Sheet3
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初稿
所属部门
生产计划无依据、无序，不能有效统筹各车间的生产计划安排，造成产能不能发挥，效率低下，影响准时交货。
推行《生产计划作业流程》，规范生产计划作业程序。
出货顺序不明确，车间回复不了明确的交货期，订单不能按期出货。
推行《生产计划作业控制卡》；推行生产计划系列表单（主计划、月计划、周计划、三天冷冻滚动日计划、生产计划进度表、生产看板、生产日报表），将计划逐步细化，并及时跟进和检查。
推行《生产异常处理作业动作控制卡》，推行《生产异常处理跟进表》、《生产异常跟进看板》，及时反馈生产异常，即时处理和跟进生产异常，保障生产顺畅及计划实施的有效性。
工序间不配套，车间之间计划无法协调，瓶颈工序产能无法突破，严重影响订单准时交货。
推行《订单准交率提升攻关方案》，导入PMC模式（日备料、日协调、日计划、日稽核、日考核、日攻关），通过攻关，解决影响订单准时交货的瓶颈问题，理顺计划链条，确保按时出货。
订单生产周期长，瓶颈工序产能限制，工序间交接不及时，影响交货周期。
推行《缩短生产周期攻关方案》，推行《物料工序交接》、订单尾数清理等动作，通过攻关，解决订单生产周期长的瓶颈问题，加快生产节奏，压缩生产周期，快速响应市场。
推行《产销协调周例会》，明确和定期总结销售订单和生产任务的达成情况，协调并处理销售和生产间订单管理异常；推行《生产日协调会》，每天检查和总结、考核昨天生产计划达成情况，协调和处理生产异常；推行《工序计划日对单会》，明确、检查和考核生产计划完成时间节点和进度。通过会议，强化订单、生产计划的管理责任。
链条
生产计划链
物料控制链
推行《物料控制作业流程》，规范物料控制流程。
生产计划无依据、无序，计划粗放，无法跟踪和检查进度,导致计划不能实施。
生产异常不能得到及时反馈和处理，影响车间产能的正常发挥，导致产能和效率低下。
计划粗放，无人协调和跟催生产进度；责任不清，导致生产计划失控。
组建或重新调整PMC组织架构；确定PMC经理(主管）、PMC计划员、物控员、仓管员岗位职责。
推行《物料控制作业控制卡》，规范物料控制动作；推行物料控制系列表（月度物料需求计划-周物料需求计划-周物料排查-三天实物备料-欠料报欠表-欠料跟催进度表）
仓库数据不准、物料清单不准确，导致物料排查工作无法进行，影响物料配套。
推行《仓库整理整顿攻关方案》，规范整理仓库，盘点库存，标识物料，每天更新库存帐；推行《BOM修正攻关方案》，发动一线员工参与修正、完善物料清单。通过仓库、BOM的攻关，为物料滚动排查提供准确的仓存数据和物料清单。
领发无管控，仓库帐物卡相符率低；呆滞物料无人反馈及处理，造成物料成本高企，影响资金正常运转。
推行《领发退补料作业动作控制卡》，明确领发退补料的操作动作；推行《常用物料安全库存》，规范安全库存量；推行《呆滞料处理攻关方案》，每月底反馈呆滞料库存，并协调处理小组进行合理地回用，废弃等处理。通过以上动作，合理控制物料库存，加速资金运转。
动作不能固化，PMC部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
PMC动作固化
生产效率低下，生产效益效益低；无人跟进协调生产具体事务，责任不清，生产管理失控。
车间生产现场混乱，区域无规划，经常造成通道堵塞。
员工作业无依据，动作不规范；新员工无人指导，造成生产效率低下，员工动作失控，影响产品质量。
推行《关键岗位动作控制卡》，对员工进行实操培训；频繁检查，纠正员工的不良操作动作；推行《帮扶方案》，让老员工、班组长对新员工进行一对一帮扶，快速提升员工熟练程度和工作业绩。
推行《5S管理制度》、《5S检查记录表》，规范车间区域及物料、工具摆放，明确责任区域，每周进行检查评比，打造良好的作业环境。
设备故障多，维修不及时，无人点检，设备利用率低，影响正常产能的发挥。
推行《设备维修动作控制卡》、《设备维修申报表》，推行《设备维修/维护月度计划》，《设备点检记录表》，定期检查、维护和点检，确保设备正常，提升设备运作率。
车间差能不匹配，瓶颈多，造成整体产能低。
推行《瓶颈产能提升攻关方案》，聚集一线老员工的经验，快速突破产能瓶颈，协调并平衡上下工序，前后车间的产能。
生产管理混乱，不清楚工艺流向，不清楚作业流向。
推行《生产控制作业流程》，规范生产管理程序；推行《产品工艺流程图》，明确工艺流向，并初步分析瓶颈工序和关键工序。
