岗位所承担的责任(C)智能（技能）水平(A)专业理论知识
对该职务要求职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解（包括科学知识、专门技术、操作方法等）管理诀窍为达到要
求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。人际技巧指该职务所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理
等方面主动而活跃的活动技巧。指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和
，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。人际技能管理决窍起码的(A)相关的(B)多样的(C)广
博的(D)全面的(E)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的
(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)专业理论知识基本
的(A)50576657667666768766
76877687100871001158710011510
0115132115132152115132152132152175
152175200152175200175200230200230264初等业务的
(B)667687768710087100115871
0011510011513211513215211513215213215
2175152175200152175200175200230200
230264200230264230264304264304350中等业务
的(C)87100115100115132115132152115132
152132152175152175200152175200175200
2302002302642002302642302643042643
04350264304350304350400350400460高等业务的(D)
1151321521321521751521752001521752
0017520023020023026420023026423026430
4264304350264304350304350400350400
460350400460400460528460528608基本专门技术(E)152
175200175200230200230264200230264230
26430426430435026430435030435040035
0400460350400460400460528460528608460
528608528608700608700800熟练专门技术(F)200230
26423026430426430435026430435030435
0400350400460350400460400460528460528
608460528608528608700608700800608700
8007008009208009201056精通专门技术(G)264304350
3043504003504004603504004604004605284
6052860846052860852860870060870080060
8700800700800920800920105680092010569
2010561216105612161400权威专门技术(H)350400460400460
528460528608460528608528608700608700
8006087008007008009208009201056800920
1056920105612161056121614001056121614001216140016
00140016001840解决问题能力（B)关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变
力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。这一因素从两个纬度进行测
评：问题难度（思维难度）按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等
级。环境因素按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、
明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。思维难度A.重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B.模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C.中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D.适应性的
：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案的建设性思考能力。E.无先例的：新奇的或不重复的情形，要求有创造新理念和富有创意的解决
方案的思考能力。思维环境A.高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B.常规性的：有非常详细的标
准规定并可立即获得协助。C.半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D.标准化的：有清晰但较
为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E.明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F.广泛规定的：对功能目标有广泛规定
的框架，在某些方面有些模糊、抽象。G.一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概
念。H.抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。解决问题能力分析表(B)100%76%57%43%
33%87%66%50%38%29%抽象规定的H87%66%50%38%29%76%57%43%
33%25%一般性规定的G76%57%43%33%25%66%50%38%29%22%广泛规定的F
66%50%38%29%22%57%43%33%25%19%明确规定的E57%43%33%25%1
9%50%38%29%22%16%标准化的D50%38%29%22%16%43%33%25%19%
14%半常规性的C43%33%25%19%14%38%29%22%16%12%常规性的B38%2
9%22%16%12%33%25%19%14%10%高度常规性的A思维环境无先例的E适应型的D中间
型的C模式化的B重复性的A思维难度岗位所承担的责任(C)这里的责任不是指岗位规定必
须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响及承担责任的大小，这个因素从三个纬度进行测评：行动
自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战
略性指引的和一般性无指引的等九个量级；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。行为后果影响
分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别。后勤A辅助B分摊C主
要D后勤A辅助B分摊C主要D后勤A辅助B分摊C主要D后勤A辅助B分
摊C主要D有规A定的101214141619192225252933141619
19222525293333384319222525293333384343505725
2933333843435057576676受控B制的16192222252929
33383843502225292933383843505057662933383843
5050576666768738435050576666768787100115标准C
化的2529333338434350575766763338434350575766
767687100435057576676768710010011513257667676
87100100115132132152175一般规D定的384350505766667
6878710011550576666768787100115115132152667687
871001151151321521521752008710011511513215215217
5200200230264有指E导的576676768710010011513213215
217576871001001151321321521751752002301001151321
3215217517520023023026430413215217517520023023026
4304304350400方向性F指导的8710011511513215215217520
0200230264115132152152175200200230264264304350152
175200200230264264304350350400460200230264264304
350350400460460528608广泛性G指导的132152175175200230
230264304304350400175200230230264304304350400400
4605282302643043043504004004605285286087003043504
00400460528528608700700800920战略性H指引的200230264
2643043503504004604605286082643043503504004604605
2860860870080035040046046052860860870080080092010
564605286086087008008009201056105612161400一般性无I
指引的304350400400460528528608700700800920400460528
5286087007008009209201055121652860870070080092092
010551216121614001600700800920920105612161216140016
00160018402112海氏评价--承担职务责任职务责任微小A少量B中量C大量D直接行动的
自由度直接间接直接间接职务对后果形成的作用间接直接间接职务状态海氏认为职务具有一定的“形状
”，这个形状主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1-1“上山”型：此岗位的
责任比智能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型：“智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，
平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型：此类岗位的职责不及智能与解决问题的能力重要。如科研开发、市场分析干部等。三
大要素实例评估——营销副总智能水平营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，
因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积
极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的智能因素价值为1400。
解决问题能力营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环
境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%三大要素实例评估——营销副总承担的职务责任营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。职务状态构成根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。评价总分1400(1+87%)40%+105660%=1680.8Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi(F，I，R)]标杆岗位的选取海氏岗位评估法的六步操作流程计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级Ⅰ准备好标杆岗位的工作说明书Ⅱ成立专家评估小组Ⅲ进行海氏评估法培训Ⅳ对标杆岗位进行海氏评分VⅥQ群：336053419（人力资源交流群） |
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