如何找到真正的培训需求
数据表明，目前，只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的
学习，才能提高自己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，
如果在此期间没有参加任何的培训、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传
着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期
望通过不断地学习来提升自己。
现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培
训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相
同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表
示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展
前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培
训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析——
—没有找到真正的需求。
因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。
其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需
求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适
当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工
能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。
如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：
案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十
分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目
进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月
里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客
户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原
因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人
员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开
阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面
的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完
成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该
让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回
来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小
张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。
看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下：
案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作
绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不
论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其
实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得
到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。
案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的
原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己
表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作
起来再也找不到原来的感觉了。
通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训
的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结
构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；
C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员
需要做出必要的判断后，方能拨云见日。
大家在寻找真正的培训需求时，可以参考我提供给大家的工具，希望对大家有所帮助。
通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相
应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
一本新书，一种培训新尝试
在现在不断变化的环境下，组织的学习能力对其保持长久的生命力至关重要。就一个具
体的企业而言，员工层面的创新才是企业创新的源泉。员工的创新是需要管理者精心培养和
培育的。
对于我国大多数企业来说，虽然有些企业为了让员工接受新知识、新理论，提高他们
的整体素质、扩大知识面，会花重金，聘请专家、学者、讲师为员工授课。但是，对于大多
数中小企业，甚至大企业的分厂、分公司来说，无论从时间上，还是经费上都难以接受。而
团队学习的方式则不需要多少投入，也不必聘请经验丰富的老师，凭借企业自己的力量就可
