《当代经济》2007年第3期(下)
CONTEMPORARYECONOMICS
企业并购失败的原因分析
○欧阳春花
(广东商学院广东广州510320)
企业发展·现代企业
【摘要】企业并购失败的原因多种多样。其中并购目的
不正确是前提,目标企业选择不当是祸根,并购后整合不到位
是关键,从某种意义上说,目标企业选择不当决定了并购的成
与败。
【关键词】原因并购目的目标企业
企业的发展方式有依靠自身积累的内涵式发展和通过并
购等进行扩张的外延式发展。通过并购成长的方式相对于依
靠自身积累的内涵式发展方式而言具有高效率、低风险、低成
本、快见效等优点。正如美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者
乔治·斯蒂格勒曾说:“一家企业通过兼并其竞争对手的途径
成为巨型公司是现代经济史上一个突出的现象,没有一家美
国的著名大公司不是通过某种程度和某种方式的兼并而成长
起来的,几乎没有一家大公司仅仅靠内部的扩张而成长起
来。”可见,并购是企业快速成长的主要方式。然而,实践证明,
全球并购活动的失败率高达70%,远未达到人们预期的理想
效果。究其原因,主要是并购目的不正确、目标企业选择不当
和并购后的整合不到位。
一、企业并购绩效的现实结果
众所周知,美国的市场经济经历了自由竞争、资本垄断到
现在的混合经济,共有100多年的发展历史。在这100多年的
历程中,已经发生了五次规模宏大的并购浪潮,我国学者韩世
坤甚至认为美国企业现在已经进入了第六次大规模的并购浪
潮。经济学家分析得出,美国的经济增长和企业的资产重组呈
现出极大的正相关关系,美国经济的发展史其实也就是企业
活动的并购史。我国自1993年深宝安收购延中实业以来,在
国有企业产权改革和产业结构调整的宏观背景下,随着一系
列改革措施的出台,上市公司的并购活动风起云涌,每年并购
次数呈直线上升。这一切说明,并购活动已经成为企业活动的
一种主旋律,各个企业都希望借助于并购这一重要的企业成
长方式来加速自身的发展和壮大。然而,现实的结果又如何
呢?并购双方通过并购最终达到了他们的预期目标了吗?并购
活动的绩效到底是好还是坏呢?中外学者从不同角度通过不
同方法对不同的并购案例进行了大量的实证检验,得出的结
论不完全一致,有证明并购后绩效上升的结论,也有证明并购
后绩效下降的结论。但从统计的结果看,认为并购后绩效下降
的结论多于上升的结论,正如外国一些著名的咨询公司的调
查统计结果所表明的那样:全球并购重组只有1/3是成功的,
2/3是失败的。如美国著名咨询公司麦肯锡公司曾研究了
1972～1983年间英美两国最大工业企业的116项收购案例,以
1986年的财务资料为分析依据,结果显示只有23%的收购取
得收益,失败率为61%,另外16%成败未定。王理2001年研究
了我国1997上市公司并购后的并购绩效,结果发现失败率达
80%。可见,大量的并购实践是失败的,并购绩效相当不佳。同
时,从国内外并购的实践中,我们可总结出以下几点经验:一
是要并购自己熟悉的行业中的企业;二是制定适当的并购后
的经营战略;三是避免支付过高的溢价;四是并购后的整合是
关键。根据全球并购绩效的现实状况及经验教训,那么,全球
并购实践业绩不佳的原因何在呢?
二、企业并购绩效不佳的原因分析
企业并购分为三个阶段:一是并购前的准备阶段。包括并
购方对自我的分析和评估,从而进行战略定位的选择;再根据
战略定位进行并购目标的选择。该阶段是整个并购过程的前
提和基础。针对具体的一次并购活动,如果并购方自身的战略
定位和并购目标的选择不当甚至错误,那他后续的一切行动
和努力就偏离了正确的方向,且后续努力越多,损失和代价也
就越大越惨重。同时,从并购实践提供给我们的四点经验教训
中,可以发现有两点就与目标企业的选择有关,而并购后的整
合,其难易程度也在一定程度由目标企业的选择所决定,因
此,目标企业的选择成为整个并购的核心。二是并购实施阶
段。主要是设计和实施交易方案等。三是并购后的整合阶段。
包括整合企业组织、生产和业务、经营和管理、人员和客户及
企业文化等。通常相对其他而言,由于文化的特殊性和难于同
化的特点,企业文化的整合是企业并购整合中的难点,也是许
多并购失败的重要原因,并购双方企业文化的冲突常常导致
关键高层管理人员、核心技术和营销人员的流失,进而导致目
标企业原有客户的大量流失,使得并购前所预测的并购应带
来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节约等化为泡影,
最终导致并购的彻底失败。但文化整合的失败不只是一个整
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现代企业·企业发展
合方法与过程的问题,许多情形起源于在并购前的战略定位
和目标企业选择阶段缺乏系统全面的分析和考虑。因此,本文
认为并购前的战略定位和目标企业的选择是整个并购过程的
前提和基础,它决定了并购后整合的难易程度,甚至是并购成
