组织与人主讲包政西蒙认为：管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。重要的是如何扩展人的理性，而不是把
组织看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序，而忽视人的情感。本讲义的方法：从历史与逻辑的角度研究组织问题历史-
--避免“教条主义”逻辑---避免“经验主义”本人认为：中国企业很重视人的情感，所谓“情理法”，而不是“法理情”，忽视组织中
的秩序。传统组织理论的终结第一讲规模经济、价格战、利润率下降最低工资标准、八小时工作制找到一个组织存在下去的价值与理
由效率工程师有效动作必要时间日标准作业量标准的作业条件差别计件工资1909年引入1911年罢工1913
年高潮4、传统理论的假设存在着缺陷人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作；每个人都只是组
织的一个构成要素与工具；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的
影响；人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰；决不允许
组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致等等。组织理论的发展路径对传统组织理论的修正第二讲1、差异心理学
冯特的门生J.M.卡特尔（J.M.Cantrell）注意到一系列“刺激/反应”实验结果，无法用一般原理作出合理解释，原因是人的个
体能力存在着显著的差异；1894年后，他的“智力测验”（MentalTest）在美国教育界流行起来，扩展到产业界；运用测量
与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力差异；主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力
与职务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性”。组织理论的发展路径2、产业心理学冯特的另一位高徒H．缪恩斯坦波，从
事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验；1913年，发表了《心理学与产业效率》，为产业心理学的发展奠定了基础；基本命题：（
1）为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选；（2）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条
件；（3）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段。组织理论的发展路径3、本能心理学W.詹姆斯（W.
James），后来英国的W.麦道格尔（WilliamMcDougall）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在
着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是“有目的”的活动；强调人具有与生俱来的内在欲望，即本
能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习
惯或制度等外在因素影响与制约。组织理论的发展路径4、本能心理学的应用1920年，O.戴德与H.C.梅特卡夫，发表有史以来第
一本人事管理教科书；认为“本能”以“个性”（Personality）形态存在于组织之中，“个性”与本能欲望不同，个性是本能欲望
在组织中的综合反应；“个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿；认为
人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人
的协同精神；这一切必须以“个性解放”为基础。组织理论的发展路径现代组织理论的产生第三讲1、霍桑试验的过程2、霍桑试验的
结论梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表《产业文明中人的问题》；第一，认为组
织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。第二，强化监督者协调沟
通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气
与生产效率的决定意义。第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。2、霍桑试验的结论第四，尊重作业者的
习惯与态度，进而，尊重组织内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而经济学的逻辑制定
行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑
制了生产效率的提高。第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因
；最低限度有效性是指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。组织理论的发展路径3、人际关系理论组织内部的沟通
问题---依靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人
际间的具体情况。组织内部平衡维持问题---顺应职工要求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。
个体适应作业团体的问题---对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。组织理论的发展路
径4、对人际关系理论的批判R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约的人类社会中的调和相提并论。
P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作
欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理
与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品。组织理论的发展路径现代组织
理论的确立第四讲1、叔本华的“自由意志”自由意志所追求的满足，永无止境满足是短暂的满足之后就是空虚与焦虑自由意志本身就
是痛苦2、巴纳德的“自律行为”尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取
决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。每个人
