卓有成效的管理者如何发挥人的长处学习内容：管理者的责任；组织绩效的三个方面；正确的人际关系和有效的会议是工作有效
的重要手段。学习目的：重视贡献，强调责任是组织原则重视贡献是有效性的关键贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义的工作。
管理者的责任。卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了极大地提高组织的绩效
和成果，我到底能作些什么贡献呢？”他们强调的是责任。重视贡献是有效性的关键所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作；
(2)自己与他人的关系；（3）各种管理手段的运用。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是
：所服务的组织和上司是否亏待了他们。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限
，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，重视贡献。才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成
果的地方。一个人如果只是埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献的人，
一个对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。
知识工作者通常是一位专业人员，一个管理者要以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。直接结果
.我所在的职位的直接结果是什么？我所在职位的直接结果是模糊不清的吗？我怎样来衡量或评价直接结果？组织坚持什么任何组织还
需要一个对树立价值观的承诺，并不断强调这些价值观，就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是“这个组织坚持的”否则就难免解体
、混乱、和瘫痪。需要思考的问题.我的组织坚持什么样的价值观？组织在与员工、客户、供销商和社区的交往中，所体现的这些价值观方式，
我是否感到满意？有没有因缺乏对价值观的承诺而引发的混乱的现象？确保你的组织坚持某种对社会有益的东西。帮助人发展和培养接班人
工作意味着发展、贡献和对成功的体验。我们不仅要让人们做事，还要让他们把事做好。要对他们的工作过程和发展方向加以把握，帮助他们提
高专业水平及个人职业生涯的不断发展。通过提供有利于他们发展的工具、培训，使他们提高工作能力，增加收入，以获得自尊，实现自身价值。
一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在集团找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源
水平。充分发挥自己和下属的长处关注自己的局限性，更关注自己的实际能力----能做的事情和该做的事情。·发挥
自己的长处，对自己的能力和工作习惯有重要意义观点：有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。用同事
（下属）之所长主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主
管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。选择人---用人所长，面临的第一关在于选择人；用人之
所长---有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础；重视人的长处，即对其工作绩效提出要求因事用人而非因人用事--
-有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他能贡献什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。他们
用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如何协助知识员工取得绩效知识员工不是部属，是合作伙伴；
哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？他取得绩效的障碍是
什么？他是否适才适所？任务控制是提高知识员工生产力的关键。
正面的激励才能带出最好的员工人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，
峡谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。
-------德鲁克要用
人所长原则和考评方法可胜任性---职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。
职位要求要严格，而涵盖要广。用人之所长，必须容忍人之所短（MakingStrengthProductive）---用人决
策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的，
即先要考虑他的条件，对人进行一个正确的评价。正确的考评方法：列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献把某人的实际绩效记录余期
望的贡献对照分析一下问题：（1）哪个方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？（3）为了充分发挥他的
长处，他还应该在学习或者获得那些知识？案例：林肯任命格兰特，人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡
谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。-------德鲁克管理上司之道
上司关系什么？工作绩效—效率与成效;团队情况—员工能力;资源利用—成果.自动报告你的工作进度。——让上司知道.对上司
的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心.充实自己，努力学习，--才能跟上司进步，了解上司的言语。——让上司轻松.虚心接受
批评，不犯二次错。——让上司省事.不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效.毫无怨言地接受任务。——让上司满意.对自己的工作
，主动提出改进措施。——让上司进步如何与上司建立有效的合作关系你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的主要责任。在
这样做的时候，你可以运用以下这些问题作为调整你们关系的指南：我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期望还是具体到各项活动上
的期望？我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明智？我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我需要哪些资源吗？我
的上级对于我最近几个月的工作情况是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我应该做些什么来纠正这种局面？我们在日常工作中相处得怎样
？有没有不愉快的问题和矛盾？如果有我应该做些什么来使情况有所改善？我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？什么
是要事。界定要事的标准掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效
益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。要事第一的四个步骤要事第一，在做事时，要遵守下面的四个步骤：
首先要想能不能简化这个工作其次想可否重新定义这个工作第三想可否重新排列这个工作第四想下属可否完成这个工作----所谓授权
的道理，就在里面。专注于机会.把机会列在首页、问题列在次页.把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化.