车间生产进度不清楚，配件、物料、数据交接混乱，清尾不及时，影响准时交货。
推行《工序交接表》、《生产进度跟进表》、《车间生产小时看板》、《生产日报表》，明确数据交接和管理，清楚掌握生产进度、尾数、交接的情况，每天及时完成生产任务，确保按期交货。
销售和生产无法正常衔接，导致订单管理失控；计划和生产脱节，计划无法合理安排和检查生产进度，导致计划失控，影响订单准时交货。
采购、仓库和生产无法正常衔接，导致物料管理失控；物料和生产、采购脱节，物料无法按时配套供应，影响订单准时交货。
推行物料对单会，组织物控员、仓管员、采购员对周排查、三天实物备料的欠料进行跟催和核对，并对跟进结果进行考核，强化物料跟进责任，确保物料按期供应和配套。
员工业绩凭感觉进行评价和考核，员工积极性不高，团队凝聚力差。
生产部动作固化
动作不能固化，生产部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
生产浪费大，成本高企，生产效益低
生产部
推行订单评审作业控制卡、《订单评审表》、形成《订单交期分解表》，明确订单生产、出货的顺序，各部门完成时间节点，明确责任，便于订单管理和跟进。
推行《成本压缩攻关方案》，由财务部牵头，统计分析成本占比大的生产成本，并组织攻关，通过节能降耗，降低生产成本，提升生产效益。
组建或重新调整生产部组织架构；确定生产经理、车间主管、生产班组长、生产统计员等主要人员岗位职责。
品质管理粗放，来料、制程、成品检验失控，客户抱怨、客户退货严重，品质管理体系失控。
推行《品质管理控制程序》，规范品质体系建设和作业流程。
来料检验标准不明确，检验不及时，检验报表未统计、分析；来料异常未及时反馈和处理，来料检验失控。
制程检验标准不明确，检验不及时，检验报表未统计、分析；制程异常未及时反馈和处理；返工品、报废品居高不下，质量成本高，制程检验失控。
首件检验无标准，未及时做首件检验，生产过程批量返工，首件检验失控。
推行《来料检验动作控制卡》、《来料检验标准》、《来料检验记录表》，明确检验标准、动作和表单记录分析，规范来料检验动作。
成品检验标准不明确，检验不及时，检验报表未统计、分析；成品异常未及时反馈和处理；返工品、报废品居高不下，质量成本高，成品检验失控。
推行《首件检验动作控制卡》、《首件检验标准》、《首件检验记录表》，明确检验标准、动作和表单记录分析，规范首件检验动作。
推行《成品检验动作控制卡》、《成品检验标准》、《成品检验记录表》、《成品不良分析记录表》，明确检验标准、动作和表单记录分析，规范制程检验动作。
推行《制程检验动作控制卡》、《制程检验标准》、《制程检验记录表》、《制程不良分析记录表》，明确检验标准、动作和表单记录分析，规范制程检验动作。
员工操作动作不规范，产品生产工艺复杂，品质异常未能及时反馈、处理；不良未做统计分析，品质瓶颈工序不良品多，返工、报废浪费大，质量成本高。
推行《瓶颈工序品质提升攻关方案》、《关键工序动作控制卡》、《品质异常处理动作控制卡》、《不良分析表》，聚集一线员工和基层管理人员的现场经验，快速解决、突破品质瓶颈，解决长期困扰企业、行业的品质难题。
客户投诉多，客户退货严重，改善预防对策不能有效实施和跟进。
推行《客诉/客退处理动作控制卡》、《改善预防措施跟进记录表》，规范客诉、客退记录和分析，落实改善措施。
动作不能固化，品管部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
品管、技术和生产无法正常协调，导致品质管理失控；返工报废多，客户投诉、客户退货严重。
??????貀?????????缀?品管部：检验标准不明确，检验报表未统计分析；制程管理失控，返工品、报废品多；品质异常不能得到及时反馈和跟进、处理；客户投诉、客户退货严重；改善预防对策不能有效实施和跟进
品管部
品管部动作固化
推行《产量PK看板》，每天将各员工、小组的一天工作业绩（产量、质量）公布在看板上；推行《员工早会》，每天由车间组管、班组长组织员工早会，总结昨天的生产完成情况，并对产量、质量进行评比和现场奖罚；推行《月度员工早会》，表彰上个月生产、质量的优胜班组、优秀员工。通过频繁总结、频繁激励，充分激发员工激情，调动员工积极性，提升团队凝聚力。
PMC：计划粗放、无序，无法统筹生产计划和物料控制，造成生产效率低下，出货延期，客户抱怨。完善PMC组织设计，运作流程和作业标准，计划从粗到细，逐步分解和控制；物料从远及近，频繁排查，为准时生产、按期出货提供保障。