败的决定因素和祸根。针对并购的三个阶段,本文认为,当前
企业并购绩效不佳的原因主要有:并购目的不正确、并购目标
选择不当及并购后的整合不到位。
1、并购目的不正确是前提
并购按目的不同,分为财务性并购和战略性并购两种类
型。财务性并购———是指收购方通过并购入主目标公司,之后
对目标公司进行大规模甚至是整体性资产置换,通过这种资
产置换来改变目标公司主营业务,并将自身的利润注入到目
标公司以改善目标公司的业绩,提高目标公司的资信等级进
而拓宽其融资渠道。其目的是为了粉饰报表以保壳或获得财
务收益。战略性并购———是指并购双方以各自的发展战略为
基础,以各自的核心竞争优势为起点,立足于双方的优势产
业,通过优化资源配置方式获得新的核心业务或强化已有的
核心业务,从而谋求并购协同效应和实现新价值的并购。其目
的是产生一体化协同效应,创造出大于并购双方各自独立经
营所创造价值之和的新增价值,从而实现资本追逐最大利润
的目标。显然,并购的目的不同,并购所追求的目标也就不同,
并购的绩效自然不同,对目标企业的选择也就不一样。财务性
并购,它主要是从财务的角度来考虑问题,要么是为了保壳或
保住配股的资格(在我国尤其显著),要么是进行题材的操作,
经过一番包装后又出售,以获取丰厚的现金收入。总之,它缺
乏战略性,具有投机性和短期性。出于这种目的的并购,尽管
从短期的财务指标上看,并购当年业绩有所提高,但经验研究
及实践证明,并购后的第二年,业绩就出现明显的下滑甚至亏
损。这是我国企业并购绩效差的一个重要原因。而战略性并
购,它是建立在企业发展战略和经营战略需要的基础上的,它
追求的是企业的长远发展和长期利益。有时,企业为了长期利
益而舍弃短期利益,这也是一些经验研究得出并购绩效不佳
的原因之一。
2、目标企业选择不当是祸根
目标企业的选择首先是和并购目的紧密相连的,并购目
的不同,目标企业的选择标准自然不同。财务性并购主要是从
财务角度来选择目标企业,因而,只须对自身的财务承受力进
行评估,而不需进行战略方面的分析;也不用对目标企业进行
过多的研究,不必关注目标企业所在的行业、规模、生产经营
状况等,只关注目标企业的报价,关注自身的报表及资本市场
行情,在时机有利时火速出动。经验研究表明:我国上市公司
在每年的第四季度进行的并购活动异常频繁,占全年并购总
数的40%-43%,显然是为了粉饰报表,属典型的财务性并购。
在财务性并购的动机下,并购方一般选择那些资不抵债、濒临
破产、价格低廉的上市公司。战略性并购的目的是追求长远利
益,是从企业自身的经营战略出发来考虑并购对象。因而,并
购方要对自身进行周密评估和分析,做到知己;在此基础上,
选择自身的战略定位,进而确定并购目标的大致范围,通过对
进入视线的并购目标进行各方论证,做到知彼。只有知己知
彼,才能百战不殆。在此基础上,最终敲定并购目标。当前的并
购实践中,不管是财务性并购还是战略性并购,并购方最欠缺
的就是对目标企业的研究不够。尤其是在战略性并购中,许多
企业在对自身进行正确的战略定位后,确定所要并购对象的
范围,只要对方有意向就进行协商谈判并成交;而不管并购后
协同效应能否产生,核心能力能否得到加强,竞争优势是否突
出;或低估并购后整合的难易程度,尤其是忽视企业文化和领
导风格的冲突或不协调。在我国,由于政府的作用,“拉郎配”
现象尤其突出。在相对于财务性并购而言,战略性并购的风险
更大,且风险主要来自对目标企业选择的正确与否。因而,战
略性并购中更应该关注目标企业的选择研究。
3、并购后整合不到位是关键
并购后的整合是指并购方根据自身的发展战略和当前的
经营战略,对并购双方的各项资源、要素进行统一规划和调
整,包括对人员的调配和引进、技术的研发、生产工艺和流程
的改进或重新布局、营销能力和分销渠道的合理配置、客户关
系的继承或建立等;在此基础上,剥离次要业务、变卖重复资
产,轻装上阵发展核心业务。而不是双方资源的简单加总和零
散组合。并购目的和目标企业的选择对并购绩效的好坏起着
很重要的作用,并购后的整合也非常关键。一个良好的开端如
果不坚持和发展下去,一样会前功尽弃。并购后的整合作为整
个并购活动的有机组成部分,如果整合不当或不成功,那么此
次并购就算失败,至少是不理想的结果。实践和经验研究已经
证明,并购失败案例的大部分是由于并购整合的不到位所致。
如库柏斯和尼伯兰德在1996年对125家并购失败的案例进
行分析,结果发现有66%是由于并购后整合不成功所致。
三、结论
诚然,导致并购失败的原因多种多样,有主观原因,如目
标企业的选择不当、并购后的整合不成功等;也有客观原因,
如经济形势、宏观经济政策、法律环境等的不利变化。但实践
和经验研究均已证明,主观原因占主导地位。其中又以并购动
机欠妥、目标企业的选择不当和并购后的整合不成功为主要
原因。且目标企业的选择是整个并购活动的前提,目标企业选
择不当加剧了并购后整合的难度,甚至直接决定了并购整合
的失败乃至并购活动的失败。
【参考文献】
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