成效的一分钟批评当你用表扬来结束批评时，人们考虑的是他自己的行为，而不是你的态度。做事之前——先静坐思考一会儿。只有肯定
的评判，才能激发良好的未来成效。对好的成效没有反应，就是一个变相的批判，从而降低了良性循环。Page632004
/11/6一分钟管理“游戏图”提要开始制定新目标检查,重新回到一分钟目标(写在一张纸上,一分钟看完)达到目标(
或部分达到)未达到目标你赢了你输了进行回到目标,并进行一分钟表扬表扬行为表扬要及时表扬要具体告诉他你的感受鼓
励他(真诚地)握手一分钟批评批评行为(真诚地)批评要及时批评要具体告诉他你的感受鼓励他(真诚地)握手
再接再厉重新开始六.一分钟管理总结Page642004/11/6七.结束语Page652004
/11/6起初——我想进大学想的要死随后——我巴不得大学赶快毕业接着——我想结婚想有小孩想得要死再来
——我又巴望小孩快点长大好让我回去上班之后——我每天想着退休想的要死现在——我真的快死了忽然间——我突然明白了....我
忘了——真正去活！Page662004/11/6在一次研习当中，一位教授投出了这张投影片，并且用很感性的声音将
它念了一遍。在场的人听了之后，都不免觉得有感同身受的意味，我当然也不例外，将它抄了下来并且再念了二.三遍，心里的感受更是深刻。
生命的意义不在活的长,活得久;而是要活得精彩,活得充实,活得有价值.让每一个细胞都能最大限度发挥它的潜
能。Page672004/11/6昨天已悄然逝去明天可望不可及可把握的就是今天！愿各位都
精彩的活在当下Page682004/11/6谢谢大家!Page69
2004/11/6如何設定目標？1.目標思考的出發點2.設定目標的途徑3.設定目標的SMART原則4.設定目標時的
注意事項Page312004/11/6目標思考的出發點（1）1.問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題
2.顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析Page322004/11/6目標思考的出發點（2）3.競爭導向目前
競爭情勢分析如何創造競爭優勢4.願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考5.成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯
發展Page332004/11/6設定目標的途徑1.由上而下（TopDown）2.由下而上（BottomUp）
3.上下雙向共同研討Page342004/11/6目標之展開年度方針事業部方針年度全公司挑戰／改善重點年度
目標單位別重點目標策略指標負責人有效且快速開發有潛力的新產品1.縮短自製產品開發時間30%研究開發部1-1縮短
自製產品開發時間＊落實RDMS縮短P4產品開發時間＊新產品縮短至6個月＊新機型縮短至4個月＊林經理2.開發有效之產品或技
術共12件研究開發部2-1掌握有效之關鍵技術共6件＊運用策略聯盟掌握關鍵技術＊與主要技術設計公司簽訂合約＊李經理Pa
ge352004/11/6設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Mea
surable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連
的T(Time-Bound)設定期限的Page362004/11/6具體明確的原則（Specific
）WHAT重點項目WHY為什麼做WHEN何時完成WHO
誰來負責WHERE在哪裡做HOW如何做HOWMUCH做多少Page
372004/11/6目标设定:1.目標設定的簡單公式2.定出主要績效指標（KPI）3.設定KPI數值（Val
ue）4.訂出時間期限（Deadline）5.目標重要度配分（Weight）6.訂定衡量之方法7.訂定KPI之問題
與對策Page382004/11/6目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（V
alue）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分(Weight)+++Page39
2004/11/6什麼是KPI（主要績效指標）KPI是KeyPerformanceIndicator之簡稱KPI是將
績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務…等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、
品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等Page402004/11/6如何訂定KPI數值1.從整體目標及上
司要求來決定2.從可行性分析來規劃3.參考過去的數據與經驗4.考量部門間的協調合作程度5.積極展現企圖心6.建立可衡量的
基準值Page412004/11/6定出主要績效指標（KPI）KPI?開發新產品項目?達成營業收入?減少
品質不良率?改善生產流程?降低顧客抱怨次數?提昇顧客服務技能?減少人事流動率Value?3項?180億元?1.0%
以內?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內Page422004/11/6目標制定表(例)
主要績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提昇交期準確度>95%40%全年王2.控制生產流程時間
72小時25%Q2李3.減少品質不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余
Page432004/11/6一分钟赞美可使每个员工更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟赞美，就是人
力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美，这样可以促使每位职员明确自己所做的
事情。一分钟表扬积极态度的培养有效激励的手段Page442004/11/6激励理论之霍桑效应
20年代的后期梅奥在美国霍桑工厂作了有名的霍桑试验，发现了所谓的“霍桑效应”：即发现计件工资制，并不象所期望的那
样，彼此拼命争夺，而是到了一定程度，工人间即缩小差距，快的等待慢的，或共同向厂方交涉降低定额。Page452004/11/
6他发现在职工中存在有一种“非正式群体”，他们怀有共同的社会感情，讲求友情、互助和要求受到尊重等，不只是单纯追求金钱物质
，他们还有社会方面的、心理方面的需求。从而梅奥指出：人并不是单纯追求物质刺激的“经济人”，而是具有物质需求和精神需求的“社会人”。
激励理论之霍桑效应Page462004/11/6马斯洛的需求理论：需求理论
第一层次生理需求1.包括维持生活所必需的各种物质的需要，如衣食住行等；第二层次安全需求