把问题和机会相匹配，而非去解决问题，解决问题是为了创造机会。摆脱昨天：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有
价值的过去所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。德鲁克----政府病态---专
注于过去推陈才能出新推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。放弃的目的是为了解放组织的生机，尤其是将组织最稀缺的资源——
人，用于创新。ServiceMaster每月第一个星期一的早晨专门留出来，从最高层到各个领域的主管，公司所有的管理层在这一刻都要
召开一个关于放弃的会议。每一次会议专注检讨企业的一个部分：或服务或区域或组织方式或人事政策。确定优先次序的原则重将
来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便确定优先顺
序，最重要的不是分析，而是应拿出应有的勇气。优先与延缓的问题不是一成不变的，经常需要对先后次序进行重新考虑和修正；有效管
理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后根据情况变化在决定下一步的优先事项。思考：我们平时所确定的优先次序是由管理者决定
，还是由压力来决定？决策的五个要素了解问题的性质找出问题的“边界条件”思考解决问题的正确方案让决策变成可以被贯彻的
行动重视反馈，以印证决策的正确性及有效性了解问题的性质有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题
还是偶然事件，经常性的问题应该建立原理原则来根治。经常和偶发的四类问题：第一类：真正经常性的问题，偶发是表现第二
类：某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题第三类：真正偶发的特殊事件；第四类：首次出现的“经常性事件”。除
第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决方法--需要制定一种规则，政策或者原则。找出问题的“边界条件”决策应遵循
的规范，各方的目标是什么？各方最低限度应该达成什么目的？应该满足什么必要条件—“边界条件”？一项有效的决策必须符合边界条件，
必须足以达成各方的目的。有效决策的底线半块面包是面包
，半个婴儿则不是婴儿。思考解决问题的正确方案和化决策为行动和印证决策人总有采取折中办法的倾向。要研究“正确”的决策是什
么，不是研究“能为人接受”的决策是什么；决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果；例子：“这样做恐怕别
人不肯接受”---这样考虑，总是不敢提出最重要的结论，--得不到有效和正确的答案。谁应该了解这项决策（参与）？应该采取什么
行动？谁采取行动？行动如何进行？才能是执行的人有所遵循；不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程。管
理者必须卓有成效卓有成效的管理者正在成为社会的关键资源，而是否成为卓有成效的管理者也成为个人获得成功的标志。企业管理必须有
效，否则企业无法生存，所以卓有成效是有效管理者的职责所在。今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，
需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总之，管理者必须卓有成效。时间对管理
者的压力如何诊断自己的时间统一安排可以自由支配的时间学习目的：了解时间管理的步骤和方法；研讨时间管理的常见问题和解决方案
时间是一项限制因素，“工作成就”这个生产程序里，最稀有的资源就是时间时间是最特殊的一项资源（租？借？买？）时间的供给，丝毫
没有弹性时间完全没有替代品做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件你做每一件事情都需要时间，使得管理者不能不讲求
时间的管理了。每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、你必须学会管理你的
时间，否则无法管理其他事情。时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根支柱。缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理
最终的追求：简单、有效）周期性危机，将例外管理变成例行管理；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；组织不健全，过
多的会议；（占时间1/4以上）信息功能不健全导致信息不对称需要的信息没有，需要信息时得不到。个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择
。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互
相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。案例：斯隆如何做决策通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过
这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但
是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到这项决
策的真正了解。”有效的管理者会运用反面意见；才能避免为“似是而非”的看法所征服；才能在万一决策行不通时不至于迷惘，而得到“
替代方案”；可以启发本人想象力。电脑的优点在于它是一种”逻辑的机器“；人类不是逻辑的，具有感官的；管理是一门实践，其验证
不在于逻辑，在于成果；人类社会对先进技术依赖性越强，对管理和决策的要求越高案例:张主管的选择老板刚刚跟张主管谈完了对他
下一阶段的工作要求,并建议张主管坐下来好好想想这些要求如何落实.正在这时…2、一位同事走过来说你们项目的一位VIP客户有个紧
急情况需要处理,张主管必须拿个主意.张主管进退两难.正在这时…3、财务部打来电话要他马上去取差旅费,否则出纳将开始休假,
1星期不在.期间除特殊情况外,无法办理.他正在着急…4、他爸爸打来电话,说张主管的母亲急病住院了.他正想问一下妈妈的病情
,这时…5、老板从他办公室出来,经过他座位,见到他在打电话,就用手势提醒他赶快落实刚才谈话的内容…1、《管理的实践》
是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。2、《管理的实践》根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究探索一个有效的管
理机制和制度。3、《卓有成效的管理者》则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧和素质。管
理学概述管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有
的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。管理活动自有人群出现便有
之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞
生是以泰罗（F．W．Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理
》（1916年）为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的
学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，
因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策
理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。