以完成。先让员工利用业余时间阅读一些著作或有关文献资料，然后，集中起来，进行共同
研究，是比较可行的好办法。我们看西方的一些大企业是如何进行“团队学习”的，例如西
门子公司。当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在
实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA
训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而
且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一
个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方
法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员
必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
日本企业有一种“指导型会议讨论”培训方式，围绕培训内容、相关信息和结论，引导
学员提供自己的信息和谈出自己的想法，使大家相互补充，相互交流；并且，从各种不同的
角度、不同的视野、充分调动思维，以获得很好的效果，并且在寻求共同点、妥协点、调和
点的同时，取得大家的理解，达成共识。在这个基础上实现培训的最终目标。它强调：与其
通过指导人员将教育内容、信息、结论灌输给学员，倒不如通过讨论，让大家一起思考、共
同决定最终应理解、掌握的培训内容。
日前，王强博士、胡汉辉教授按照《第五项修炼》一书中团队学习的思路，编写的《管
理创新十讲——学习型组织团队读本》已经由天津人民出版社出版。此书的读法与一般管理
书籍个人阅读的常规不同——它最好是企业员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何
变革创新（或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出来，
大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试一下的企业可以找
到这本书，体验一下这种创新的培训模式。
具体可以这样：先划分章节，指派不同的学员进行准备。然后围绕承担部分的内容，
发表自己的感想或者意见。接着集体讨论。虽然有分工，但企业会要求每个学员必须把全部
内容通读一遍，以便有全局意识。或者，也可以让2位学员共同负责一部分内容，然后，让
他们分别就同一内容发表自己的感想或者意见。然后，组织集体讨论，看两人的不同之处，
究竟在哪里。
《管理创新十讲——学习型组织团队读本》一书有一些适合培训的特点：
——此书提出一种新的培训理念，它可以作为原有培训的有益补充。你会发现，这种新
办法会象催化剂一样，能把原有做法的效益、能量大大提高，使你的企业向“学习型组织”
迈进，真正实现“知识管理”。
——此书提供了近100个企业故事，有创新成功的经验，有不创新而没落的教训。它
们是从上千个案例中精选出来的。
——此书设计了很多讨论的话题，使讨论有个起点。当然讨论不会局限于这些话题，
但当领导与员工一起学习讨论时，对于一些敏感话题由书提出，不是更好啊？读者可以将一
些想提给领导、让大家一起讨论、但又比较敏感、难以开口的话题告诉该书作者，可在再版
时增加进去——最后此书将成为集体创作的作品，集体智慧的结晶，一本有生命、会成长的
创新知识平台。其实该书的写作几乎就是集体创作，因为作者在写的过程中把书稿发给了
50多位经理人，征求他们的意见，不断修改完善，接近“网络创作”。
——此书是基于这样的信念：每个人都可以成为管理专家，只要你相信他，给他提供
平台，给他提供机会，让每个员工成为自己岗位上的专家。创新依靠自己，自己的员工没有
成为创新的动力，就有可能成为创新的阻力。
论人力培训的地位与管理
虽然培训作为组织和社会功能的一部分已有上千年的历史，但认识到培训并不等同于学
习却只是近代的事情，期间人们经历了许多错误和挫折。直到第二次世界大战以后，西方国
家才开始正式的工业培训活动。在中国，有组织的工业培训活动开展得还要晚一些。在过去
50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。
培训费用的巨额增长要求管理思想和基本原则应有相应的变化。在过去，培训常常被看
成为昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽
然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为
明显的趋势。事实上，在持这种态度的企业或组织中，培训者在组织管理上可以发挥更积极
的作用。
（1）培训的地位
世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现
其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战
略，认为人力资源发展（hrd）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的
东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价
培训的地位。
在西方国家的一些大公司里，‘全服务‘培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发
展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。
当然，由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加，所以，小企业并没有
像大企业那样的培训机构。在这种情况下，由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式
培训的最主要基地。显然，为了改进技术和提高基本的操作技能，小企业必须舍得花更多的
培训费用。换句话说，即使规模很小的组织，也应该重新评价培训的地位，如果某些组织目
前仍然没有正式培训的职能，则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。
事实上，没有直线职能人员的广泛参与，培训不可能作为一种重要战略而得以发展。
在过去，人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作，但现在已受到各
层次管理人员的重视。例如，英国工业协会培训部的研究证实，上述倾向已日益明显，在