为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，
克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。3、巴纳德的协同理论如果这种“协同”发生在多数
人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成
困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因
素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。组织理论的发展路径4、巴纳德的“正式组织”每个加入协
同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就
是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为
；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。
5、组织的定义是一种关系是一种行为关系是一种协同行为关系是一种协调的协同行为关系6、组织存在的三个必要条件各
自愿意作出贡献（贡献的意愿—社会性惰化—诱因不足）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标—组织与个人目标—环境）
彼此能够互相进行信息交流（信息的交流—共同经历—心灵的沟通）7、组织的核心命题组织的核心命题是价值创造、价值评价与价
值分配；谁创造价值，谁就应该获得价值，以此激励员工多做贡献、创造价值；从而保持“分配”与“贡献”之间的均衡；组织中“可分配的价
值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。8、组织均衡的两大难题难题之一-----如何保持“协同、贡献、交换与分配”
过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。难题之二-----如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；
所谓组织的不稳定或短命的“根本原因”来自外界力量。组织理论的发展路径9、现代组织理论的两大分支组织决策理论第五讲条件与
贡献均衡组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件）“条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力
（在个人目的基础上，按组织目的决策）决策过程合理性的关键在于管理行为1、确保决策价值前提合理2、确保决策等级体系合理决策
等级体系/过程充满矛盾；依靠沟通，建立共同的价值观；（心理环境）使目标设置在合理限度内；在合理限度内对决策体系施加影响。
3、价值观（企业文化）的形成价值观是内涵的假设系统价值观含而不露共同价值观必须经过冲突形成企业必须确立公理企业必须从自身
的存在价值中推导出公理依靠公理进行价值排序依靠公理引导与约束全体员工组织行为学第六讲马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主
义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是
自我引导的我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。工作狂
只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满
类因素/难以满足的因素/保健因素工作积极性因素调查（示意）实现目标承认工作内容晋升个人成长等企业政策与管理监督
方式人际关系工资待遇保障工作作业条件等只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没
有别的方法去持续地调动人的积极性。组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与
人”两者在需求上的相互适应被动主动依赖独立单一能力多种才干兴趣多变专心致志服从支
配个人增值贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会等组织结构趋向严密等级结构有序的工作流程程式化的沟通体
系严格的规章制度等直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张现代组织理论的发展第七讲组织理论的
发展路径1、文化建设2、企业的性质企业是产业社会中的经济组织；作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种
种限制，去实现组织的经济目标与经济利益；企业不能实现目标，组织就必然瓦解；企业不能满足于个人工作上的动机；组织也必然瓦解组织
必须在根本上确立起存在的价值与理由，确立起立身之本。3、企业存在的价值本田的“三喜欢”原则1、造车者——员工2、卖车者—
—经销商（客户）3、骑车者——消费者（用户）4、华为的核心价值观依靠“三项机能”完成管理的“三项任务”，实现“组织与人”的对
立统一：1、（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。2、（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。
3、（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
5、在产业价值链中确立地位6、组织建设确立企业的存在价
值；着眼于点、线、面协同效率，提高组织的系统效能；建立以市场或技术为龙头，研产销一体化的企业组织结构；进一步明确各层次员工及
部门责任定位，落实市场责任与业绩责任，确定协同规则，提高系统效能；实现由“权力结构”向“责任结构”转化。7、研产销一体化的企
业组织8、核心业务统一于争夺市场9、“支持业务”统一于“核心业务”10、“其他业务”统一于“支持业务”11、落实责任12
、某某研发中心的责任（示例）1．定位：（费用中心）——满足与引导市场需求，是产品竞争力的责任者；——产品制造成本的设计者。
2.职能——产品设计与开发；——产品和技术开发战略；——原辅料开发；——工艺研究；——课题研究；——知识产权管理。
13、某某研发中心的责任（示例）3.权限——工艺技术标准的立法权；——原辅料需求计划的决定权；——原辅料基地选择的建议
权。4．KPI指标——技术与产品储备和市场战略适配度；——技术与产品储备量；——响应市场的开发速度；——产品标准完整性。
14、向职业化转换主动打破“三铁”；成为市场经济的责任主体；转变机制；防止“等靠要包”；防止干部队伍“停止思考”；
提高干部队伍“承担责任的意愿与能力”；过去的一切都有企业承担责任，现在与未来都由每一个干部自己承担责任；每一个干部都必须依靠自
