当今企业著名的警句——“一旦你停下来享用午餐，那么你将成为别人的午餐”，“打个小盹，你就会失去一切”，“只有偏执狂才能够生存”。
认为那些处在激烈竞争和不确定性变革的行业中，并能取得成功的公司，都在推行边缘竞争的战略方法。边缘竞争战略
的目标并不是普通意义上的“效率”或者“最优”，而是对“灵活性”的追求，也就是说，一种适应当前变革环境的能力，随着时间不断泛变的能力
，面对挫折富有弹性的能力，以及控掘变革优势的能力。第1章变革环境下的战略挑战1.
1变革管理1.2边缘竞争1.3研究方法1.4结论第2章即兴发挥2.1调查你的公司2.
2即兴发挥的基本知识2.3过少的组织结构：无序陷阱2.4过多的组织结构：官僚主义的陷阱2.5
穿越无序边缘2.6即兴发挥战略的具体实施2.7当竞争的游戏规则改变时应注意的几个问题第3章
获取跨业务部门之间的协作优势3.1考察你的公司3.2互适应法基本概念3.3
过多的协作：教条主义的陷阱3.4不充分的协作：个人主义的陷阱3.5无序边缘平衡的互适应行为3.6创造互适应系统
3.7本章小结第4章从过去获取优势4.1调查你的公司4.2再造工程的基本概念4.3经验主义：关
联过多的陷阱4.4忽视边缘的再造工程4.5时间边缘的再造工程4.6再造工程的实施4.7关于开创发展机会的小
结第5章在今天为明天的胜利做好准备5.1调查你的公司5.2ABC
公司实践的基本概念5.3过多的规划：“不切实际”的陷阱5.4过于被动的战略：缺乏远见的陷阱5.5时间边缘上的实践
探索5.6实施探索实践5.7战略规划应注意的问题第6章设定竞赛节奏6.1调查你的公司6.2
舞步式的变革转换6.3设定节拍6.4时间节奏的具体掌握6.5掌握时间节奏的节拍6.6时间节奏应注意的几个问
题第7章培养公司的战略7.1建设大草原7.2边缘竞争的培育与成长7.3转向边缘竞争的战略模
式7.4开发边缘竞争战略第8章领导战略8.1领导战略的基础概念8.2整合的艺术8.3综合战
略8.4管理边缘竞争战略第9章边缘竞争战略的原则9.1战略9.2组
织9.3领导职能边缘竞争战略的原则原则1：竞争优势只是暂时的把所有的战略都视为暂时性的战
略。应用边缘战略的管理人员必须明白，竞争优势只会暂时存在，因此必须不断地开发能创造竞争优势的新途径。竞争优势的这种不停变化的特征给
公司带来了大量的机会，而并非威胁。掌握边缘竞争战略的管理人员常常会问，“如何才能把市场变革转化为实际的商机”而不是“如何在市场变革
的状态下保住自己的位置”。有经验的管理者总在时刻提醒自己，今天的优势或许明天就会消失。原则2：边缘竞争战略的多样性、突然性和复杂
性我们应采用多样化的战略行动。边缘竞争战略并不是简单的一次性市场行动，它由各种紧密相联的战略行动所组成，并统一在公司的半
固定式战略方向的大旗下。应用边缘竞争战略的管理者“任由”战略的自然出现，就像微软提出以英特网为核心的战略，然后他们再进一步调整并制
定出最终的战略。管理者们往往实施大量的战略行动，观察发生的各种情况，选择其中的成功之处作为下一步的发展方向。此外，他们还制定了大量
的战略方案，并不断地变换战略方案的选择。原则3：以不断创新为永恒的目标应用边缘竞争战略的管理者总是在不断地寻求业务创新
机会，然后从中获取丰厚的利润。他们总在但心如何找到新的创造价值的途径，却从不计较公司是否是最有效率的公司。他们对创新的重视，从对新
产品销售业绩指标的规定中便可见一斑。关注创新并非意味着公司放弃对盈利的追求，相反，经验丰富的管理人员深深地懂得封闭的堡垒创造利润的
局限性，而创新才是通向巨额财富的明智之举。因此他们不仅常常问自己，“核心业务的当前盈利情况怎么样”。也时常考虑另一个重要问题：“明
年我们还能够开发出什么新的收益途径”。原则4：以当前的业务运作为工作重心“今天”是最重要的时间阶段。当前的新产品推广、
当前的生产效率，以及当前的销售订单数量等等，都是公司的头等大事。管理“今天”的战略方法之一，便是将组织结构尽可能地最小化。应用边缘
竞争战略的管理人员总是尽可能地减少组织的结构化特征，而更关注其他的非结构化组织结构。必要的组织结构包括明晰的优先级设定和责任分配，
必须使每一位员工都对其心中有数。还有少数严格规定，以及少量必须进行严格监控的运作变量，也应当具有结构化的特征，但应尽可能地最小化。
原则5：继承“昨天”的资源尽管“今天”才是最重要的时间阶段。但是应用边缘竞争战略的管理者，与那些未能掌握边缘竞争战略的