71％的公司中，培训部门已不再是培训的首要发起人，直线管理部门已开始更多地分担培训
任务。
（2）培训的组织
尽管人力资源发展的重要性已逐渐被人们所认识，同时有直线职能部门的人员参与培
训，但如何组织人员培训却仍在讨论之中，其中争论的焦点之一是集中培训还是分散培训效
果更好。当某些组织的管理人员发现集中培训更有效时，另外一些组织却进行着分散培训的
尝试。例如，英国哥伦比亚电话公司通过制造城市模型来培训雇员，而信息控制公司（control
datacorp）则有一些分散的培训项目，这种项目旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。
由于这两种系统各有其优缺点，所以，在一些情况下，培训政策是集中制定的，但对其推广
却是分别加以控制。显然，哪种培训途径最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。一
般说来，为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制，可能要牺牲一些集中培训的优势，
如控制的方便性、规模经济、内容的一致性和优秀的设计等。
以往的一个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上，应该改变
培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的分配并与直线职能人员一道直接参与管理。研
究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门
的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。
采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20
世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该
使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发
展。
另一方面的偏见是直线职能人员应充分参与以使培训部门变得无足轻重，并且培训应
返回到师傅带学徒的状态。尽管这仅是少数人的现点，但的确有一些人试图用更多的托管来
代替培训的功能，这种托管更多地强调执行业绩而不是人力资源的发展。
在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才
能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80％的精力用于
注视工作环境，而将20％的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达
到目标首先必须做什么。
由于每个组织都有其特点，并且这种差异应反映在培训机构的设计上，所以给出培训
部门的‘正确‘结构并不容易。但是，无论其正式结构如何，培训部门必须注意以下一些关
键环节。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和
评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应
围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。
此外，组织还必须明确培训与其它人力资源管理职能的关系，以便建立一个良好的合
作机构，其内部的成员都自觉地以促进组织目标实现的方式去学习和参与变革。尽管组织的
迅速变化使得人们难以确定合适的培训结构，但人力资源发展已被形象地比喻为组织的‘鱼
塘‘，即其必须集中反映一个组织最紧迫的职业需求，同时体现管理的风格和雇员的权力。
实际上，只要培训能够影响组织的战略方向和日常管理，那么，其具体组织形式并不
重要。由于每个组织都有自己的特点，所以在某一组织行之有效的培训结构在另外一个组织
却可能彻底失败。结构设计的任务在于；或者允许培训者直接参与组织目标的完咸，或者在
没有正式培训机构时允许他们把培训作为实现同一目标的工具。
（3）培训的管理
由于人力资源发展的复杂性和将其与其它管理活动相结合的必要性，培训的管理不仅
仅需要技术知识，而且需要其它知识和能力。
①学好培训（作为一门学科），同时与学科和行业的发展趋势保持同步。
②通过现察人的行为来了解非正式的权力结构。
③了解和专注于组织的使命、文化和核心竞争能力。
④取得人们对培训活动的广泛支持。
⑤创造性地克服培训的阻力。
⑥细心地建立权力基础。
⑦通过有效行为模型来树立信誉。
⑧学会在有某些文化和政治限制的组织内开展培训。
实际上，驾驭组织政策的能力恰像技术技能一样重要。要想具有这种技巧，培训经理必
须做两件事情：一是制定培训计划并将其与企业的每一细小活动相融合；另一个是建立一支
满足组织人力资源发展需要的培训队伍。由于直线职能人员愈来愈多地参与培训以及企业环
境的变化，因而上述过程已日益复杂。
正像组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑人力资源的发展。换句
话说，他们必须确立一个与实际相符的战略模型来满足培训的实际需要。但是，如果培训管
理系统在组织中所处的地位不当，那么，就很难制定出可靠的计划。事实上，培训经理需要
沟通各种信息渠道，一些学者认为应从以下几个方面来收集数据。
①与战略计划有关的组织的信息。
②与培训环境有关的信息，如对达到一定业绩水平所要求的实际任务和职责的分析
等。
③与执行有关的信息，包括在培训设计和实施过程中直线职能管理人员以及雇员的行
为等。
④与雇员有关的信息，如个人的价值观、要求和人品等。获得上述信息以后，应该将
它们用于培训过程，这样做有助于精确地确定培训需要。收集的数据越多越准确，越能做出
适当的管理决策。显然人力资源发展部经理的职责之一就是向直线职能管理人员说明如何才
能做出高质量的人员决策。除了收集与决策有关的信息以外，培训经理还要有一套分析和报
告培训活动的系统。维护和保存受培训者的记录、培训历史、学习机会、日程表和教学材料
等都是该系统日常而必要的活动。另外，这一系统应该有能力处理内部培训的注册以及组织
研讨班等。除此之外，还应跟踪个人的职业发展和学习计划。
内部和外部培训的平衡是需要考虑的又一重要方面。在某些情况下，场外培训是有益
的；而在另外一些情况下，尤其是在涉及敏感性课题或所需的技能是组织所特有的时候，内
部培训可能更有效。此外，还要考虑培训费用和被培训者将所学内容用于实际工作的能力。
最后，任何培训管理系统必须具有核查能力，其中包括两个主要内容，一是核查培训
