北京商慧企业管理顾问有限公司科园信海目标管理－－北京商慧企业管理顾问考核制度考核业务人员不应过分强调销售量这一指标，而应制定一个对企
业最有利的考核制度企业对业务人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核考核制度仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短
视和急功近利的，对销售工作的长远发展有负面作用销售人员为了单纯完成销售任务，可能采取各种手段，不惜损害企业的整体利益企业需
要重视销售人员的激励机制与考核机制考核制度销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬
的，那他们就会完全注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润目前企业都很重视对销售额的考核，但对获利的考核却重视不够考
核制度促销手段很多，并不只有价格战一种办法对于销售人员来说，这是最省力的途径，带来销售额上升可以直接给自己带来经济上的好处
企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核考核制度定量考核包括考核销售人员的销售结果销售额回款额
利润额市场占有率客户数考核制度还要考核销售人员的销售行动每天平均拜访客户的次数每次访问所用时间访问的成功率每天销
售访问的平均收入销售费用与费用率一定时间内开发的新客户数一定时间内失去的老客户数客户满意度考核制度定性考核主
要考核一些软性指标，但也很重要，可以全面衡量一名销售人员的工作业绩团队合作精神工作热情创新能力学习精神对企业的忠诚度
工作是否规范考核制度对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据另一方面是通过对销售人员的业
绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区
域中，然后分配给具体的业务人员在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降考核制度设定具体目标时，
必须和公司总目标与价值观一致如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主目标可以是绝对指标，也可以是
相对增长指标关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标?考核制度
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况因此必须建立高效率的管理信息系统每周一次
或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围考核制度当然还有销售日报、月度总
结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展同时，对客户的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信
息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见考核制度推动销售人员提高销售价值的关键是根据
销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考核“销售人员的获利率”这种报酬机
制的关键在于计算盈利因子(等于1除以贡献毛益率，见注释)考核制度为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子
这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系对于一个规模比较大的企业来说，需要建立ERP(企业资源计划)系统，利用该系统得到的
数据，很容易求出盈利因子管人者的“烦”传统理论上，一个管理者管理八个以内的员工，有可能取得最佳管理效果“实践证明，过
度的管理，会使企业的生产力下降减低管理力度，又有造成管理失控的危险管理松散，往往出现高层领导、中层领导和前线员工的力量离析
的局面自我管理的哲学在日常的管理上，员工和管理者都面对着沟通不畅的挑战在员工方面，存在着对企业方向不明确、对事情重要性
不清楚、个人行动与企业目标的关系不明确和做事规范性不强等问题对于管理者，则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已，或者
被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况自我管理的哲学为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层领导和前线员工的沟通平台的
建立，就成为必需这个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达），顺畅地被员工把
握，管理每一层都能够收到他需要的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈，也准确
通达管理者自我管理表格代表：体现目前业务模型的关键指标定义每一个指标的正常运作范围在特定时间段内进行目标调控，包括过
去与未来提供一个综合数据来代表业务的健康程度自我管理“自我管理”方案，主要功能就是员工的业务成绩单。它让员工通过一系列的
指标数字，来对自己的工作进行评定表单上的指标代表了管理层的期望，打分机制会给员工和企业提供一个科学的评价结论，每月的检测确保员
工工作不被中断提供了一个清晰可衡量的员工考核指标，员工的每一个行动，都有可衡量指标参考，员工自己为自己打分自我管理把他想要
