年度销售计划制订工作流程/
1.目的
通过对销售计划的管理和控制，确保公司年度经营目标的实现，使全年销售业绩符合公司年度目标要求。
2.适用范围
适用于公司对销售计划制订工作的管理和控制工作
3.销售计划制订管理工作流程
3．1、年销售计划制订工作流程/要求和
流程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
N
YN
Y
N
YN
（结束）
(事业部经理
(各事业部
(事业部经理
(事业部经理
(公司高层
(公司高层
(总经理
(事业部经理
(销售业务员
(组织全体业务人员根据公司发展战略和年度经营目标讨论销售计划目标。
(务必使每个人明确年度销售目标。
(根据讨论结果，集思广益，分析公司产品优势和市场实际可能接受订货能力，制订《年度销售计划》供部门业务人员讨论。
(将经过讨论的年度销售计划报公司高层会议审批。
(高层对各事业部提交的《年度销售计划》根据公司年度经营目标进行讨论。
(对各事业部提交的《年度销售计划》根据相关市场调研报告和国家政策、销售要求等进行相关审核后并对计划的可行性进行论证。
(对各事业部提交的《年度销售计划》作出批准或否决的批示。
(如未获批须重新讨论制订；对获批通过的销售计划进行任务分解后下达业务人员，与业务人员签订销售业绩协议，以确保年度销售任务的顺利达成。
(销售业务员签订销售业绩协议，开始执行年度销售任务。
《公司年度经营目标》
公司目标、部门目标、个人目标
《年度销售计划》（讨论稿）
《会议纪要》
《会议纪要》
获批《年度销售计划》
《业务人员销售业绩协议》
销售偏差管理工作流程
1.目的
通过对销售偏差进行预防和控制，确保公司全年经营目标的按期实现，使销售业绩符合公司目标要求。
2.适用范围
适用于公司各营销事业部对销售偏差的预防、管理和控制工作
3.销售偏差管理与控制工作流程
3．2、营销偏差控制管理流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
N
Y
N
Y
（结束）
(业务员等
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(总经理
(事业部经理
(总经理
(事业部经理
(事业部经理
(输入信息源。
(可以是营销活动中的任何营销活动。
(根据上述实际控制对象设置控制目标。
(依据上年同期可比数据确定为基础衡量标准。
(根据衡量标准确定最低控制标准（最低控制标准=衡量标准＋年计划增长率）。
(根据本部门统计的一定时期内的实际销售业绩与设定的控制目标进行对比，并将实绩与对比标准提交总经理审批。查找造成偏差的原因。
(对各事业部提交的销售实绩与对比标准尽快审核后给出是否同意结论。
(根据上级审批结果组织销售业务员进行偏差原因分析，并提出改进控制措施。
(对事业部经理提交的分析结果和改进措施进行审核，并作出是否同意的批示。
(对审批同意的改进措施立即实施执行。
(贯彻改进措施后，对实施控制的有效性进行跟进追踪、改进调整。
《报表、资料、文件、投诉、反馈》
销售额、销售量、利润、客户增减变化数等
上年销售额、销售量、客户增减变化情况等。
《会议纪要》
《会议纪要》
获批《偏差原因分析报告》
与《改进措施表》
3．3、销售费用预算管理工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
N
Y
N
Y
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(事业部经理
(财务部经理
(总经理
(事业部经理
(根据上年度计划销售额与实际销售额增长率、结合上年度计划销售费用与实际销售费用增长或下降率，作为分析对比依据。
(根据公司年经营增长率对比上年度计划增长率与实际增长率结合上年度计划销售额与实际销售增长率进行预测。
(根据以上增长或下降率对比数据确定本年度销售费用总额。
(根据历史淡旺季节特点合理预算销售费用分配比例。
(对各项销售费用（例如出差费用、办公费用、固定资产折旧费用、电话费用、业务员销售提成、广告费、参加展会摊位费等）分别进行计算后列出明细表。
(根据以上所列各项费用制定具体切实可行的控制办法作为附件一起报财务和总经理审批。(财务部对《销售费用预算》根据财务预算逐项进行审核后；签署是否同意意见后转呈总经理审批。
(总经理对《销售费用预算》逐项进行审核后；依据财务预算数据进行审批
(根据获得批准通过的《销售费用预算方案》执行、对销售费用成本按计划进行控制使用。
上年度《销售目标表》
上年度《销售统计表》
《销售费用统计表》《月销售费用计划表》
历史年度各月《销售统计表》
《销售费用计划表》
《销售费用控制标准与办法》
《公司财务年度预算》
《销售费用预算方案》