系统，二是核查每个培训项目。前者要求分析学习活动的数量、质量和范围，尤其要从直线
管理人员的角度重点分析培训与组织战略目标的相互关系。
上述信息分析和核查工作必须由经过仔细选拔和培训的人员来完成，同时对他们要有
适当的激励。在较小的组织中，也许由某个人负责整个人力资源发展项目，尽管他们并不老
练，但其活动和系统的特性仍然与大公司的培训部门相同。
另外，应该记住，每个组织都是不同的，只有那些能够巧妙而灵活地解决问题的个人
和组织才能最成功地进行人员培训。此外，解决冲突和满足管理层的要求也是心须具备的条
件。培训队伍应该成为一个高效率的组织。
为了搞好培训，还应建立一种培训者认为其有价值，而且为直线职能人员所承认的奖励制
度。事实上，无论在中国还是在西方国家，很少有组织向其培训人员提供有形的奖励。在西
方很多组织里，即使收入最高的培训人员似乎仍想从直线职能经理那里得到更多的承认和尊
敬。由于缺少必要的奖励，许多高水平的培训组织者和培训人员已经离开了人力资源发展岗
位而成为顾问。
在考虑奖励制度时，应该更多地利用非传统的奖励措施，如利润分享、累积奖励和知
识补偿等。研究表明，当正确地评价培训的作用时，培训人员就能得到更多的有形的奖励，
这有助于调动他们的积极性。
（4）培训预算
在经济衰退时总是首先削减培训预算的提法可能并不适合西方一些国家最后十年的情况。
例如，对加拿大中等规模公司培训状况的研究表明，其中60％以上的公司的培训预算的增
长速度都高于通货膨胀率，而有70％的公司的培训预算在将来还要有稳定的增长。
尽管如此，培训部门仍然需要切实关注和做好维持培训预算的准备。在正式预算过程
开始不久，就应向有关方面说明人力资源发展的重要性，这样做时不妨求助于本部门以外的
同盟者；另外一种方法就是寻找比较便宜的培训办法，并说明由此可以减少产品和服务的成
本。当然，防止削减培训预算的最好方法乃是建立一个成熟和可靠的成本--效益分析系统，
并辅以有效的报告制度。
从预算控制的角度上看，不能忽视一些人的提议，即培训应该实现自我资助和维持。培
训部门有两个主要的收入来源，一是其它单位送职员培训时的内部转移支付；另一项是组织
外部的被培训者所交的培训费。接受外部的受训者很可能将人力资源发展部门转变为利润中
心。
负担培训费用的优点在于保证内部受训者的学习项目比较接近实际，而额外的收入可用
来改善培训条件。
相反，受训者认为他们需要的东西可能与公司的战略计划和短期计划并不一致。同样，
追求利润可能会使一些能人偏离人力资源发展的方向。
总之，为了使培训得以顺利进行，必须制定合适的培训预算，同时做好预算的控制和
管理。
（5）培训的营销
培训人员往往难以说明自身工作的价值，因而其中大多数人总是默默无闻地工作。培
训人员自我销售的失败在很多地方已成为尽人皆知的事实。
因此，取得组织和社会的信任已成为所有专职培训人员致力追求的目标，这一过程包
括三方面的活动。第一，在内部传统的营销活动，如选择目标市场、分析市场需求和开发满
足这些需求的能力；第二，开发有效的测量技术，以便培训者可以用量化语言去和高层管理
者讨论培训；第三，从总经理或总裁开始，着力促进战略联盟的形成。事实上，新任培训经
理的最重要任务之一就是说服高层管理人员站在自己一边。研究发现，当很多培训负责人抱
怨他们的总裁对雇员教育项目漠不关心时，多数总裁却表示他们并没有听培训负责人谈过培
训。因此，培训负责人必须细心地研究和计划怎样才能做好内部营销。
许多公司已经发现，与忽视培训造成的损失相比，培训的费用并不高。但是，所培训
的专业和技能应适应公司需求的基本变化，这种变化是由全球性经济重整和竞争的日益激烈
引起的。为了适应环境的迅速变化并把公司的文化转化为具体的学习活动，必须明确培训的
地位并搞好培训的管理。由于这一领域正在迅速变化，所以本文并没有过分强调‘应如何进
行培训‘，尽管如此，作者仍希望这里讨论的基本概念和原理会对培训者和组织有所裨益。
如何提高培训的投资回报率
中国加入WTO后，企业为了应对残酷的市场竞争和激烈的人才竞争，将会不断加大对
员工培训的投资，但是由于大部分国内企业的人力资源管理仍然停留在行政事务性工作的阶
段，还没有建立起成熟的人力资源管理与开发体系，因此，多数企业也将不得不面对培训效
果不好和培训过度所带来的严峻挑战。
如何确保培训工作的针对性，提高培训的投资回报率，已经成为企业人力资源管理工
作的一个重要课题。
企业培训工作的现状
对大部分国内企业来说，员工培训工作的现状是：
培训部门制定的计划主要是根据外部培训机构的课程安排做出的，往往是外面流行什
么课程就选择什么课程，导致培训计划跟业务部门的发展计划无关联或关系不大；
业务部门对培训工作的重视程度和参与不够，在较大的业务压力下往往选择取消培训。
究其原因，主要有三个方面：
从培训管理的角度，企业还没有建立起系统的人力资源开发与培训管理流程，不能规范
管理培训需求、培训实施和培训效果评估等主要环节。
从人力资源管理的角度，企业还没有建立起完善的人力资源管理体系，没有内部员工技能
数据库，对各岗位的任职资格缺乏科学的评估和管理。
从公司战略的角度，企业的人力资源工作还处在行政事务性阶段，缺乏对公司业务流程
和业务规划的必要了解。
解决方法
针对国内企业培训工作的现状和原因，要提高培训工作的针对性和投资回报率，应从上
述三个方面入手分别加以处理。
一、从培训管理的角度，企业的当务之急是建立系统、规范的培训管理流程，涵盖培训
需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估等各个环
节。
收集培训需求是制定年度培训计划的第一步，每年年初，由各业务部门根据年度的业务
计划及员工的技能和绩效状况向人力资源部提出，内容包括：培训内容、目标、期望的培训
时间、培训地点、培训预算等方面。
培训需求评估是制定年度培训计划的关键一步，它确保培训计划与公司年度发展规划的
一致性和培训计划的合理性。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训
内容、培训时间、培训费用等分别进行统计，组织由熟悉业务发展战略的高层管理团队参加
的评估会议，评估的主要指标是：培训需求与部门和企业年度目标的相关性、培训费用分配
的合理性，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，
合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。
培训计划变更并不是培训管理中必不可少的一步，但是当企业或部门的年度计划发生重大
变化时，或者当企业的外部环境发生重大变化时，及时地变更培训计划能够进一步保证培训
与业务的相关性和培训的有效性。