科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应
的管理方式方法而已行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor
）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性
及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人
为本的管理方法方式的探讨。社会系统学派代表人物巴纳德（C.I．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度
看组织如何有效运作。决策理论学派代表人物西蒙（H．ASimon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过
程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策
的科学方法体系。权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。经营管理学派是专门研究经营
理论及经营中的管理问题。行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；系统管理
学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）
等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学
（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（9
0年代）（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50
年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）（3）经营理论研究的演进路
径：厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）
（波特80年代）——？（90年代）在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方
面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，彼得·德鲁克生平1909年11月
19日生于维也纳，父亲为奥国财务和文化官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往
美国，父亲任大学教授1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成
功的大企业有细腻而独到的分析。首次提出“组织”的概念，并奠定了组织学的基础。1954年出版《管理的实践》，奠定大师的地位，并标志
着管理学的诞生。1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理
学”的“圣经”。付诸实践的是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·
德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉，被誉为“现代管理之父”等。2005年11月11日去世。
什么是管理--每个管理者必须真正弄懂的问题管理的定义“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”“界定
使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
——彼得德鲁克管理是使1+1＞＞2的哲学。定义
的延伸使命、远景、价值观是企业价值判断的标准，是企业一切工作的指南。企业的战略、组织结构、决策、日常经营都应体现企业的使命、
远景、价值观。管理是有价值取向的。企业家和管理者的身上应当流淌道德的血液。德鲁克管理学的核心就是：责任管理者的二项要务
管理者的二项核心要务：建立团队/权衡利益第一要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队，团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良
好的团队能使全体成员的能力倍增。第二要务：管理者所做的一切必须既有利于当前，又利于更笨的长期目标和原则，即使不能把二个方
面协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理的三大任务任务之一:完成组织的特定目的和使命。一个组织的存在是为了特定的目的、使
命、以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济效益，企业管理必须始终将经济效益放在首位。任务之二：使工作富有成效，员工具有成就
感。企业只有一个真正的资源：人。今天的组织已经逐渐变成为个人赖以谋生，取得社会地位，获得个人成就余满足的工具，因此，是员工有成就感
不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。任务之三：处理对社会的影响与承担责任。没有一个组织能独立生存，都是社会的一个器官，企业也不
例外，只有对社会有益的企业才是好企业。社会责任可能在二个领域中产生：企业能对社会做什么；企业能为社会做什么。前者是企业对社会
的影响，后者是社会本身的问题。IBM总裁托马斯-J.沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作
。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做。”那位女工说，“但那
不是我该做的事。”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装自己的机器。
于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久，成品检验也纳入了工人的工作。结果是产量增加，质量改进。IBM因此决定系统地扩大工作范围。
操作本身被设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可能多地从事各种操作。这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改变了工人的工作
态度。许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。福特汽车案例把社会问题转化为企业的一个
机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高
。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当
时标准的2到3倍。通用：社会责任2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁2005年春天，通
用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告管理者的五项基本作业1.要制定目标。一个管理者首先要制定目标。2．从事组
织工作。一定意义上，管理者从事的就是组织工作。3．从事激励与信息交流工作。鼓舞和指导员工取得好绩效和从事有效沟通工作。4．建立
绩效衡量标准。衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。5．培养人才（包括自己）。管理者最重要的任务是培养人，使人这一真正资源
变得更富活力。目标管理和制定目标的原则目标管理：把管理者的工作有控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己
的积极性去完成。设定共同认可客观的标准和目标，促使管理者用目标和自我控制来管理。制定目标SMART原则：具体（SPEC
