绩效管理模型平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）TheHierarchyofMeasuresTheInternal-B
usiness-ProcessPerspective-TheGenericValue-ChainModelCust
omerPerspectives平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作
就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量方式决定具体测量指标制定行动方案财务维度目标 — — —
— —测量 — — — — —内部流程维度目标 — — — — —测量 — — — —
—客户维度目标 — — — — —测量 — — — — —学习与发展维度目标 — —
— — —测量 — — — — —绩效目标的分类资质能导致工作结果的个人特征和行为资质个人目标选择的首
要考虑因素SMARTER目标目标范例常见的考评错误（1）常见的考评错误（2）常见的考评错误（3）360?资质
评估(1)360?资质评估(2)评估会议程序沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚
静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是
第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。教练模型—GROW一分钟目标一分钟赞美一分钟赞美1.事先告诉他们，你会
让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他
们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.
握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确
地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受
6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调
，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪
装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑一分钟经理“游戏图”绩效计划及评估表判断性说法VS.描述性说法练习“且听
下回分解”绩效与酬报具体如何挂钩内容情感意义内容情感意义GOAL我们想要取得什么成绩？WILL
我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些选择？REALITY现在的情形如何？一分钟经理你可听说过…
...1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完
5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次找出他做对的事情开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上，花一分钟
时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手圆满完成
订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚
）握手重新开始2001.6.23/24绩效工作坊调查问卷姓名或代号 6月
日1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要
步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义 Noproblemcanbesol
vedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智模式而产生的问题，
如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein“全球第一名人”如是说…...指标目的
酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）Aprocessforestablishinga
sharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitis
tobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreases
theprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过
对人的管理去提高成功的概率的思路或方法我们的绩效管理定义JohnKennedyEffectPerformanceman
agement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthate
mpowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemse
lves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingproce
ssofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspi
repeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonth
emoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails.
—DavidMcClelland公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度方向性目标(Ob
jectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度F
inancialCustomerROCECustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployee
SkillsProcessQualityProcessCycleTimeInternal/BusinessProc
essLearningandGrowthCustomerNeedIdentifiedCustomerNeedSa
tisfactionIdentifytheMarketCreatetheProduct/ServiceOfferi
ngBuildtheProducts/ServicesDelivertheProducts/ServicesSe
rvicetheCustomerInnovationProcessOperationsProcessPostsale
ServiceProcessMarketShareCustomerProfitabilityCustomerSat
isfactionCustomerAcquisitionCustomerRetention结果目标行为目标结
果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服
务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标意愿个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力
行动具体行为技能结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度价值观自我形象个性/人格内驱力/社会
动机知识技能“且听下回分解”如何建立资质模型低个人的控制权限及影响范围高高对于整个公司成功的影响力Speci
ficMeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-
basedExcitingRivalry结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10%12个月行动
在12个月内使某地区的销售利润增长10%。1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向过宽或过严倾向经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高计划应用准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划 |
|