培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是一个重要的环节，通过评估，企
业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作
用。从理论上讲，培训效果的评估可以分为四个层次，反应层次、态度层次、行为层次和绩
效层次，从企业的实际情况出发，可以主要做两方面的评估，培训内容适用性评估和绩效改
进情况评估。
培训内容适用性的评估建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括
培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等，对调查结
果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机
构和培训课程的选择提供依据。
绩效改进情况评估主要着眼于考察受训者在培训前后工作绩效的差异，可以结合企业定
期进行的绩效评估工作进行，评估内容包括行为上的改变、业务技能的提高、工作绩效的不
同等，员工绩效改进情况评估可以帮助企业规划员工的职业发展生涯，激励员工自我实现的
需要。
二、从人力资源管理的角度，为充分发挥培训工作对业务发展的推动作用，企业还需
配套地建立岗位任职资格标准和员工技能资源库，并在此基础上开发和建立内部的课程体
系，以指导和推动人力资源的培训与开发工作。
三、从企业战略的角度，应明确人力资源培训与开发对企业发展的战略意义，创造条件
以逐步提高人力资源管理在企业的地位，促使人力资源管理由行政事务性工作向战略性工作
的转移。
如果企业能够从以上三个角度统一规划员工培训与开发体系，那么可以在较短时间内
提高培训的投资回报率，如果企业难以同时在三个方面开展工作，那么应首先建立系统的培
训管理流程，这样也可以提高培训的针对性和目的性，从长远来看，培训投资回报率的提高
也是水到渠成的事情。
管理培训课程怎样才能真正有效
企业管理层日益发现，经理们不懂得与员工沟通，员工不懂得与客户打交道，当进行组
织变革的时候往往受到内部的阻力，或者员工工作缺乏激情……当这种种问题成为了制约企
业发展的瓶颈的时候，一些培训机构设计培训课程，声称能够让受训者学会沟通，学会体谅，
学会创新，学会变革，学会激情。面对林林总总的管理培训课程，有些企业盲目参加，有些
企业不知所从。根据我们多年的咨询经验，本文将介绍有效的管理培训课程应该遵循的步骤。
我们认为，如果公司的人力资源部门在组织培训的时候没有这些步骤的话，培训就不容易收
到预期的效果。
第一阶段：确保组织支持
很多企业的培训就是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。然而一个完整高效
的培训应该始于获得组织的支持。因为培训要有效，也讲究所谓的“心诚则灵”；如果受训
人对培训本身抱怀疑态度，他们就不会把培训的内容付诸实施，付钱培训的公司当然也没有
好处。
首先，组织培训的人要考虑公司培训是为了什么，不是拍脑袋说“这玩艺儿不错”，而
是因为它真的能提高公司的竞争力。确定培训需求，必须先确定组织的资质模型，确定组织
需要那些资质，然后再确定公司要进行什么培训。
其次是要选择良好的培训时机。最好是在公司的运营良好的时候，或者公司在进行雷厉
风行的再造工程的时候，或者公司有充足的培训经费，培训氛围很好的时候。
再次，要获得高层在政治上和财务上的支持。虽然人力资源号称已经成为了企业合作
伙伴（businesspartner），然而人力资源的地位依然是不尴不尬的，因此如果培训要有效，
就必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。
最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个公司里营造学习的氛围，并做好充分的准备，
确保培训的质量。软技能的培训是否有效，本来就是容易受人非议的，如果培训不能达到最
高的水准，来自受训人的批评也终将导致培训的失败。
第二阶段：做好变革的准备
软技能的培训往往是为了改变受训人原有的做法或者观念，而经历这样的改变是痛苦
的。要让受训人愿意接受培训并愿意作出改变，就要让他们意识到培训的必要，并适时地鼓
励他们。
首先，要对受训人进行多方位的评估，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工
接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训人明确了自己的不足之后，受训人才会愿意受
训。评估的结果必须是可信并且有说服力的，因此要通过360度评价和客观测试等多种数据
来增强评估结果的信度和效度。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和
实施培训的人知道，这样才能获得受训人的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还
应该有中肯的改进意见，否则受训人沮丧之余除了不知所措，还能干什么呢？
其次，人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化->迷茫丧气->准备变化
－>采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，而研究表明，一
般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的！如果受训者没有做好准备，用于培训的时
间、金钱和努力就白费了。因此，必须确定受训人所处的心理阶段并帮助他们在受训前达到
第三个阶段。
再次，要帮助受训人树立清晰，有意义，能实现的目标，并对受训人表现出积极的期望。
这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，还要具体，可行，且具有中度
的挑战性。以下是一个例子：
不合适的目标：学会如何倾听员工的心声
合适的目标：3周内每天至少3次积极倾听员工的话
第三阶段：培训与发展
在真正进行培训的时候，关键在于培训师的素养。培训师不仅仅是有足够的专业知识，并
能够清晰的表达自己，这仅仅是身为培训师最基本的要求。判断一个优秀的培训师还应该具
备以下的素质：
第一，能够与受训者建立良好的关系。软技能的培训需要活生生的榜样，而培训师往
往正是受训者学习的对象。因此，培训师应是热情，真诚，能够体谅理解别人的，这样才能
获得受训者的信任和尊重。
第二，能够依靠体验的方法来组织培训。软技能的培训不能仅从讲授中获得。大道理
表面上谁都懂，但是只有真正领会的人才能实践。培训师应懂得通过案例模拟，小组讨论，