IFIC）可测量（MEASURABLE）可实现（ATTAINABLE）相关（RELEVANT）时效（TIM
E-BASED）管理哲学目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精
确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样
的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。（自我控制）企业的八大目标1．
营销 2．创新 3．人力资源4．财力资源5．物力资源6．生产力7．社会责任
8．利润需求打造百年企业的三条经验1.引领商业应用趋势。IBM创立之初只生产穿孔卡片机和钟表。“若
不能影响未来的客户，公司就不可能生存下去。一个公司绝不要以为今天生产的东西今后10年还能满足客户。”——IBM创始人托马斯·沃森
2.必须敢于冒险（创新）。1960年，IBM研发和生产了System/360，是世界上第一款可兼容的计算机，因此，创建了计算机标
准。（20世纪推动人类进步的20大决策之一）3.重视文化。把文化当作一种竞争利器。打造为更高目标工作的文化。对许多公司来说，一
切都是为了生意，为了创造利润。但如果公司转向更高的价值，接受积极的文化，就有机会影响社会，进而成为伟大的企业。——IBM全球高级副
总裁GinniRometty德鲁克关键五问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户要求是什么？我们要追求什么样
的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了、、、企业为什么存在，如何定位？如何制定短长期目标，如何取得卓越成效。
管理的真谛管理不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——彼得·德鲁克德鲁克寄语
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉
并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。我们的工作是先规划
任务还是先规划时间？有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间上界定任务上着手。记录时间管理时间
安排时间时间管理记录、诊断和安排时间第一步，从时间上界定任务。第二步，先记录时间。第三步，要做有系统的诊断
时间。管理者要定期的问自己以下三个问题：我的工作中什么事根本不必做？哪些问题可以由别人代为参加？哪些
事情是必须我自己要做的？第四步：安排时间。管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工作集中起
来处理。卓有成效的管理者应该懂得对时间的控制与管理
不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。有效的会议琐事，打发时间的
工作某些电话解闷“逃避”行为不相关的邮件过多的看电视危机紧迫的问题最后期限临近的项目,会议,准备工作
不需要的干扰不需要的汇报不重要的会议,电话,邮件他人的小事情很多流行的活动计划,预防
产能活动，磨刀识别新机会人际关系建立更新再创造赋予能力象限II时间管理?紧迫不紧迫不重要重要IIIII
IIV我能贡献什么贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义的工作。管理者的责任。卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的
工作与长远目标结合起来。这是他们的责任。重视贡献是有效性的关键所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作；(2)自己
与他人的关系；（3）各种管理手段的运用。大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献，才能使管理者的注意力
不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，重视贡献。才能使他更加重视外部世界。只
有外部世界才是产生成果的地方。知识工作者通常是一位专业人员，一个管理者要以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别
人所用。组织绩效的三个方面用同事（下属）的长处用上司的长处用自己的长处用人所长是卓有成效的管理者具备的一种素质，是组织
工作是否有效的一个关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质充分发挥自己和下属的长处有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的
习惯而行动。主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主
管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。选择人---用人所长，因事用人而非因人用事；用人之所长
---有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础；重视人的长处，即对其工作绩效提出要求他们用人是在某一方面有所长的
人，而不是在各方面都过得去的人。知识员工不是部属，是合作伙伴；哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更
出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？他取得绩效的障碍是什么？他是否适才适所？任务控制是提高知识员工生
产力的关键。正面的激励
才能带出最好的员工人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即
使最伟大的天才也肯定不及格。
-------德鲁克如何协助知识员工取得绩效可胜任性---职位设计要合情合
理，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。用人之所长，必须容忍人之所短---用人决策不是为了
尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。正确的考
评方法：列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献把某人的实际绩效记录余期望的贡献对照分析一下问题：（1）哪个方面的工作他确实
做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该在学习或者获得那些知识？要用人所长原
则和考评方法管理上司之道不要设法去改变上司；不要让上司感到难堪；上司是你赖以发挥才干的第一人；上司也是人；问
上司如何才能使他更有绩效；让上司了解能对你期望什么；用上司之长，补上司之短要事优先卓有成效如果有什么秘诀的话
，那就是善于集中精力。要事优先，就是把总要的事情放在前面先做。什么是要事。界定要事的标准：掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他
是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事
。要事优先的四个步骤首先要想能不能简化这个工作；其次想可否重新定义这个工作；第三想可否重新排列这个工作；第四想下属可否完
成这个工作。专注于机会和推陈出新专注于机会。把机会列在首页、问题列在次页；把变化视为机会而非威胁。从公司内外系统地审察这
些变化把问题和机会相匹配，而非去解决问题，解决问题是为了创造机会。推陈才能出新：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有
价值的过去，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。放弃
的目的是为了解放组织的生机，尤其是将组织最稀缺的资源——人，用于创新。先后次序的考虑确定优先次序
