第二讲医院绩效管理绩效管理的目标与作用绩效管理的原则绩效管理方法与实践医院绩效管理的作用与功能什么是医院的绩效管理？如果没
有绩效管理，我们会怎样？医院的绩效管理，能够给我们带来什么？绩效的含义绩效在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的
工作活动所产生的工作产出及其效果。绩效有一定质量的工作数量任务的完成情况以及工作目标的实现情况什么是员工的工作业绩？工
作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所带来的价值增值。工作业绩包括其实际的工作产出和工作
成效。工作业绩，也可以称之为工作绩效。工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行情况。绩效评价的4E原则经济性
(Economic)：投入与产出之间的关系效率(Efficiency)：一定的投入下的产出水平有效性(Effective
ness)：一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度公平性(Eq
uity)：资源的分配本身是否遵循公正公平的原则影响绩效的6大因素绩效问题的严重性绩效管理流程图三圈理论的思路
正偏差理论三圈理论的思路美国哈佛大学教授达奇·李奥那多的“三圈理论”，即“价值、能力和支持——分析框架”。这
一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值
问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方
案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种
平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。绩效管理的涵义
绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为
、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和
组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的内容（子
系统）Performanceappraisalprocess绩效评估活动Personaldevelopmentand
self-learning个人发展和自我学习Coachingandcounseling教练－指导和咨询Progres
sivediscipline纪律处分（纪律约束）绩效管理的功能价值引导功能——价值取向的评价功能管理功能激励功能
监督功能沟通与示意功能最佳经验的挖掘避免错误的重复用什么原则和方法保证功能的实现现有医院绩效管理的实践科室绩效管
理为基础科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主科室内部的绩效评价取决于科室文化医院直接面向员工或是治疗小组的少结果
性指标为主过错性否定性指标为主结合到全面质量管理过程中护理工作的绩效评价比较具体分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的绩
效评价比较少强调绩效评价，缺少绩效管理思想绩效标准制定中的问题谁参与谁认可谁评价评价内容的确定依据医学研究所质量
委员会的观点医学研究所质量委员会强调，我们应该促使我们的服务系统更加安全、有效、以患者为中心、及时、效率，而且公平。系统应该是
以患者为活动中心的，委员会还认为需要对医疗服务系统进行根本性的改变，而目前的系统无法完成这一工作。绩效管理的基本原则、方法与实践
基本原则主要方法介绍实践举例与分析讨论科学业绩考核需要解决的核心问题是什么？绩效标准的问题？考核方法的问题？评估
主体的问题？还是其他更为重要的问题？科学的业绩考核体系的特点科学性？公正性？建设性？合作性？平衡记分卡关键绩效指
标与平衡计分卡的结合战略目标－关键行为的保证关键行为－目标、绩效标准－关键绩效指标关键绩效指标－任务和职责的明晰关键绩效指
标：财务性关键指标非财务性关键指标客户满意方面的关键指标流程优化的关键指标学习与创新的关键指标在中国组织管理实践中的意
义：保证战略得到贯彻行为得到战略的导引战略与员工行为之间建立紧密联系平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现管理制度和管理能
力的指标学习和发展性的指标关键性的、稀缺性的人才类指标过程改进和质量管理类的指标医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标
机构综合性绩效评价的流程核心职责的确认绩效目标的磋商与确认绩效计划的制订绩效实施与管理绩效评估绩效评价结果的运用反
馈与下一轮计划的制订工作绩效模型的解释绩效是技能、努力、机会与环境的变量P=（SMOE）技能：完成任务的能力和水平
努力：工作积极性-主导需要、价值观等机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组织结构、
组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等绩效分析和改善的决策树模型绩效标准的制定过程关键绩效指标确定方法介绍S
MART原则雇员关键绩效标准临床科室医务工作者的关键绩效指标内容职务标准职能标准指标医技部门的医务工作者的关
键绩效指标内容职务标准职能标准关键指标绩效标准与实现绩效标准之间的平衡绩效标准可量化的质量、数量、成本和时限等方面指