角色扮演等方法，让受训人获得尽量多的体验机会。
第三，能够给受训人提供有针对性的建议和辅导，并帮助受训人了解自己的进展。了
解自己是最难的，而经验丰富的培训师应该有敏锐的触觉，帮助受训人了解自己。尤其关键
的是，通过大班授课或者短期集训的方法，培训师不可能提供这种有针对性的服务，对企业
而言是相当可惜的。
第四阶段：鼓励，保持和评估变革
大部分企业在正式培训结束之后，往往不采取任何跟进措施，因此也不可能了解培训
的效果，而受训人也往往难以将培训中习得的技能付诸实践，那么培训所花费的金钱和努力
可算是付诸东流了。培训结束后，培训机构应帮助企业做好以下两件事情：
第一，继续营造鼓励学习的氛围。在课堂上学完英语的人，如果在课堂外缺乏练习的
环境就会淡忘，软技能的培训亦然。因此培训结束之后，企业的制度和程序，文化和基调应
该是支持学习的，更重要的是要帮助受训人形成相互支持，相互学习的小团体，并在主管的
支持和影响下带动其他人去练习这些技能。
第二，评估培训效果，改进培训的组织方式。1997年10月对35家著名企业的
调查中，2/3的企业不进行培训效果评估，大部分企业把培训部门视为利润中心而非成本中
心。培训应被视为企业的投资，因此专业的培训机构能够通过360度评价，培训前，培训中，
培训后评价，投资回报率，量化业绩的增长率等定性和定量的方法来评估培训的效果，并根
据不同企业的特点调整和改进培训的方式。
论人力培训的地位与管理
虽然培训作为组织和社会功能的一部分已有上千年的历史，但认识到培训并不等同于学
习却只是近代的事情，期间人们经历了许多错误和挫折。直到第二次世界大战以后，西方国
家才开始正式的工业培训活动。在中国，有组织的工业培训活动开展得还要晚一些。在过去
50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。
培训费用的巨额增长要求管理思想和基本原则应有相应的变化。在过去，培训常常被
看成为昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，
虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成
为明显的趋势。事实上，在持这种态度的企业或组织中，培训者在组织管理上可以发挥更积
极的作用。
（1）培训的地位
世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现
其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战
略，认为人力资源发展（hrd）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的
东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价
培训的地位。
在西方国家的一些大公司里，‘全服务‘培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发
展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。
当然，由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加，所以，小企业并没有像
大企业那样的培训机构。在这种情况下，由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式培
训的最主要基地。显然，为了改进技术和提高基本的操作技能，小企业必须舍得花更多的培
训费用。换句话说，即使规模很小的组织，也应该重新评价培训的地位，如果某些组织目前
仍然没有正式培训的职能，则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。
事实上，没有直线职能人员的广泛参与，培训不可能作为一种重要战略而得以发展。在
过去，人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作，但现在已受到各层
次管理人员的重视。例如，英国工业协会培训部的研究证实，上述倾向已日益明显，在71％
的公司中，培训部门已不再是培训的首要发起人，直线管理部门已开始更多地分担培训任务。
（2）培训的组织
尽管人力资源发展的重要性已逐渐被人们所认识，同时有直线职能部门的人员参与培
训，但如何组织人员培训却仍在讨论之中，其中争论的焦点之一是集中培训还是分散培训效
果更好。当某些组织的管理人员发现集中培训更有效时，另外一些组织却进行着分散培训的
尝试。例如，英国哥伦比亚电话公司通过制造城市模型来培训雇员，而信息控制公司（control
datacorp）则有一些分散的培训项目，这种项目旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。
由于这两种系统各有其优缺点，所以，在一些情况下，培训政策是集中制定的，但对其推广
却是分别加以控制。显然，哪种培训途径最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。一
般说来，为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制，可能要牺牲一些集中培训的优势，
如控制的方便性、规模经济、内容的一致性和优秀的设计等。
以往的一个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上，应该改变
培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的分配并与直线职能人员一道直接参与管理。研
究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门
的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。
采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20
世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该
使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发
展。
另一方面的偏见是直线职能人员应充分参与以使培训部门变得无足轻重，并且培训应返
回到师傅带学徒的状态。尽管这仅是少数人的现点，但的确有一些人试图用更多的托管来代
替培训的功能，这种托管更多地强调执行业绩而不是人力资源的发展。