了解的东西，量化为数据和表格然后让员工去“照着做”和“接着做”，去批评和自我批评执行，执行，再执行尽管大多数的计划都将目
标制订得十分美好，企业的市场定位也堪称准确，但在最重要的执行手段上，却常常很虚空从管理的层面上讲，工作计划很多，目标很大，但很
少花功夫操练‘执行’往往开完会，大家分头就去做，具体的手段和步骤，没有引起特别关注，结果在具体行动中造成成本浪费、效率低下
执行自我管理方案，由于以量化的目标为基础和详细的数据为指导，来进行阶段性工作进展的评估和考核，能够保证员工有明确具体的前进步伐和
目标，从而也保证了企业运作方向的准确和效率执行在计划的执行中，很重要的是对意想不到的计划外事件的处理自我管理里包含着一个
项目，叫做“定义计划内和计划外的区分”，以此来适应各种不测之情在这个项目里，自我管理方案中的数据是不断地根据市场现实情况更新的，
不断更新代表的是一种科学的循序渐进，而不是过分地依赖预测，这为员工的管理提供了稳定的市场信息支持执行对于管理来说，最大的挑战
是同时管理现在、过去和未来，却不陷入任何一环自我管理将“时间边缘”概念与“计划内与计划外”的改变结合起来，以“现在”为起点，将
一年划分为过去的６个月和未来的６个月，在“时间的范围内”观察计划内与计划外的员工工作，是一种崭新的管理思维每个人都快乐“自
我管理”方案实际上就是一种沟通机制，一个扁平化管理方式下的沟通平台不仅是提高效率，自我管理还是一种激励机制制度的执行，关键
是取得团队的高度认可改进目标每月工作的计划性目标－计划－执行－跟踪－反馈/改进－执行考核体系报告体系会议制度哲理
故事－选择有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相
伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话哲理故事－选择三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我
火，给我火！”原来他忘了要火了接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个最
后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送
你一辆劳施莱斯！”哲理故事－选择这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活今天的生活是由三年前我们的选择决定的而今
天我们的抉择将决定我们三年后的生活我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。前一个工作日你的时间安排
时间分布8时间管理与分配 与时间管理相关的内容：意愿工作目标工作计划执行与控制报告制度会议制度8时间管理与分配
时间：一个动作或事件发生的阶段；也是测量动作或事件连续发生的次序一系列联系过去，现在和未来的事件或活动紧急程度紧急性是指某
件事件必须现在做好的紧迫性，我们常常会遇到上级经理急切地要求某件事情必须立即完成或今天必须完成的情形；因为其他一些权威、规定或法规
要求必须及时完成十分紧急的任务特别处理的任务不是非常紧急任务非紧急任务重要程度重要性是指处理对组织机构的发展有最深远影
响的事件的压力，你将化费大量的工作时间来处理，这些任务常常具有长期计划时间表极其重要任务非常重要任务不是非常重要任务不重要
任务时间杀手阻碍或限制有效利用时间的东西：其他人、环境、你自己；可能是－－日常文书工作打断电话会议内在的时间问题与
他人一起工作设置优先级别其他8时间管理与分配时间是最有价值的资源，而且是很难作有效的利用，经不起浪费在会议、报告、行政
工作、培训、出差、等待客户的间隙中，只剩下极少的时间可作业务业务经理可能没有充分的时间来设定目标，计划行动和监督计划的执行以及将
其团队训练得有效率时间管理与分配计划时间的分配将有助于业务经理和部属能有效地运用时间，完成他们的职责，更好地达成目标为了要
使业务经理和部属能有效地计划和运用时间，了解时间的本质是很重要的一件事情时间管理与分配时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回
的我们都拥有相同的时间，真正的价值在于我们利用它所做的事情我们每个月只有176个小时来完成月目标；只有2112个小时来完成我们
的年目标时间管理与分配只要时间一流逝，我们就一无所有让一个人损失了时间就等于是偷走了他的金钱你损失了你的时间就等于你抵押
了你的未来按照建议事项做事将会使你和你的部属更能充分利用时间计划如何运用时间计划你的活动设定活动的优先次序估计一段合
理的时间以执行每一个活动根据优先次序，在你的每一项活动中分配时间如果你认为时间有可能不够，将摊派到最没有生产力活动上的时间减少
；如果时间充裕则增加分配到最重要的活动上的时间以提升工作品质时间的运用随时谨记在心中，时间是一直不断地由我们身边流逝的；随
时注意你现在的时间；经常将目光放在时间上尽可能有效率地工作，但不是快到影响工作的品质将每一件事都做好，但是要知道如果将每一件事
做得太完美将减少你做其它事情的时间，也就是减少了你的总的生产力时间的运用除了正常休息时间，不要浪费时间，也不要让他人浪费你的时
间如果你还有空闲的时间，利用这些时间安排你随后的工作计划如果你要做某事而要等候某人或某项资料，利用你在等候的时间做其它的事情
时间的运用控制你对时间的利用，随时留意你的进度和完成工作之前剩下的时间如果你认为未能及时完成工作，你可以加快速度、请求协助、授
权他人、改变计划，以确定你的其它计划不会受到影响时间使用不当的情况分析评判你以及你的业务人员的活动，是否有以下错误：
对你所喜爱的事情花费了太多时间，且对生产力而言并非必要（拜访朋友客户，或对公司无生产力的客户）延误重要的事件（适当时机的维持纪
律的行动）在最适宜做某件重要事情的时间做了别的事情（在约见客户的最好时间安排了业务会议）未利用等候的时间（计划、报告）时间使