标不可量化的，通过关键客户判断的不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和调研的获得绩效标准的途径与方法实现绩效的手段
忠诚－价值等顾客利益的实现医院长远利益的实现临床专业技术人员绩效标准的内容（卫生部文件规定）临床专业理
论知识水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率）；手术难度、质量及手术前、后诊
断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风建设人才培养情况（带教）医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部
文件规定）专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平
，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风建设等。医务工作者绩效标准的内容医疗质量专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业
）人际服务质量如沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向）治疗质量（治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小诊断与治疗的
准确性、治疗的有效性——少花钱、少花时间，住院时间短后期康复快，后遗症与毒副作用小，不良反应的有效控制，病人的心理压力小，）药
事服务质量？？护理质量?？？治疗中合理成本控制（医院－患者－医保要求）遵守职业操守、医德医风公共医疗机构中医务工作者
的职务标准卫生行政执法人员一般医务专业人员绩效评估的主要内容个人特征工作行为工作结果绩效评价的基本方法绩效评估的
方法及其发展趋势基于胜任力，结合任务和结果的目标管理的过程与工作标准相比方法（2）（quantifiedratings
cales）（示例）与工作标准对比的方法（3）：关键事件法方法：记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照预先规定好的
次数与这一员工一起回顾这些行为用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效优点：为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例证。局限性
：不适用于用来比较员工和做薪资决策与工作标准对比方法（4）：行为锚定法（BARS）采用在绩效优异或是绩效差的情况下
的特殊的行为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效的方法该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的优点。与工作标准对比（
4）（例子）个人之间对比（1）：排列法（alternationrankingmethod）根据某一特征或是所有的特征，
将员工排序的方法最为普遍的方法最高的等级的雇员1231920最低等级的雇员个人之间对比（2）：对偶法
对员工的某一性向进行一一对比，明确出谁是其中的相对最优者创造力比较toABCDEA
—-———B+—
++C++—+D
+—+—E+——+
个人之间对比（3）：强迫分配法预先规定优秀、良好、不可接受不同等级绩效水平的比例，通过评价确定员工的绩效水平在何种等级上。
MerckExceptional（5%）withdistinction（15%）highMerckstanda
rd（70%）Notacceptable（10％）选出绩效优异者，并对其进行酬劳局限性：只为少数人伤害多数人医生
工作记录内部同行的压力及医疗管理的增加是行为改变的基本推动因素。因此，工作记录被广为应用。如果动用适当的话，医生工作记录可以用
于改进效果，并作为行政管理层与医务人员之间建设性对话的基础。其最有益的效果之一是在外部机构的审查发现医生或医院的潜在问题之前发现
这些问题。工作记录的意义高工作量病例高费用病例高利用率的医生或小组可获得高收益的支付者及／或病例高份额的市场领
域重点可以放在留住时间、成本及／或部门收费上，或是住院时间再加护理单位上每个机构的需求将指导分析的方向。医务人员的一些习
惯可以被了解，例如清偿缓慢、诊断过度或处方过量。该分析将可以确认及量化，并且为开展影响变革的对话提供基础。我们还可以调
查A医生更多的使用药物治疗的情况。通过深入药房进行药与药之间的对比，我们可以将医生对于同类病例的用药情况与其同类进行对比。在具
体的药物层次上，可以清楚地看出机会在哪里，什么药物可以替代使用，以及与同类相比差别在哪里。每个附属部门也可以做同样层次的分析，以
确认特定程序及试验中的机会。相关技巧与医生及医生小组进行一般讨论可以产生所期望的效果，改变医生的工作方式。医生与一个受尊敬
的同事之间的特定的保密讨论，再加上连续的、定期的后续调查，可以在运营及医生行为方面实现理想的变化。影响绩效考核方法选择的因素
绩效评估工作的技巧与艺术结合组织的阶段性目标结合组织的重点业务结合群众相对比较关注的工作结合客户相对较为关心的业务结合质
量管理和可持续改进积极采用平衡计分卡思想积极发挥群众的参与和认同尽可能简单明了，直接又直观！其他？？？绩效评价对于薪酬
分配的影响任用之前的能力评价等是否有问题，是否需要重新调整职务，是否需要重新调整能力等级评定以及技术等级工资绩效工资与整体