己的能力与实际贡献，获取地位与权利；每一个干部都必须在承担责任的基础上行使权力；每一个干部都必须为下属的成长，以及下属做好工作
承担责任，必须为最终成果最大化承担责任。15、制度建设在基本价值理念约束下建立制度规范；在制度规范的基础上行使权力，履行职责
；只有规范的东西，才能检验与复制；成功源于复制，复制成功与巩固成功。18、人力资源管理模式19、人力资源管理制度体系西
蒙认为有效管理的原则很简单，甚至微不足道。这些原则不能被广泛应用的原因与基督教精神不能被广泛实践一样。只知道原
则是不够的；在面对各种强烈刺激让你偏向更舒适愉快的道路时，你必须养成根深蒂固的习惯去执行这些原则。C.I.巴纳德1938年《经
营者的作用》(TheFunctionsoftheExecutive)〖美〗C.I.巴纳德《经理人员的职能》中国社会
科学出版社1997年版西蒙《管理行为—组织中决策过程的研究》（AdministrativeBehavior,Ast
udyofdecision---makingprocessinadministurativeorganization）
1947年〖美〗赫伯特·西蒙《管理行为—组织中决策过程的研究》北京经济学院出版社1988年版P.F.德鲁克《管理：
任务、责任、实践》1974年（Management：tasks,Responsibilites,Practices
）〖美〗彼得.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》中国社会科学出版社1987年版谢谢！中化国际地膜农
药化肥丰乐种业分销零售丰乐/中化国际岛上游资源下游客户一体化协同生产研发营销争夺市场研发制造营销
核心业务----统一于争夺市场争夺市场采购核心业务支持业务企业内部基础设施运输内配仓储战略支持业务其
他支持业务纪检政工财务信息安全人事管理研发制造营销横向协同高层决策机构CEO统一于争夺市场统一
于CEO职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位
说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人
力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核
体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。
2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理
薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供
培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力
测评16、人力资源管理的“体系”素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准
能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度
培训体系考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法
考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立
晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、
晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。17、人力资源管理各子系统的“技术模块”确定工作人事结合激励约
束考核评价OFFJTOJT工资待遇晋职升格选拔人员职务制度资格制度培训制度考核制度晋升制度工资制度培训
制度资格制度职务制度考核制度晋升制度培训制度工资制度价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业
的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的
价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经
营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式
：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金
饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享20、企业人力资源价值链管理巴纳德的著作
西蒙的著作现代组织理论的确立人际关系理论有效的协作有关的批判正式组织关系巴纳德协同理论现代组织理论的确立西蒙
组织决策理论马斯洛等组织行为学巴纳德协同理论现代组织理论两大分支两大难题马斯洛等组织行为学西蒙组织决策理论
巴纳德协同理论1、管理行为的重要性2、决策的价值前提1、马斯洛自我实现2、马斯洛认为3、麦格雷戈认为4、赫茨伯格的双
因素理论◎F◎E◎D※C※B※A543
21--1--2--3--4--5因素满意类因素（激励因素)不满类因素(保健因素)5、赫茨伯格认为
6、阿吉里斯的成熟理论7、个性成熟发展的倾向8、个性成熟的内在需求9、组织成熟及内在需求10、结果现代组织理论的发展西
蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论现代组织理论两大分支使命愿景价值立场基本方针法则体系心理
契约和君创业H&JNGUARD1、泰勒的理想2、作业管理四原则3、威特吐温兵工厂的实践结果泰勒四原则要素与工具组织的可持续发展传统组织理论的终结对传统组织理论的修正泰勒四原则要素与工具差异心理学任职“适应性”对传统组织理论的修正泰勒四原则要素与工具差异心理学任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧对传统组织理论的修正泰勒四原则要素与工具差异心理学任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧本能心理学激发本能欲望对传统组织理论的修正泰勒四原则要素与工具差异心理学任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机工作条件人际关系技术变化公司制度引起不满的因素及关系公司的社会地位个人的地位社会的要求满意/不满引起不满的因素及关系现代组织理论的产生本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性现代组织理论的产生本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性人际关系理论有效的协作现代组织理论的产生本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性人际关系理论有效的协作有关的批判正式组织关系 |
|