在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才
能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80％的精力用于
注视工作环境，而将20％的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达
到目标首先必须做什么。
由于每个组织都有其特点，并且这种差异应反映在培训机构的设计上，所以给出培训部门的
‘正确‘结构并不容易。但是，无论其正式结构如何，培训部门必须注意以下一些关键环节。
首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；
其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多
的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。
此外，组织还必须明确培训与其它人力资源管理职能的关系，以便建立一个良好的合作
机构，其内部的成员都自觉地以促进组织目标实现的方式去学习和参与变革。尽管组织的迅
速变化使得人们难以确定合适的培训结构，但人力资源发展已被形象地比喻为组织的‘鱼塘
‘，即其必须集中反映一个组织最紧迫的职业需求，同时体现管理的风格和雇员的权力。
实际上，只要培训能够影响组织的战略方向和日常管理，那么，其具体组织形式并不重
要。由于每个组织都有自己的特点，所以在某一组织行之有效的培训结构在另外一个组织却
可能彻底失败。结构设计的任务在于；或者允许培训者直接参与组织目标的完咸，或者在没
有正式培训机构时允许他们把培训作为实现同一目标的工具。
（3）培训的管理
由于人力资源发展的复杂性和将其与其它管理活动相结合的必要性，培训的管理不仅仅
需要技术知识，而且需要其它知识和能力。
①学好培训（作为一门学科），同时与学科和行业的发展趋势保持同步。
②通过现察人的行为来了解非正式的权力结构。
③了解和专注于组织的使命、文化和核心竞争能力。
④取得人们对培训活动的广泛支持。
⑤创造性地克服培训的阻力。
⑥细心地建立权力基础。
⑦通过有效行为模型来树立信誉。
⑧学会在有某些文化和政治限制的组织内开展培训。
实际上，驾驭组织政策的能力恰像技术技能一样重要。要想具有这种技巧，培训经理必须
做两件事情：一是制定培训计划并将其与企业的每一细小活动相融合；另一个是建立一支满
足组织人力资源发展需要的培训队伍。由于直线职能人员愈来愈多地参与培训以及企业环境
的变化，因而上述过程已日益复杂。
正像组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑人力资源的发展。换句话
说，他们必须确立一个与实际相符的战略模型来满足培训的实际需要。但是，如果培训管理
系统在组织中所处的地位不当，那么，就很难制定出可靠的计划。事实上，培训经理需要沟
通各种信息渠道，一些学者认为应从以下几个方面来收集数据。
①与战略计划有关的组织的信息。
②与培训环境有关的信息，如对达到一定业绩水平所要求的实际任务和职责的分析等。
③与执行有关的信息，包括在培训设计和实施过程中直线职能管理人员以及雇员的行为
等。
④与雇员有关的信息，如个人的价值观、要求和人品等。获得上述信息以后，应该将它们
用于培训过程，这样做有助于精确地确定培训需要。收集的数据越多越准确，越能做出适当
的管理决策。显然人力资源发展部经理的职责之一就是向直线职能管理人员说明如何才能做
出高质量的人员决策。除了收集与决策有关的信息以外，培训经理还要有一套分析和报告培
训活动的系统。维护和保存受培训者的记录、培训历史、学习机会、日程表和教学材料等都
是该系统日常而必要的活动。另外，这一系统应该有能力处理内部培训的注册以及组织研讨
班等。除此之外，还应跟踪个人的职业发展和学习计划。
内部和外部培训的平衡是需要考虑的又一重要方面。在某些情况下，场外培训是有
益的；而在另外一些情况下，尤其是在涉及敏感性课题或所需的技能是组织所特有的时候，
内部培训可能更有效。此外，还要考虑培训费用和被培训者将所学内容用于实际工作的能力。
最后，任何培训管理系统必须具有核查能力，其中包括两个主要内容，一是核查培
训系统，二是核查每个培训项目。前者要求分析学习活动的数量、质量和范围，尤其要从直
线管理人员的角度重点分析培训与组织战略目标的相互关系。
上述信息分析和核查工作必须由经过仔细选拔和培训的人员来完成，同时对他们要有
适当的激励。在较小的组织中，也许由某个人负责整个人力资源发展项目，尽管他们并不老
练，但其活动和系统的特性仍然与大公司的培训部门相同。
另外，应该记住，每个组织都是不同的，只有那些能够巧妙而灵活地解决问题的个人
和组织才能最成功地进行人员培训。此外，解决冲突和满足管理层的要求也是心须具备的条
件。培训队伍应该成为一个高效率的组织。
为了搞好培训，还应建立一种培训者认为其有价值，而且为直线职能人员所承认的奖
励制度。事实上，无论在中国还是在西方国家，很少有组织向其培训人员提供有形的奖励。
在西方很多组织里，即使收入最高的培训人员似乎仍想从直线职能经理那里得到更多的承认
和尊敬。由于缺少必要的奖励，许多高水平的培训组织者和培训人员已经离开了人力资
源发展岗位而成为顾问。
在考虑奖励制度时，应该更多地利用非传统的奖励措施，如利润分享、累积奖励和知
识补偿等。研究表明，当正确地评价培训的作用时，培训人员就能得到更多的有形的奖励，
这有助于调动他们的积极性。
（4）培训预算
经济衰退时总是首先削减培训预算的提法可能并不适合西方一些国家最后十年的情况。例
如，对加拿大中等规模公司培训状况的研究表明，其中60％以上的公司的培训预算的增长
速度都高于通货膨胀率，而有70％的公司的培训预算在将来还要有稳定的增长。
尽管如此，培训部门仍然需要切实关注和做好维持培训预算的准备。在正式预算过程
开始不久，就应向有关方面说明人力资源发展的重要性，这样做时不妨求助于本部门以外的
同盟者；另外一种方法就是寻找比较便宜的培训办法，并说明由此可以减少产品和服务的成
本。当然，防止削减培训预算的最好方法乃是建立一个成熟和可靠的成本--效益分析系统，
并辅以有效的报告制度。
从预算控制的角度上看，不能忽视一些人的提议，即培训应该实现自我资助和维持。培
训部门有两个主要的收入来源，一是其它单位送职员培训时的内部转移支付；另一项是组织
外部的被培训者所交的培训费。接受外部的受训者很可能将人力资源发展部门转变为利润中
心。
负担培训费用的优点在于保证内部受训者的学习项目比较接近实际，而额外的收入可用
来改善培训条件。
相反，受训者认为他们需要的东西可能与公司的战略计划和短期计划并不一致。同样，