2.如生活有保障、不会失业，没有威胁人身安全的因素等；第三层次社会需求3.感情和归属上的需求，
爱、交往和友谊等；第四层次尊严需求4.需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名誉的需求等；第五层次自我实现需求5
.即要尽量的发挥自己的能力，使自己生活有意义、有抱负。（社会责任感）Page472004/11/6激励理论
之双因素理论赫茨伯格：激励因素和保健因素第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，
这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工
作环境中持久的而不是短暂的成就。Page482004/11/6第二类因素是保健因素包括公司政
策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身
而言，这些因素是外在的。达到了不会使人满意，但没达到肯定使人不满意Page492004/11/6如何
日常行動中培養積極態度1.從口語表達上使用肯定積極語氣2.經常微笑應對展現信心3.養成快速反應立即行動習慣4.善用創意
(如:锯椅子的创意)5.勇於面對問題，培養解決問题題韌性Page502004/11/6協助部屬培養積極工作態度的
方法增進對挫折的容忍力調整自己的期望轉換心智模式建設性自我對話採用鮮活思維模式自覺學習突破心鎖Page512
004/11/6师从大师一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新的乐谱。“超高难度.
....”他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知
道，为什么教授要以这种方式整人。勉强打起精神。他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战........琴间盖住了练习室外教授走来的脚步声
。指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。“试试看吧！”他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百出
。“还不熟，回去好好练习！”教授在下课时，如此叮嘱学生。Page522004/11/6学生练了一个
星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱。“试试看吧”！上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更
高难度的技巧挑战。第三周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰，然后把它带回练习，接着再回
到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁
。Page532004/11/6教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自
己的质疑。教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。“弹奏吧！”他以坚定的眼神望着学生。不可思议的结果发
生了，连学生自已都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表
现........演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。“如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐
谱，就不会有现在这样的程度............”钢琴大师缓缓地说。Page542004/11/6人
，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域。但如果我们愿意回首，细细检视，将会恍然大悟：面对紧锣密鼓的工作挑战，
难度渐升的工作压力，持续提升自我，不也就在不知不觉间养成了今日的诸般能力吗？因为，人，确实有无限的潜力。
有了这层体悟与认识，会让我们更欣然乐意地面对未来更多的难题，不断磨练自己。Page552004/11/6
培養積極工作態度的方法─轉換心智模式化問題為機會視挫折為成長化壓力為動力Page
562004/11/6案例:有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦
，第一个梦使梦见自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他带了格斗笠还打伞，第三个梦是跟心爱的表们睡在一起，但是背对背。Page5
72004/11/6这三个梦似乎有些深意，第二天秀才赶紧找算命先生解梦。算命的一听，连忙拍着大腿说：“你还是回家吧。
你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹睡在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷
，回店收拾包袱打算回家。店老板问到：“不是明天才考试吗，怎么今天就回乡了？”秀才如此这般的说了一番……Page582004/
11/6店老板乐了：“呦，我也会解梦的，我倒觉得，你这次一定要留下来，你想想高墙上种菜不是高种吗？戴
斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟表妹脱光了背对背躺在床上，不是说明你翻身的时候到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋的参加
了考试，居然中了个探花。积极的人像太阳，照到哪里哪里亮。消极的人像月亮，初一十五不一样。想法决定我
们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。Page592004/11/6培養積極工作態度的方法─採用鮮活思維
模式跳脫習慣巢臼求新求變的思考改變思維模式打破常规思维.Page602004/11/6培養積極工作態
度的方法─自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段突破盲點，正確行動跨越設限，自主成長Page612004/11/6
一分钟表扬&只有快乐奋发向上的员工，才会有快乐奋发向上的企业。&只有快乐奋发向上的
领导，才会有快乐奋发向上的团队！Page622004/11/6Page1课程大纲一
.为什么要做一分钟管理?二.一分钟管理的沿革.三.一分钟管理的秘诀.四.一分钟管理的功效.五.如何做一分钟
管理?六.一分钟管理总结.七.结束语.Page2一.为什么要做一分钟管理?目前管理者头痛的几个问题:
&工作执行率不高.&员工士气不足.&员工离职频繁.&新人角色转换太慢.