的原则重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；确定
优先顺序，最重要的不是分析，而是应拿出应有的勇气和坚持正确的优先次序。优先与延缓的问题不是一成不变的，经常需要对先后次序进行重
新考虑和修正；有效管理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后根据情况变化在决定下一步的优先事项。我们平时所确定的优先次序是
由管理者决定，还是由压力来决定了解问题的性质找出问题的“边界条件”思考解决问题的正确方案让决策变成可以被贯彻的行动重视反
馈，以印证决策的正确性及有效性决策的五个要素有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常
性的问题应该建立原理原则来根治。经常和偶发的四类问题：第一类：真正经常性的问题，偶发是表现第二类：某特殊情况下
偶然发生，实质上仍是经常性问题第三类：真正偶发的特殊事件；第四类：首次出现的“经常性事件”。除第三类为真正偶发事
件外，其余均为经常性的解决方法--需要制定一种规则，政策或者原则。了解问题的性质决策应遵循的规范，各方的目标是什么？各方
最低限度应该达成什么目的？应该满足什么必要条件—“边界条件”？一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成各方的目的。
有效决策的底线半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。找出
问题的“边界条件”人总有采取折中办法的倾向。要研究“正确”的决策是什么，不是研究“能为人接受”的决策是什么；决策老是要考虑容易
被人接受，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果；化决策为行动和印证决策谁应该了解这项决策（参与）？应该采取什么行动？谁采取
行动？行动如何进行？才能是执行的人有所遵循；不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程。思考解决问题的正确方案
和化决策为行动和印证决策决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与
“也许是错的”之间的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。管理者的决策不是从“众口一词”中
得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。个人见解和决策的关系反面意见的运用有效的管理
者会运用反面意见；才能避免为“似是而非”的看法所征服；才能在万一决策行不通时不至于迷惘，而得到“替代方案”；可以启发本人想象
力。电脑的优点在于它是一种”逻辑的机器“；人类不是逻辑的，具有感官的；管理是一门实践，其验证不在于逻辑，在于成果人类社会
对先进技术依赖性越强，对管理和决策的要求越高管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓
有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人
才能建设中国。德鲁克寄语品质改变世界QualityChangestheWorld祝
工作愉快！谢谢THEENDTHANKSALOT管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真
正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一行动中同时注意
到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源
综合成为一个活生生的、成长中的有机体。?第一，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做
些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。?
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达
到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。?第二，一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动
、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合
成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。?组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源
。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。?第三，一个管理
者从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬
、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。?激励和信息交流所需的主要是社会方面的技
能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多?管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也
通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。企业目标的要求第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其任务的
纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。?第二，企业应将自己有限的资源集中
在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有
可能的。?第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。?第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当
重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当于这几个重要方面相关。?第五，而企业的目标应当于企业的生存与发展紧密相连。
管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范
畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务1．实现组织的特定目的和使命；2．使工作富有成效，员工具有成就感；3．处理对社会的影响与承担
社会责任。管理者的五项工作1．设定目标2．组织3．激励与沟通4．评估绩效5．培养人才（包括自己）企业的八大目标1．营销2．创新3．
人力资源4．财力资源5．物力资源6．生产力7．社会责任8．利润需求谁是管理者每一个组织中，总有人单独作战，虽然他们
没有下属，但他们仍然是管理者。是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定，不能用数量来衡量，更不能用成本来衡量。衡量管理者工
作主要应看其结果。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业
人员。第四，管理者的第四项工作是衡量。管理者建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确
定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些
衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。?衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是