用不当的情况在不适宜的时间或日子拜访客户访问个人关系好而没有生产力的客户未能花足够的时间找出具有（生产力）潜力的客户未能
花足够的时间做好计划工作，实际工作中偏离了目标做了一次没有生产力的出差没有更新无效率、无生产力的行程表未能预料到的情况/
阻碍未能预料到的情况是计划工作的头号敌人，因为这些状况能使最好的计划付诸东流；如果这些状况能很肯定地事先被预测到，将把他们包括
在计划内，那么这些状况就不会再是未曾预料的未能预料到的情况/阻碍虽然他们无法预测得到，但是你能在计划中估计出一段合理的时间以处
理无法预测的临时事件；因此一旦这些突发事件发生时，你不必将整个计划终止――一个紧急事件的时间计划未能预料到的情况/阻碍当你在
为突发事件估计保留时间时：分析过去处理突发事件的时间问自己未来这些突发事件是否会再发生，但请注意：你的计划越周密越不会发生突
发的无法预测的事件可能的原因当你分析过去的偶发事件以及未来处理这些偶发事件所需的时间时，可将其依类别和可能的原因区分如下：
属于下级经销商/药店属于医院公司内部发生的事情有关业务经理的事情有关你的业务人员发生的事情可能的原因你越能了解这些突
发事件的原因、严重程度、发生的频率，你越能在未来预期他们的发生有许多“未能预料的情况”也可能预料得到，或能妥善计划好――如果事先
能做适当的分析花费时间的分析你应该能妥善计划你的时间，你目前有必要知道你是如何在利用你的时间的；有些业务经理并不真正知道他
们在不同的活动上花费了多少时间；有许多时候，他们往往将太多的时间花费在不应该花那么多时间的活动上，而没有花足够的时间在真正重要的活
动上例子：业务人员S并不喜欢写报告，所写的报告也不理想；他的业务经理告诉他应该在报告上多花点时间，因为这对S及公司都很重要
；S称写报告浪费了他许多时间，而无法达到公司的业绩目标；业务经理询问S需要多少时间写报告，S称需要工作时间的20％来写报告；业务经
理为他做了详细的分析之后，结果发现他实际上花不到2％的时间在写报告上；这个详细的分析使S感到惊异，也证实了业务经理的疑虑分析
你要是想获得更多的时间，你就必须先投资一点时间分析你一周之中所做的事情，可利用时间分析表格来分析你每天所做的事情（表A）在每周的
周末，将一周中实际花在每一项活动上的时间加总，计算出每一项活动占一周工作时间的百分比；然后再写下你认为每一项活动应该花费的时间和百
分比（表B）时间管理理论第一代时间管理理论：利用便条与备忘录，提醒与记录需要做的事情；缺点是没有优先的概念时间管理理论第
二代时间管理理论：强调计划与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要，使人的自制力与效率都有所提高；但对事务仍然没有轻重缓急之
分时间管理理论第三代时间管理理论：依据事情的轻重缓急设短、中、长期目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以合理分
配，争取提高效率，强调价值观与目标；时间管理理论第四代时间管理理论：在第三代时间管理理论的基础上，强调以原则为中心，配合个人对
使命的认知，兼顾重要性与紧迫性，始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上分析一分钟经理遇到猴子为什么有些经理人总是觉得时间不
够用，而他们的属下却老是没有工作做？不可或缺的经理人会对组织构成伤害，因为他们并未培育接班人你的问题就是猴子一分钟经理遇到猴
子我经过走道，遇到一位下属，他说：“经理，早安！我能不能和你谈一下，我碰到一个问题。”我必须去了解下属的问题，于是我就站在走
道上听他详细叙述问题的来龙去脉当我看手表时，原以为短短五分钟的时间，竟然是三十分钟；讨论耽误了我到达目的地的时间一分钟经理遇到
猴子我对这个问题所了解的，只能让我决定，我必须介入这件事，我现在得到的资讯本不足以做任何决定于是我说：“这是个很重要的问题。我
现在没有足够的时间与你讨论。让我先考虑一下，回头再找你谈。”然后，我们俩各自离开公司猴子的脚由部属的背上，转移到我的背上；而我
的部属则减轻30斤的负担，轻松地走开了一分钟经理遇到猴子让我们假设，当时所考虑的事情归我的下属负责，他有能力对这个问题提出一些
解决方案当我允许那只猴子跳到我的背上时，我等于自告奋勇地去做了两件下属应该做的事情：把问题的责任由对方手上移过来我答应对方要
向他提出进度报告我接下了员工的角色，而部属则扮演了监督者的角色第二天，他为了提醒我谁是新的老板，来我的办公室几次：“老板，事情
办得怎样了？”一分钟经理遇到猴子管理好猴子要注意以下几点：猴子生病了，要找出治病的方法这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养
替猴子保险，给予建议，立即行动定期检查猴子的身体领导人提高工作效率的秘诀授权尽量及时授权根据下属能力明确分配工作授予
权力，说明目标与期望评估/检查注重成效不能重复授权由简至繁出现困难帮助解决防止“倒授权”的情况出现你仍然要承担责任时间管理法则明确目标分清轻重缓急制定计划，写出清单遇事马上去做第一次做好，次次做好专心致志，不要有头无尾珍惜今天，今日事今日毕时间管理法则养成整洁、有条理的习惯快速的节奏感设定完成期限善用零碎时间不浪费时间的成功日志法善于使用节省时间的工具业余时间管理％个人％组织％行程％销售时间管理：通过行为管理与目标管理更有效地利用时间重要程度紧急程度重要紧急重要不紧急ACDB周日周六周五周四周三周二周一DC紧B重A重紧1200～13001400～15001700～18001600～17001500～16001300～14001100～12001000～11000900～10000830～09000800～08300730～08000700～0730个人组织行程销售活动内容时间 |
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