效益之间的挂钩个人表现挂钩部分的绩效工资绩效工资的基本方法个人表现，个人贡献系数，团队绩效工资团队绩效（授权给团队自己分配
）计件工资（是否适合医务工作者？）能力－绩效模型的作用胜任员工精神专科医生的关键绩效指标财务性指标诊治病人的情况诊
治病人可比性价医疗成本的有效控制流程优化类指标医疗质量的改进情况病人治疗效果的稳定性医疗事故的发生率所辖病区病人的康复
率学习和发展类指标对相关领域治疗技术发展的了解情况新治疗技术的发展和采用比率个人业务能力的发展情况个人相关专业论文和专
业技术的发表情况客户类指标病人家属的满意度病区护士对其工作的满意度病人家属对其医疗水平的认同率医疗纠纷和家属不满的纠正情
况普外科室的绩效评价指标数量指标门诊就诊病人人次改进情况（10）住院时间缩短情况（10）支出结余情况（20）质量
指标医疗质量（10）护理质量（10）服务质量（病人满意情况）（10）医疗事故－投诉（5）医风、医德教学科研指标（15）
论文发表指导进修医生培养年青医生情况以职务工作标准－员工选择为基础的绩效管理职务的任职需要员工生涯目标培养一线
员工的领导力《关键时刻》关键时刻就是公司里的第一线员工在与顾客接触的最初的15秒钟之内的表现，它可以决定公司在顾客心目中的印象
，决定公司将来的成败。接触地面的一点点车轮让员工了解企业的战略目标和长期计划，使其分享企业的共同愿景给予一线员工一定的自由决
策权一线员工思考战略的问题和系统的问题，具有领导力，是企业持续发展的永恒动力。您这样问过两个基本的问题？新4S马里奥特先
生信奉父亲的管理理念，他强调要像对待顾客一样对待员工，我父亲懂得只要他拥有愉快的员工，他就会拥有愉快的顾客，这是问题的关键所在。
资料来源：马雷克·科尔钦斯基，《服务业人力资源管理》,人民邮电出版社,2004年.组织学习比你的竞争对手更快的学习，是竞争优势
的源泉组织学习的基本特征由学习团队构成的共同体，有崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断
创新，持续革新。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时，以令
成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的真义，
追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。——台湾杨硕英教授《第五项修炼实践篇》(天下文化出版社)可持续改进与流程优
化质量改进质量承诺流程优化1980年代1990年代2000年代我们做事的时候，有流程优化做参
照；而一切与人有关的，我们就谈到领导力标准。做事的标准，做人的标准，加上我们的核心价值观，形成一套完整的体系，我们就可以很好地
实行分权管理，最大限度地发挥员工的自主性，调动员工的积极性。精神专科病区的关键绩效指标病区收入结余情况利润率人均
病人治疗费用控制情况预算执行情况对外部新技术的了解情况掌握和运用新治疗技术的情况核心医务工作者的保留率医务人员业
务能力的保持与发展对其他地区病人的吸引率病人家属的满意率病人对医务工作者的熟悉度家属不满的解决情况病人病情的有效控制
与改进情况医疗质量改进率医疗事故发生率控制情况病人及时诊治率财务流程学习、成长客户不良反应报告例数、药
物咨询10%）成长性指标帐物管理、堵漏记录、差错记录、效期管理（40%）流程优化指标病人、部
门之间、医护人员、医务处、门诊部等满意率（20%）客户满意指标小组人均金额数、处方数、领单数、制剂消耗等（30%）
数量指标考核内容（权重）考核指标职务价值大小员工主导需要员工职业素养（能力×忠诚））双方承诺的薪筹－贡献协商组
织结构与人力资源计划职务设置工作标准组织目标与战略员工自我设定的绩效标准绩效计划：绩效目标－绩效标准职务聘任
任职者组织预期实施评估反馈确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标增值产
出客户导向结果优先权重确定关键绩效指标数量－质量成本－时限SMART原则：Specific
MeasurableAttainableRealisticTime-bound卓越绩效标准确定原则基本绩
效标准经过努力都能够达到的满足基本目标的绩效标准主要用于非激励性的人事待遇未做要求和期望只有少数
人可以达到用于识别榜样关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量或百分比？列出有没有谁可以评
估？工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？数量？质量？成本？时限？错误做法正确做法
原则不考虑时效性模糊的时间概念使用时间单位关注效率有时限的Time-bound假设的不可观察或证明的可证明的
可观察的现实的Realistic过高或过低的目标期间过长在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现可实现的
Attainable主观判断非行为化描述数据或信息无从获得数量化的行为化的数据或信息具有可得性可度量的Me
asurable抽象的未经细化复制其他场合的指标切中目标适度细化随情景变化具体的Specific职务标准
功能标准任务与职务组织－主管雇员磋商工作结果标准工作行为标准能力标准潜力标准能力标准确认个人
特征Personalspecification工作行为Behavior结果Results排列法一一对比法强
迫分配法核查表法评价量表法关键事件法行为锚定法短文法目标管理方法具体评价技术与个体之间相比的评价方法与工作
标准的方法与认同目标的方法方法目标管理(MBO)基于行为的(举例)行为锚定法（BARS）基于职务特征的结果