用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一
种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种
控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。?制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式
规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。?一个人能够制定目标，不一定就
能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称
职的管理者；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外
科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。?第五，一个管理者要培养人，包括他
自己。?管理者的资源：人?德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的
人有特殊的品质。?用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或
最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高
大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。?人们可以学会对
人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度
方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强
调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求管理者有正直的品格。?常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人
处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不与人处好关系。他冷酷，不
讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进
行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从
来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，
那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”卓有成效是可以学会的卓有成效：使某项工作产生效益。
效率VS成效所谓管理者的生产力，就是“做对事情”的能力，就是所谓有效性，即使能力和知识资源能够产生更多更好成果的手段。有
才能的人往往最无效，他们没有认识到才能本身不是成果。要成为卓有成效的管理者，须在工作和思想上培养以下习惯：有效的管理者知道他
们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望我做什么？）有效的管理者善于利用人的长处有效的管理
者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采取正确的步骤）
时间，贡献，长处，专注，有效效率：把正确的事情做对（todothingsright)成效：
做正确（对）的事情(togettherightthingsdone)对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理
者）要求成效管理者的工作动力，取决于他是否能有所成就。智力，想象力，知识都是我们重要的资源，并不是成果，资源本身是具有一定
局限性的，只有通过有效管理者的工作，才能将资源转变为成果。我们要为成果而工作。世界上并无所谓“有效的个性”，我们只有通过不断
改进工作的手段来充分我们的工作是先规划任务还是先规划时间？有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间上界
定任务上着手。记录、诊断和安排时间上司为什么要我做这项任务？怎样才能达到其目标？他希望得到的结果是什么？方法：立即
记录，不要事后记忆连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。第三步，要做有系统的诊断时间，每一个管理者要定期的
问自己以下三个问题：我的工作中什么事根本不必做，这些事做了也是白做，是浪费时间，无助于成果。时间记录上的哪些问题可以由别人代为
参加，而又不影响工作。哪些事情是必须我自己要做的。第四步：安排时间：管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工作集中起
来处理。品质改变世界三一集团/45QualityChangestheWorldSANYGr
oup德鲁克经典书籍导读2012年三一集团领导力培训主讲人：余戟彼得·德鲁克生平1909年11月19日
生于维也纳，父亲为奥国财务和文化官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，
父亲任大学教授1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成功的大
企业有细腻而独到的分析。首次提出“组织”的概念，并奠定了组织学的基础。1954年出版《管理的实践》，奠定大师的地位，并标志着管理
学的诞生。1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的
“圣经”。付诸实践的是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克
成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉，被誉为“现代管理之父”等。2005年11月11日去世。关
于管理学管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条
件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。管理学至少已发展有十几个学派，典
型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、科学管理学派、组织行为学派、社会
技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。课程内容管理的一个定义管理者的二个要务管理的三大任务管理者的五项工作
企业的八大目标管理好自己的时间强调贡献发挥人的长处要事优先有效的决策《管理的实践》根本目的在于通过对管理原则、责任和实
践的研究探索一个有效的管理机制和制度。《卓有成效的管理者》则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧
和素质。德鲁克管理思想精髓管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，
而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务1．实现组织的特定目的和使命；2．使工作富有成效，员工
具有成就感；3．处理对社会的影响与承担社会责任。管理者的五项工作1．设定目标 2．组织3．激励与沟通 4．评估绩效5．
培养人才（包括自己）企业的八大目标1．营销 2．创新 3．人力资源 4．财力资源
5．物力资源6．生产力7．社会责任8．利润需求2管理者的二项要务1．建立团队；2．权衡短
期和长期利益什么是管理--每个管理者必须真正弄懂的问题管理的定义“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个