技术管理失控：工艺资料不完善、不合理；新产品开发进度失控；技术改善活动仅靠技术人员，面窄效微。
推行《技术管理作业流程》，规范技术管理作业程序。
工艺资料提供不及时，不完善，不合理，未能为生产、品管、PMC及时提供准确的技术资料。
推行《BOM修正攻关方案》，《BOM修改进度表》，发动一线基层管理人员参与修正BOM资料及工艺参数；为生产、PMC、品管提供完整、准确的技术资料。
模具、工装夹具开发进度失控
推行《模夹具开发进度表》，并按进度跟进，保障产前模、夹具的及时供应。
新产品开发图纸、资料未评审；新产品开发不验证、不试制，投入生产后造成批量返工、报废；开发进度失控。
推行《新产品开发作业流程》、《新产品开发进度表》，对开发全过程进行跟进，确保开发按进度有序进行。
工艺不合理，生产异常多，技术人员忙于“救火”，无暇进行技术工艺的持续改善；技术改善活动仅靠技术人员，面窄效微。
推行《IE提案改善活动》、《IE改善提案表》，发动广大一线老员工、基层管理员，对技术工艺、生产效率、品质瓶颈问题进行改善提议，持续改善身边的小事，激发员工的创造激情。
技术部动作固化
动作不能固化，技术部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
品管、PMC和生产、销售无法正常协调，导致技术管理失控；新产品开发、技术革新进度失控。
技术部
采购进度跟进失控，物料不能齐套供应；采购成本高。
供应商未作筛选、评估、考核，采购成本高。
推行《供应商管理考核办法》、《重点供应商帮扶方案》、《采购成本降低攻关方案》，理顺供应前端，降低采购成本，确保及时供应优质、低价物料。
采购无计划，进度跟进无序，物料不能及时、齐套供应。
推行《采购准交率提升攻关方案》、《采购作业控制卡》、《采购管制表》、《采购月计划》、《采购周计划》、《采购日计划》。规范采购作业、进度跟进，确保物料按时回厂，保证配套供应。
品管、PMC和生产、仓库无法正常协调，导致采购进度管理失控，物料无法按时齐套供应。
推行《采购部早会》，每天检查和总结、考核《采购进度表》，协调和处理采购异常；推行《物料对单会》，总结和跟进、考核采购进度、来料检验进度、欠料跟催。通过会议，提升采购人员采购管理水平。
动作不能固化，采购部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
推行《采购部三定卡》，明确采购部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于采购部经理检查、监督下属的工作，形成采购部人员良好的工作习性。
推行《技术部三定卡》，明确技术部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于技术部经理检查、监督下属的工作，形成技术部人员良好的工作习性。
推行《品管部三定卡》，明确生产部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于品管部经理检查、监督下属的工作，形成品管部人员良好的工作习性。
推行《生产部三定卡》，明确生产部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于生产部经理检查、监督下属的工作，形成生产部人员良好的工作习性。
推行《PMC三定卡》，明确PMC部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于PMC部经理检查、监督下属的工作，形成PMC工作人员良好的工作习性。
采购部
采购部动作固化
招人不培训；用人不留人；无人才梯队建设计划，轻内求外；考核凭感觉。员工满意度低，人员频繁流失。
推行《人事管理作业流程》，规范人事行政管理。
招聘无计划、
招人不培训；用人不留人；无人才梯队建设计划，轻内求外。
推行《人事招聘作业控制卡》、《人力需求表》、《招聘月计划》、《劳动合同》，规范人事招聘作业。
推行《人才梯队建设计划》、《培训月计划》、《培训考核计划》，规范人才梯队建设。
岗位职责不清，人浮于事。
同工不同酬，考核凭感觉，人员满意度低，人员频繁流动。
推行《组织架构图》、《岗位职责说明书》，规范公司内部主要岗位人员职责。