行为员工个人特征基于个人特征的确定组织目标确定个人目标确定部门目标讨论部门目标工作绩效评价提供反馈任用
晋级绩效工资经常不能履行责任，斤斤计较，推卸责任，逃避任务不能有效履行责任，缺乏大局观，在突发事件中不主动，甚至有推诿现象
能够有效履行规定的相应责任，基本上接受组织安排的新任务主动承担责任，克尽职守，对相关事务全力负责，在出现突发事件的情况下，从不
推诿208444态度：主动承担责任情况积极性进取心情况主动开拓工作情况根本无法明确环境要求，不能正确判断事情
的轻重缓急，无法正确配置各种资源，对日常工作都处于忙乱应付中只能勉强完成基本工作，很难对外部环境需求有响应；在相应环境要求时，总
是增加投入，或是牺牲正常工作为前提，处于被动应付状态中能够基本适应外部公众需求和领导要求，基本上达到及时有效完成相关工作，但需适
当增加投入能够及时有效地对外部公众需求和上级领导要求以及其他部门的要求做出有效应对，同时不增加额外和人员和其他成本方面的支出4
010105555行为：遵守组织规章情况行为效率情况部门合作情况对外拓展方面内部员工教育情况团队建设情况
无法完成部门目标，尤其是主要目标和基本目标不能够完成部门目标，尤其是一些基本目标实现不力能够基本完成部门目标在促进组织长远
目标的前提下，超额完成本部门目标40201010绩效：完成部门目标情况对组织绩效的贡献情况对未来组织发展的贡献分
值差中等良好优秀权重（％）内容9使用多样化的教学，提高学生的自我学习能
力7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的这是体系5讲解问题时重点突出3讲不清楚稍
有难度问题并不接纳学生的不同意见1经常讲错一些重要概念鼓励学生提出不同意见8引导学生进行创造性的思考讲解某些问题时
，6使用恰当的例子使用清楚，容易4理解的语言讲课讲课乏味，枯燥，2照本宣科教师教学技巧行
为锚定法示例高程序化低变动工作环境稳定高独立性低与工作标准比较与目
标比较非结构化比较能力素质业务业绩潜质员工问题员工？？员工卓越员工资源顾客，服务对象工作活动产出初
始效果外部影响外部影响中期效果远期效果执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？个人能力执行者是否有必要的知
识、技能，且在需要的时候得到培训？必要技能与知识执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报明确奖惩当其满足绩效标准
时，是否能够得到及时的反馈？及时反馈执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？充足支持和资源执行者
和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致明确的绩效规范为明确行动方向的探询式问题绩效因素43%严重问题55%有
问题2%没有问题美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决组织目标分解工作单元职
责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总
结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议。时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束
时绩效反馈面谈活动:主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效期间战略能力支持1.??????
基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；2.
??????基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；3.??????患者是控制的来源之一；4.??????以证据为基础的
决策；5.??????信息共享和免费信息流；6.??????安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每
一件事，不论是个人的还是系统的；7.??????透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：8.??????需求预测；
9.??????持续地减少浪费；10.?临床工作者之间的协作。11.利他主义—把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以
及自我管理，包括确保提供的服务的质量。战略财务“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标、评估指标、计划客户“要实现设想，我们应当向客户展示什么？”目标、评估指标、计划学习和成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估指标、计划例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了56台手术才出现了一例患者死亡的情况。绩效模型能力积极性机会组织环境内因外因绩效是员工层面的原因导致绩效低下吗？是否是员工能力低下导致绩效低下吗？是否员工的能力可以提高吗？是培训否员工忠诚度可以改善吗否是态度培训停止任用停止任用是组织环境因素导致绩效低下吗？是否组织环境改善－组织转变组织可以改变外部因素吗？是否改善环境调整目标改善激励 |
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