&工作目标达成困难.&培训部属时间不足.……管理?Page32004/11/6
你是哪种类型的主管?严厉---独裁型.仁慈---民主型.高效率型.办事认真型.讲究实际
型.追求利润型.……Page42004/11/6做一个高绩效的执行者，
更做一个快乐的管理者！从发展的角度来说各位都是未来管理人才，所以在这里给各位进行管理知识方面的培训，其意义在于让
各位能在作中不断提升，做一个高绩效的执行者，更做一个快乐的管理者！热情决定行情态度决定高度脑袋决定口袋
Page52004/11/6《一分钟经理人》简介她被誉为“有史以来最成功的商业管理著作之一”，是美国20年
来最畅销的管理学作品，张瑞敏强烈推荐！！！由美国作者斯宾塞·约翰逊与世界级管理大师肯·布兰佳倾力合著，用生动的故事讲述
现实的智慧，其轻松活泼的寓言风格既让人备受鼓舞，又让人深受震撼。二.一分钟管理沿革一分钟经理人简介Page6200
4/11/6三.一分钟管理的秘诀&一分钟目标&一分钟赞美&一分钟批评一分钟管理的内涵Page
72004/11/6一分钟管理的三个层面开始制定一分钟目标目标达成未达成目标进行一分钟批评再接再厉
重新开始驅動未來績效达标（部分达成目标）进行一分钟表扬执行Page82004/11/6何谓“一分钟目标”?
1.大家同意的目标.2.有效的措施.3.一个目标写在一页纸上,字数不超过250个.4.一分钟可以读
完的目标.5.在执行的时候,每天至少可以读一遍.6.同时,看看你的行为是否符合你的目标.Pag
e92004/11/6何谓“一分钟表扬”?1.一开始就告诉他们,你会对他们的工作做出反馈.2.及时表扬.
3.告诉他们,他们作对了什么----要具体.4.告诉他们,你为他们作对事情感到高兴;并且告诉他们,他们的成就
对公司和其他在这里工作的人都有帮助.5.停顿一下,让他们感到,你在为他们高兴.6.鼓励他们再接再历.7
.跟他们握手,或拍拍他们,让他们明白,你支持他们的成就.Page102004/11/6何谓“一分钟批评”?1
.事先告诉他们----以毫不含糊的字眼----他们应该怎么做.A:前半部分2.及时批评.3
.告诉他们犯了错误----要具体.4.告诉他们你自己对此事的感受-----以毫不含糊的字眼.5.停顿数秒
钟,造成不愉快的沉默,让他们了解你的感受.Page112004/11/6何谓“一分钟批评”?B:
后半部分6.跟他们握手,或拍拍身体,态度友善,使他们感到你是和他们站在一起的.7.提醒他们,你对他们非常器
重.8.对他们强调,你所不满的是他们工作的失误,而不是他们本人.9.记住,批评后事情就算过去了.Page
122004/11/6一分钟管理=所必要做的工作真能在一分钟内做完?答案:不,不一
定.这只是一种说法而已,就是说,所谓的一分钟管理:也许要花一分钟以上的时间去处理某一个主要的工作,象制
定目标等等,这只是一个象征性的名词.不过,有些事情的确也只需要一分钟的时间.Page13200
4/11/6最有价值的一分钟,是投资于人的一分钟一分钟管理的解释下级制定一分钟目标,首先让他们知道公司对他们
期待的是什么,并让他们知道什么是优秀的工作.然后你找出他们作对的地方,给他们一分钟表扬.最后,当他们已熟悉一切
业务,而犯了错误时,你就适时地给予一分钟批评.Page142004/11/6花一分钟时间检查你的目
标比较你的绩效看看你的行为是否符合目标(P-D-C-A)“一分钟目标”为何有效?
----反馈(是前进的第一个动力.是夺冠的早餐)案例:1.打保龄球.2.打高尔夫球.3.足球赛.