3．4、营销管理工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
N
Y
(销售业务员
(事业部经理
(销售业务员
(销售业务员
(销售业务员
(客户
(客户
(财务部
销售业务员
(各事业部
(销售业务员
(各服务或产品提供事业部
(客户服务人员
(销售业务员通过各种渠道对人力资源供求市场进行调研并提交《市场调研分析报告》。
(根据财务成本预算和成本控制标准、利润率等基数预算得出销售浮动价格供业务人员作报价参照。
(业务人员通过各种渠道或网络平台获取客户需求信息。
(根据与客户沟通达成的初步意向确定是否为潜在客户。
(通过进一步沟通，对需求明显的确定为意向性客户，业务员进行产品推荐，供客户选择。
(对业务人员推荐的产品进行符合性选择，确定需求。
(在确定需求并认购产品后。
(财务部根据各事业部通知应收款项数额确定客户实际交款额；销售业务员确认客户交款后进入申请开通服务、或开始提供服务、或通知入学时间等程序。
——各事业部根据业务员提交的销售协议或入学学员名单或咨询产品协议书开始服务准备并给出准确开始服务时间。
(根据各提供支持的相关服务单位确认的服务开始日期通知客户并签署正式服务协议。
(根据协议约定开始服务时间，开始保质保量服务，尽力做到使顾客满意。
(定期或不定期的对客户电话拜访，进行顾客满意度调查，或接受投诉，征求顾客对公司产品和服务的意见和建议。为公司改进工作和提升产品质量与提升企业诚信度、美誉度收集信息
《市场调研分析报告》
《产品销售价格表》
《电话销售或拜访等》
《产品要求评审表》
《协议评审》记录
《销售日志》
《服务计划》
《顾客满意度调查统计表》
《客户投诉记录》等
3．5、大客户协议评审工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
退
Y
回
Y
定
Y
单
Y
Y
(销售业务员
(销售业务员
(事业部经理
(研发部主管
(企划中心
(业务部门主管
(稽核人员
(财务部主管
(事业部经理
(销售业务员
(销售业务员
(业务人员通过各种营销渠道或交易平台获取大订单信息。
(根据初步了解到的大客户需求与大客户达成初步意向。
(根据业务员提交的大客户意向，事业部经理填写《产品要求评审表》启动协议评审程序，会同产品研发部门、各事业部负责人、总经理、财务部负责人对大客户需求进行资源供给能力评审。
(根据客户对产品所提出的产品相关技术要求与交期进行可提供技术支持保证手段确认与研发周期确认。
(根据客户对产品所提出的特殊要求需要专家资源或其他资源支持的需要进行资源提供可靠性确认。
(根据客户对产品所提出的特殊要求和一般要求，针对自己所具备的服务条件、人力储备、人员素质、现有装备状况、服务能力、进度掌控能力等进行综合衡量后对服务期进行确认。
(根据客户对产品或服务所提出的质量要求，根据公司是否具备客户所要求的检查监督手段和投诉渠道是否通畅、稽核人员是否具备处理异议的素质能力、执行考核能力等，对是否能够满足客户的需求进行确认。
(财务部主管参加协议评审主要确定：
——根据公司财务状况确定产品或服务所需资源是否能够提供资金保证能力；
——通过财务手段对客户资信能力进行调查确认，对订单交易风险等级作出评估；
——根据顾客提出的交易价格对照产品预算成本作出预测，确定产品利润率水平符合公司要求。
(事业部经理根据以上各部门评审结果，分别情况作出是否可以签订服务协议的处理：
——对通过协议评审的，通知客户完成服务协议的签订；
——对没通过协议评审的，通知客户解释原因，临时取消交易，推荐其他替代方案或产品。
订单信息
《沟通纪要》
《产品要求评审表》
《协议评审》记录
《订货协议》
3．6：服务合同（协议）修改工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
N
Y
N
Y
(服务协议
(客户或公司
(客户或公司
(要求更改方
(事业部经理
(客户与公司
(事业部经理
(事业部经理
(已经生效的服务协议。
(在服务协议履行的过程中，由于种种原因引起服务协议履行的客观原因发生了重大变化，需要大部分或小部分变更或修订原协议约定条件。
(需要更改方根据不能履行的条件提出不能够履行原协议的原因和理由，提出协议修改申请。
(简明阐述服务协议需要修改的内容和要求。争取获得对方的谅解和接受。
(根据客户所提出的协议修改申请和要求，启动协议评审程序，对需要修改内容进行评审。
(根据评审结果，确定是否同意修改协议，评审结果提交双方确认。
(根据双方已确认的协议修改条件，对原协议进行修改完毕交双方再次确认后从新打印新协议。
(新协议经签字生效后，原协议宣布作废，并须在新协议中注明原协议作废日期：
原《服务协议》
《要求修改〈服务协议〉申请》
《协议评审》记录
《要求修改〈服务协议〉申请》
评审结论
修改后的新《服务协议》