推行《工资体系一览表》、《绩效考核管理制度》、《人员满意度调查》、《人员流失率统计分析表》；规范薪酬、绩效体系建设，提升员工满意度。
推行《技术周例会》，明确和定期总结技术管控指标的达成情况，协调并处理生产过程中的技术异常；推行《技术部早会》，每天检查和总结、考核《开发进度表》，协调和处理开发异常。通过会议，强化生产、品管的技术管理责任；提升技术工程师工艺管理水平。
推行《会议管理制度》、《会议签到表》、《会议记录》。推行《管理变革周例会》，明确和定期总结管理变革各部门关键指标的达成情况，协调并处理管理变革过程中的人员事务异常；推行《人事部早会》，每天检查和总结、考核招聘、培训计划完成情况，协调和处理人事管理异常。通过会议，提升人事行政部人员管理水平。
动作不能固化，人事部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
推行《人事部三定卡》，明确人事部主要岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于人事部经理检查、监督下属的工作，形成人事部人员良好的工作习性。
人事部
人事部动作固化
工作无计划、无总结，会议违规，议而不决。
无专职人员检查、监督；执行力低。
推行《内部竞聘》，组建稽核部，并对稽核人员进行培训；推行《稽核管理制度》，规范稽核部运作动作。
推行《变革项目任务书》、《稽核周任务书》，《稽核日计划》、《稽核检查记录表》；规范检查计划、有目的、有步骤，有序紧凑地配合变革进程，进行重点检查。
检查无计划、无方向，无组织，无记录。
推行《稽核日志》，将当天稽核检查记录整理成《稽核日志》发邮件给公司老板、老师及欧博稽核中心；次日早会上由欧博老师支持召开稽核早会，对昨天的稽核工作进行总结、明确当天的稽核重点、协调处理稽核异常；每周召开《稽核专题会》，由稽核部向老板汇报一周的稽核情况，并反馈稽核异常。
问题不聚焦，说而不做，漠视问题的存在；相互推诿、敷衍塞责。
推行《案例分析会》，通过聚焦，引导责任人进行自我分析、自我改善，建立持续改善、自省文化体系。
检查无总结，无分析，凭感觉评价管理人员业绩。
凭感觉评价管理人员业绩。
推行《管理变革阶段性总结》，每季度各部门对管理变革进程中的工作业绩，集中向老板进行汇报；并现场评选先进，激励员工士气，调动变革热情，强化变革成果。
动作不能固化，稽核部人员不能长期有效地坚持繁琐的控制动作，造成业绩波动。
推行《稽核部三定卡》，明确稽核部各岗位责任人的具体事务（常规动作、重点动作）、完成时间（周期）、作业依据（控制卡、表单），便于稽核部经理检查、监督下属的工作，形成稽核事部人员良好的工作习性。
稽核部
稽核部固化动作
物料控制无依据、无序，不能有效统筹物料配套，造成产能不能正常发挥，效率低下，影响准时交货。
生产部：现场管理混乱；设备故障多；车间产能不匹配，瓶颈多，造成整体产能低，生产效率低下；生产浪费大，成本高企，生产效益低。员工作业无依据；员工积极性不高,整个团队没有凝聚力。完善生产体系、作业标准建设，将事务细节化，强化管理职责，调动员工激情，提升产能和生产效益。
品管部：检验标准不明确，检验报表未统计分析；制程管理失控，返工品、报废品多；品质异常不能得到及时反馈和跟进、处理；客户投诉、客户退货严重；改善预防对策不能有效实施和跟进。完善品质体系、作业标准的建立，强化品质管控职能，提升产品质量和档次，提升顾客满意度。
技术部：工艺资料提供不及时、不完善、不合理；模具、工装夹具、新产品开发无计划、无跟进，造成进度失控；持续改善活动仅靠技术人员，面窄效微。完善技术管理体系、作业标准建设；强化技术管控职能，快速响应市场，提升企业产品市场竞争力。
采购部：采购订单传达不及时，进度跟进失控；导致物料不能配套供应；供应商未作筛选和管理，采购成本高。完善采购体系、作业标准建设；强化采购管理职能，确保为生产及时配套供应优质低价原料。
人事行政部：招人不培训；用人不留人；无人才梯队建设计划，轻内求外；考核凭感觉。员工满意度低，人员频繁流失。完善人事体系、作业标准建设；做好后勤保障工作，提升员工满意度。
推行《采购作业流程》、规范采购作业流程。
针对问题点
变革解决对策
3月
第三周
4月
第三周
5月
第三周
6月
第三周
7月
第三周
8月
第三周
9月
第三周
10月
第三周
11月
第三周
12月
第三周
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