竞争对手相比，从过去学到的东西要多得多。他们的产品或服务在市场中生存的时间更长，衍生产品的开发更有效率，向新的地域或细分市场的扩展
也更为频繁。他们常常有选择地利用过去的资源来启动新的业务和市场。有经验的管理者认识到，在追逐新的市场商机的时候，“昨天”的资源往往
就是最大的竞争优势所在。合理地利用现有的资源不仅能够避免不必要的风险，还能够减少资源的重复占用，使公司有更多的机会实践创新和变革。
有经验的管理者继承“昨天”，但也牢牢把握其间的“尺度”。原则6：向“明天”前进应用边缘竞争战略的管理者同时展开未来发展
的触角。简而言之，他们所管理和关注的时间范围远远超过其他管理人员。他们坚信未来发展的不确定性，于是他们会针对各种“有用无用”的市场
或技术而推出更多的试验性产品或服务，建立更多的策略联盟，以及聘用更多的战略构想咨询专家。他们“偏执”地认为未来的发展必定会不断变化
，于是他们从不放弃对未来的定期分析与研究。原则7：时间节奏式的变革旋律应用边缘竞争战略的管理者不仅针对市场突发
事件做出变革自身的业务，他们同时还依据南昌规划了变革战略。他们清楚地懂得节奏（这与速度有着明显区别）人微言轻战略武器的巨大威力。因
此，他们往往给公司一定的节奏频率：每年推出一定数量的新产品或新服务，或者是每季度新开店的新数目，或者是有规律地更新公司的品牌形象，
或者是有规律地扩大生产能力。掌握了边缘竞争战略的管理人员清楚地知道运作节奏和韵律的巨大威力，它能够调动公司进入最佳的运作状态，并保
持这种状态。原则8：领导职能应用边缘竞争战略的管理人员懂得公司的业务需要不断地培育和发展，就像草原生态系统那样
，它并不能像烤箱那样一次性组装完成。也就是说，边缘竞争战略具有“成长”的特性，它并不是各个战略的简单堆砌。有时，为了复苏公司的竞争
战略，管理人员会考虑修剪“多样化”的业务，重新回到以核心业务为起点，就像西尔斯公司的阿瑟所做的那样。有时，为了当前核心业务的创新，
管理人员会调整出现了过多或过少组织结构特征的运作环节，他们设定公司内部的优先级，分配主要的责任指标以及制定运作的衡量标准等，如果这
些还不存在的话；反之，他们则毫不留情地进行削减。他们将十分关注战略成长的顺序——从当前业务着手，然后利用现有的资源发展未来的新领域
，最终形成运作的节奏韵律。有经验的管理人员从不考虑以新业务人微言轻公司再造和创新的起点——他们总是从“今天”的基础上重新开始。原
则9：从业务部门的层级上着手发展边缘竞争的战略边缘竞争战略的主体是公司的业务部门，它们不仅驱动战略的产生，也对战
略的实施负有最终的责任。业务部门的管理人员控制着战略的两个主要方面：“战略目标是什么”以及“如何实现战略目标”经验丰富的管理人员十
分清楚，在高速变革的市场中，战略的制定不能采用由上而下的驱动方式。市场变革的方式之丰富，速度之快，已经不可能有时间等待从最高层级缓
慢贯彻的战略计划。公司的成功已在很大程度有赖于业务部门快速、灵活、熟练的战略行动。原则10：将业务与市场重新对应并予以整合
高层管理人员的角色和任务也发生了变化。在变革缓慢的市场条件下，思路清晰的组织结构图甚至可以把各个业务部门与特定的市场一
一对应起来，而且一劳永逸、固定不变。而在高速变革的市场环境下，这种固定缺乏可行性。在新的市场不断出现又消失、不断冲突而分离或是不断
相融而结合……不停地变化时，任何业务与市场的对应关系都毫无实际意义。市场的不断变化要求管理人员不断地检查公司的各个业务与市场之间的
对应关系。对于经验丰富的高级管理人员来说，根据市场的变化不断地进行业务重组，并将其整合形成明确的战略，已成为他们工作的主要内容，而
识别市场变革的方向并及时抓住变革本质的能力，也成了管理人员们必须具备的管理技能。上述10项边缘竞争的基本原则和规律，适用于高速变革和高度不确定性的市场环境，在该市场条件下，战略的两个方面已紧密地结合到一起。边缘竞争战略的理论基础包括复杂性理论、速度本质理论以及随时间推移而自然发展的进化理论等多个领域的研究成果，而边缘竞争战略的最终结果便是半固定式的战略方向。边缘竞争战略有可能是不确定、难以控制甚至是低效率的，但是它却是可靠而有效的竞争战略。边缘竞争战略的形成过程复杂且难度很大，但如果竞争游戏的名字叫做“变革”的话，它却无疑是一套有效的战略方法。 |
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