3．7：顾客抱怨处理工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
YN
Y
N
N
N
(顾客、客户服务人员
(相关产品事业部、客户服务人员
(合同评审小组
(业务员
(客户
(客户、业务员
(客户服务人员
企划中心专家组
(责任部门
(责任部门
(客户服务人员
(责任部门
(合同评审小组
事业部经理
(责任部门
客户服务人员
(顾客退货、投诉记录。
(对顾客退货、投诉的服务质量问题由产品或服务提供单位进行问题分析和责任认定。并提供责任认定报告。
(通过对顾客投诉的服务质量责任认定报告进行评审确认。
(对经过评审认定不属于本公司产品或服务质量原因造成的投诉，由业务员负责向顾客进行解释，争取取得客户谅解。
(获得客户谅解，问题得到解决。
(客户不能谅解，由业务员与顾客协商解决。
(如果确实属于产品质量问题造成，客户服务人员会同企划中心专家组作出技术质量分析，并发出《不合格产品鉴定报告》。
(根据《不合格产品鉴定报告》制订《纠正与预防措施》报专家组审核。
(专家组根据《不合格产品鉴定报告》中的相关要求审核《纠正与预防措施》后传回责任部门与客户服务人员，由责任部门开始实施《纠正与预防措施》。
(对纠正与预防措施实施情况进行跟踪检查、监督执行，并填写《改进措施追踪检查记录》。
(实施改进措施中执行专人负责并接受监督，确保能够得到持续改进
(根据《改进措施追踪检查记录》，原合同评审小组对纠正措施的有效性进行验证，并作出《改进措施效果鉴定报告》。客户服务人员将改进结果反馈给客户，争取取得客户的谅解和信任
(责任部门对纠正与预防措施的有效性持续保持，确保服务质量能够持续提高。客户服务人员负责长期跟踪服务。
《顾客投诉》
《质量责任认定报告》
评审记录
《质量责任认定报告》
与客户沟通电话记录或协商面谈记录
《不合格品鉴定报告》
《纠正与预防措施》
《改进措施追踪检查记录》
《改进措施效果鉴定报告》
3．8：市场信息管理工作流程/要求和程 操作方法与工作标准要求 支持性文件
/标准
(企划部信息管理员
(企划部信息管理员
(信息管理员
(客信息管理员
(主管副总
(企划部信息管理员
(信息接受部门
(信息接受部门
(企划部信息管理员
(收集来自公司内外各方面的信息，包括互联网上的调查反馈信息。重点关注客户需求、询价、投诉信息。对其可靠性进行判断并分类。
(对信息进行分类、筛选、归类和进行简单分析。
(对信息根据等级和重要程度进行编号。编制《信息传递单》
(对经过分类编号的《信息传递单》根据重要程度进行审定后将重要信息呈报主管副总审核。
(对客户服务人员主管提交的《信息传递单》进行审批。
(对经过审批的《信息传递单》根据审批结果传递到相关部门处理。对外宣传信息可以通过互联网进行传播发布。
(按照批示要求收集反馈意见。
(将收集到的反馈意见或信息及时向信息管理部门进行反馈。
(将反馈回来的信息进行分类整理后归档。对有价值的信息提请公司给予反馈者奖励。
《信息反馈记录》
《信息分类汇总表》
《信息传递单》
《信息传递单》
《信息反馈单》
温州瀚德信息咨询有限公司流程化管理文件文件编号：HD/GLLC-ZB-003A/0
6
设置控制目标
确定控制对象
持续提高
效果评价
开始
质量分析
OK
协议修改要求
协议修改申请
售后服务
结束
向顾客解释
获得顾客理解
结束
信息来源
持续改进
审批
通知客户服务开始时间
偏差原因分析
建立衡量标准
执行任务
实施纠正措施
跟踪检查
审核确认
制定纠正措施
协商解决
分析报告
资金支持资信能力
分解任务
开始
分析上年度销售额
提供服务
获得需求信息
已签订的服务协议
顾客要求
质量责任认定
顾客信息：抱怨记录
开始
公司要求
结束
新协议生效
协议修改
双方确认
原协议作废
协议修改评审
审批
可行性论证
结束
审批
高层讨论
营销计划报批
根据市场实际制订年度销售计划
按期开始服务
接受订货，签订协议
服务要求评审
开发周期技术要求
专家资源来源交期
达成初步意向
获得订单信息
检查手段投诉渠道
服务条件人员要求装备要求
开始
推荐产品
选择产品确定需求
确定潜在客户
确定产品价格体系
市场调研、分析
开始
售后服务
制订控制标准与办法
销售费用分类预算
费用预算方案报批
结束
客户交款确认
执行获批的销售费用预算方案
预测本年度销售额
客户交验证照
开始
明确销售目标
确定不同周期销售费用预算分配比例
确定年度销售费用总额
根据公司目标讨论
开始
采取改进措施
有效实施控制
确定控制标准
比较实绩与标准
开始
入学通知
结束
审批
总结归档
信息反馈
收集反馈意见
相关部门分发
申请开通
审定
信息整理
汇总编号
信息收集
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