使命。”“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
——彼得德鲁克管理是使1+1＞＞2
的哲学。定义的延伸使命、远景、价值观是企业价值判断的标准，是企业一切工作的指南。企业的战略、组织结构、决策、日常经营都应体
现企业的使命、远景、价值观。管理是有价值取向的。企业家和管理者的身上应当流淌道德的血液。谁是管理者在每一个组织中，总有人单
独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定，不能用数量来衡量，更不能用成本来衡量。
衡量管理者工作主要应看其结果。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。“管理者”一词，泛指知识工作者
、经理人员和专业人员。管理者的二项要务管理者的二项核心要务：建立团队/权衡利益第一要务：管理者必须建立一支单一有
机体的团队，团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。第二要务：管理者所做的一切必须既有利于当
前，又利于的长期目标和原则，即使不能把二个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理的三大任务任务之一:完成组织
的特定目的和使命。一个组织的存在是为了特定的目的、使命、以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济效益，企业管理必须始终将经济效益
放在首位。任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。今天的组织已经逐渐变成为个人赖以谋生，取得社会
地位，获得个人成就余满足的工具，因此，是员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。任务之三：处理对社会的影响与承担责任。
没有一个组织能独立生存，都是社会的一个器官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。社会责任可能在二个领域中产生：单一企业
能对社会做什么；社会企业能为社会做什么。前者是企业对社会的影响，后者是社会本身的问题。管理者的五项基本作业1．要
制定目标。一个管理者首先要制定目标。2．从事组织工作。一定意义上，管理者从事的就是组织工作。3．从事激励与信息交流工作。鼓舞和
指导员工取得好绩效和从事有效沟通工作。4．建立绩效衡量标准。衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。5．培养人才（包括自己
）。管理者最重要的任务是培养人，使人这一真正资源变得更富活力。目标管理和制定目标的原则目标管理：把管理者的工作有控制下属
变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。设定共同认可客观的标准和目标，促使管理者用目标和自我控制来管理。
制定目标SMART原则：具体（SPECIFIC）可测量（MEASURABLE）可实现（ATTAINABLE）
相关（RELEVANT）时效（TIME-BASED）管理哲学目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，
能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的自我控制：工作动机不再是因为别人命
令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自
由人的身份采取行动。组织工作分析所需的各项活动、决定和关系工作分类工作划分成各项可以管理的活动活动划分成各项可以
管理的作业把这些活动和作业组合成为一个组织机构激励与沟通组成团队工作实践员工关系报酬安置员工提升员工各级
之间的信息交流社会技能正直和综合能力√分析能力×管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过远景、勇气、责任感和
诚实正直的品格来领导员工。德鲁克评估绩效建立衡量标准组织绩效
→帮助员工分析、评价和解释自我控制→非控制他人培养人才(包括自己）用人→培养人得到爱护 VS 得到尊敬管理者有
一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源企业的八大目标1．营销 2．创新 3．人力资源
4．财力资源5．物力资源6．生产力7．社会责任8．利润需求企业目标的要求企业要确定自己的领域，纲领性指南企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当于这几个重要方面相关企业的目标应当于企业的生存与发展紧密相连打造百年企业的三条经验1.引领商业应用趋势。IBM创立之初只生产穿孔卡片机和钟表。“若不能影响未来的客户，公司就不可能生存下去。一个公司绝不要以为今天生产的东西今后10年还能满足客户。”——IBM创始人托马斯·沃森2.必须敢于冒险（创新）。1960年，IBM研发和生产了System/360，是世界上第一款可兼容的计算机，因此，创建了计算机标准。（20世纪推动人类进步的20大决策之一）3.重视文化。把文化当作一种竞争利器。打造为更高目标工作的文化。对许多公司来说，一切都是为了生意，为了创造利润。但如果公司转向更高的价值，接受积极的文化，就有机会影响社会，进而成为伟大的企业。——IBM全球高级副总裁GinniRometty管理的真谛德鲁克关键五问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户要求是什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？管理的真谛:管理不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。----德鲁克决策的要素和有效的决策如何发挥人的长处我能贡献什么卓有成效是可以学会的和管理者必须卓有成效掌握自己的时间要事优先卓有成效是可以学会的有成效：使某项工作产生效益。效率VS成效所谓管理者的生产力，就是“做对事情”的能力，就是所谓有效性，即使能力和知识资源能够产生更多更好成果的手段。有才能的人往往最无效，他们没有认识到才能本身不是成果。要成为卓有成效的管理者，须在工作和思想上培养以下习惯：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望我做什么？）有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采取正确的步骤）时间，贡献，长处，专注，有效管理者必须卓有成效卓有成效的管理者正在成为社会的关键资源，而是否成为卓有成效的管理者也成为个人获得成功的标志。企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以卓有成效是有效管理者的职责所在。今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总之，管理者必须卓有成效。掌握自己的时间认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。时间对管理者的压力。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。我们缺少时间的原因。缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有效）周期性危机，将例外管理变成例行管理；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；组织不健全，过多的会议；（占时间1/4以上）信息功能不健全导致信息不对称需要的信息没有，需要信息时得不到。时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根支柱。品质改变世界三一集团/45QualityChangestheWorldSANYGroup |
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