追求利润可能会使一些能人偏离人力资源发展的方向。
总之，为了使培训得以顺利进行，必须制定合适的培训预算，同时做好预算的控制和
管理。
（5）培训的营销
培训人员往往难以说明自身工作的价值，因而其中大多数人总是默默无闻地工作。培训
人员自我销售的失败在很多地方已成为尽人皆知的事实。
因此，取得组织和社会的信任已成为所有专职培训人员致力追求的目标，这一过程包
括三方面的活动。第一，在内部传统的营销活动，如选择目标市场、分析市场需求和开发满
足这些需求的能力；第二，开发有效的测量技术，以便培训者可以用量化语言去和高层管理
者讨论培训；第三，从总经理或总裁开始，着力促进战略联盟的形成。事实上，新任培训经
理的最重要任务之一就是说服高层管理人员站在自己一边。研究发现，当很多培训负责人抱
怨他们的总裁对雇员教育项目漠不关心时，多数总裁却表示他们并没有听培训负责人谈过培
训。因此，培训负责人必须细心地研究和计划怎样才能做好内部营销。
许多公司已经发现，与忽视培训造成的损失相比，培训的费用并不高。但是，所培训的
专业和技能应适应公司需求的基本变化，这种变化是由全球性经济重整和竞争的日益激烈引
起的。为了适应环境的迅速变化并把公司的文化转化为具体的学习活动，必须明确培训的地
位并搞好培训的管理。由于这一领域正在迅速变化，所以本文并没有过分强调‘应如何进行
培训‘，尽管如此，作者仍希望这里讨论的基本概念和原理会对培训者和组织有所裨益。
培训的变革
当投资出现稳健的回报时，你的公司是怎样吸引、培训、留住员工的呢？
生活在网络时代的管理人员和经理们面对的挑战不仅仅是要认识到变化在什么时候
会来临，而且要知道它的起因和这种变化将怎样影响公司运作。当他们认识到这些形势时，
他们还需要同时知道如何事先主动的应付这些变化，从而控制它们可能产生的影响。一些有
远见的领导者能很快地洞察到将要出现的市场和行业。除了要面对承认变化的挑战外，企业
领导人必须要同时知道怎样吸引，培训和留住知识劳动力。在过去，公司把这视为一项费用
昂贵的建议，更多的是一种义务而不是必须的。
但是现在情况不同了，领导人在问自己怎样才能够"吸引，培训，留住"自己的员工，
从而体现一个稳固的投资回报。无论是从规模上，还是从范围上，很少有哪种将要出现的市
场或行业能被肯定的归为"世界的主宰"一类。然而今天，将要出现的主宰是电子培训。但是，
直到最近，仍然只有少数的管理人员、经理人、企业领导者和投资者对于电子培训这个主题
有所见解或能够很好的利用，有些人甚至质疑它与知识机构的相关性。
实际上，电子培训包含了商务活动和技术的广阔范围、远程教育、以计算机为基础的
培训、以网络为基础的培训、以互联网为基础的培训、课程软件的发送和在线的培训与考试。
电子培训体现了多媒体，教师引导和即时培训在人和协作环境方面的全部综合。知道从哪开
始--也就是，为员工购买或创造一个公司范围使用的电子培训程序--要求对新的培训的方式
和技术有一个认识。如果用现在的大多数教育机构的话，则可能会受在信息缺乏时代产生培
训模式的干扰。
现代商务世界有三个基本的关注的热点（同时也是弱点）：吸引、培训和留住知识资本。
培训和留住世界知识劳动力是一项艰巨的任务--新千年的劳动力主要由"自由代理人"组成，
他们经常在寻找更好的机会。他们最大的资产是他们的便携的知识。
1999年，美国所有公司在教育和培训劳动力上花费为630亿美元，而电子培训只
需30亿美元并能使其最快增加市场份额。
最开始，其范围只是简单的关于管理、销售、营销、客户服务和职业发展的信息技术
的培训。这种多媒体的培训方式很快移到了网上。根据国际数据公司的调查：以网页为基础
的公司培训收入到2003年会增长到114亿美元。其它分析报告估计的数字更高。正如一块
在飞速变厚的饼一样，无论你怎样切薄都无济于事。
作者：纪萍来源：《环球企业家》
培训是投资不是费用
我国加入ＷＴＯ后，人才流失到外资企业是不可避免的。这不仅是由于国际人才流动
的大趋势，同时，还因为国内企业不注重给予员工以良好的和充分的培训，在培训费用的投
入和对培训的认识上都远远落后于跨国公司。
国内企业通常把内部教育培训理解成可以提高员工素质，进而达到增强企业效率的目
的。但是欧美的企业在许多年前就已经提出，企业培训不仅对企业本身发展有利，同时也帮
助了人的发展。中外企业观念上的差异是值得思考的。
在员工走进摩托罗拉公司的第一天起就被告知，“你要知道一件事情，你在摩托罗拉的
整个工作历程当中，哪个经理不给你培训，你可以找上级投诉他，他将被撤职。”中外企业
本质的区别就在于摩托罗拉认为受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权
利，而国内企业并没有把对员工的培训赋予为员工的权利，这反映出不同的企业文化理念。
可见，建立好的培训系统需要一个文化层面的支撑，单从技术层面、操作层面难以完成。
国内企业为使培训投资得到回报，在对员工培训前，纷纷要求员工签订契约，规定员
工接受培训的条件是必须为公司服务若干年后才能离开。但据介绍，摩托罗拉公司的哲学是
不会与员工签订培训契约的。有的员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩
托罗拉公司同样欢送他们的离开。有人可能会因此误解摩托罗拉是家大公司，多走一个人也
没关系。摩托罗拉大学（中国）前校长姚卫民对此的解释是，“实际并非如此，公司要试图
避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理
念，使摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走了１个，随后来了３个。如果要算这本经济
账，摩托罗拉公司也不见得亏。”据了解，在过去的５年中，摩托罗拉公司对教育培训的投
入占到总工资费用的３．５％—４％。
实际上，人力资本的价值是可以通过培训来提高的。当员工进入企业以后，企业有义
务让员工参加培训，有义务让员工有朝一日离开公司后，自身具有的能力应该不愁找不到工
作。外企裁员相对容易说明正是由于公司对员工的培训投资很大，员工可持续就业能力相当
强。相反，国有企业裁员困难重重，某种程度上意味着历史上国有企业对职工欠债太多。员
工进来的时候，抱着７０年代对企业忠诚的想法，把今后的生存完全寄托在这家企业上。结
果现在突然被裁员，这么多年企业没有对他进行培训投资，没有提供他可持续的就业能力，
员工当然想不通。
显然，培训作为一种投资而不是费用。如果公司在对员工提供培训后，员工最终还是
选择跳槽离开，这应该从企业而不是从员工身上找原因，企业只能检讨自己的人力资源计划
和制度。
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