4.部属考核.(A.B.C.D.E)一分钟目标是取得成效的一个基本手段四.一分钟管理的功效
Page152004/11/6“一分钟表扬”为何有效?要训练一个人使他成为成功者:最重要的就是
找出他作对的地方---开始的时候,是接近正确,然后逐渐达到标准的行为.案例:1.海豚表演.2.清
洁工.3.训练孩子走路教育新人?与其处罚他,不如引导他从一分钟目标开始,让他了解他应该做什么,并让他知
道什么是好的行为.Page162004/11/6及时批评,不是秋后算帐.明确和公平的提出批评且对事不对人.待人以诚,在
批评的背后有关心与尊重.“一分钟批评”为何有效?案例:1.中国皇帝2.秘书行为始于目标结果
维系行为Page172004/11/6《一分钟经理人》讲述的“一分钟管理法”已经成为西方企业界广
泛采用的一种管理方法，且已经成为《财富》500强众多企业的实践指导原则，在管理科学上也有不可替代的地位:特点:
简单实用立竿见影它浓缩了管理的精髓：目标明确具体，奖惩及时到位！“一分钟管理
”法则的效用“三明治”Page182004/11/6“一分钟管理”法则的效用就在于它大大缩短
了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标:便于每个员工明确自己的工作职责，
努力实现自己的工作目标；一分钟赞美:可使每个职员更加努力地工作，使
自己的行为趋向完善；一分钟批评:可使做错事的人乐意接受批评,促使他今
后工作更加认真。Page192004/11/6一分钟目标:在现实的工作环境当中，很多刚刚步入职场的新人都会遭遇
到目标不清楚的问题。而且由于某种羞怯心理，他们常常会在接受上司指派任务的时候不问清楚，一味应承，结果没有明确领会上司的意图，从而导
致工作效率低下，自信心严重下降。在大多数情况下，刚刚进入职场的新人都只是承担助手或者是学徒的角色，所以他们很多人都不大清楚自
己的工作岗位到底是为什么而设立的以及当初公司设置某一工作岗位的最初意图到底是什么。由于不明确自己的工作职责范围，再加上上级领导在交
代问题的时候可能存在的沟通问题。所以在这种情况下，即便工作任劳任怨，员工也还是有可能会成为上司领导的替罪羊或者是出气筒。(案例:成
为主管赏识的人)五.如何做一分钟管理?Page202004/11/6《一分钟管理〉给你的“药方”：
一分钟目标法。方法建议:当管理者向别人布置任务的时候，应当在一张纸上用不超过250字的篇幅将任务的具体内容写清楚
，并让接受任务一方将任务描述复述一遍，确保双方沟通无误。执行者一定要问清楚任务完成标准以及工作质量的具体衡量标准。也就是说，要让你
的上司明确地告诉你，你要做到什么水平才算完成了自己的任务，怎样算是合格，怎样算是优秀。Page212004/11/6
案例:上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不
一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后
，兔子终于逃脱了。Page222004/11/6故事讲完后，老师问：这个故事有什么问题吗？有的说：“兔子不
会爬树。“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。“还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出问题了。Page23200
4/11/6老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”在追求人生目标
的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求
的目标。不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？Page242004/11/6
一名优秀的管理者首先是一名优秀的内部讲师！說給他聽做給他看讓他做看看设定目标一分钟目标四步
驟Page252004/11/6目标前教導的要點1.事先瞭解部屬對此類工作的經驗2.讓部屬知道此項工作的重要
性3.一次不要指導太多的工作4.鼓勵發問及反應5.以簡易的步驟提出示範6.用部屬所能理解的語詞7.讓部屬嘗試做一
做8.大量的回饋、激勵與強化9.協助部屬克服知易行難的障礙10.不必急於給予指示11.以自我啟發的自律性、
自發性為依歸12.以符合部屬期望為考慮Page262004/11/6案例:/关于沟通有一个秀才去买
材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”，卖材的人听不懂“荷薪者”（卖材的人），但听得懂“过来”，于是把材担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不懂这句话，但听的懂“价”这个字，便告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖材的人听不懂秀才的话，于是就担着材走了。Page272004/11/6Step1：說明Step2：見習Step3：實習Step4：分擔Step5：代理Step6：承辦指導部屬六階段Page282004/11/6关于承办……有一天，调色师在调口红，是个女的，她调了个口红的颜色。做主管嘛，总喜欢大事小事都管，后来才发现这句话是错的，调色师在调口红的时候，余先生在旁边轻描淡写的不经意的问了一句，这红色好看吗？嗯，那个美国调色师就站起来了，余先生:第一:这个颜色还没有完全定案，所以你现在不必慌张。我定案以后一定会给你看的。余世维在美国时深有感触：Page292004/11/6第二:你放心，你是最后裁决要不要用这个颜色的人。还有，余先生，我是调色师，我自认为这个东西是我的专业，如果你觉得你调得比我好，下个礼拜开始你调。第三:余先生，这个口红，是给女人用的，听说你是个男人，如果这个口红你喜欢，美国女人都不喜欢，完蛋了！美国女人都喜欢，你不喜欢，没有关系！Sorry!Sorry!I’msorry!这就是余先生在美国受到的教育。她讲的有道理，美国人在他职责范围之内，必定会主动去做的，所以你不需要去关心这些事情。Page302004/11/6 |
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