一般上市或通过ISO9001认证的公司，在管理系统都有采购与供应商管理的程序与流程，但是每次定期检讨采购与供应商管理的绩效仍然欠佳，例如交期
不淮确、进料品质不良率高，以及采购成本太高…等。可见虽有制度与流程，但执行可能有困难，因此采购与供应商管理一直是许多企业面对的课题
。采购制度执行面探讨采购执行面时常发生的问题，若不能有效的解决，采购就无法有效执行。采购执行面时常发生的问题，诸如采购是否需要三家
比议价?采购决策以最低价成交是否合理？供应商品质优良却因交期长无法成交？紧急采购或独家供应材料是否比议价？这些问题若不能有效的解决
，采购就无法有效执行。笔者以辅导厂商的经验，提出个人看法供参考：1、采购决策应以降低采购风险为原则采购比议价时，必须请供应商在同样
规格、数量、交期、运送条件、付款方式基淮下做报价，如此才能确保报价的公平性。不过供应商为了争取订单，往往不照公司需求报价，造成采购
无法判定「最低单价」是否对公司最有利，因为供应商很可能在接到订单后就不照规格、数量、交期来交货，这种状况其实已经丧失三家比议价的功
能，而「最低单价」仅可视为「优势」项目，非决策依据。但如果公司政策以「降低采购风险」作为采购决策，采购时需同时考量供应商「优势」及
采购之「风险」，这样才能较客观做出好的决策，避免日后产生采购问题。2、降低采购风险的采购决策考量因素将采购决策考量的因素分为「优势
分析」及「风险分析」，每项目给予不同权数：优势项目为正权数：价格、品质、交货速度、运费成本…等。风险项目为负权数：交期延误风险、断
料风险、涨价风险、外发风险…等优势项目总权数需高于风险项目总权数，总权数高者为优先采购对象。例如某公司拟向四家厂商采购物料，A报价
最低，但评分后，D反而列入优先采购。【表一】采购决策分析3、独家供应商的采购风险考量采购常遇到独家供应商情形，由于没有第二家可
选择，比议价有困难，仍可比照上述采购风险评估，发现风险项目逐渐高于优势项目，就必须注意。例如E为独家供应商，价格不稳定又会涨价，品
质虽可，然而交货常延误造成生产线断料，状况如不改善，采购也只能减量下单，需赶紧开发寻找新供应商。【表二】独家采购决策分析供应商管理
策略随时开发优质供应商并与现有供应商维持良好的关系是很重要的工作采购策略需要避免向单一供应商采购物料，因此随时开发优质供应商并与现
有供应商维持良好的关系是很重要的工作，除了可稳定供应物料货源，同时也可以降低采购风险。1、开发优质新供应商开发新供应商作为长期的伙
伴，非全然是采购人员的责任，需要客观的评选，考量因素有成本、技术、品质、服务、信誉、产能…等，因此品管、工程、生管、财务…等相关单
位都需参与评鉴作业。首次合作的供应商需要经过评鉴合格才可进入合格供应商名录。例如F经过评鉴，虽在价格及研发具优势，但交货速度慢、製
造成本高及人力不足结果未能通过评鉴，暂列入候补名单，可经过辅导改善体质后再评鉴一次。【表三】新供应商评鉴2、与供应商维持良好关系一
般供应商管理制度于每年做一次评核，针对合格供应商的绩效，判定是否继续维持采购。但有些供应商在绩效上显示不佳，却是公司的核心供应商，
也有可能是独家供应商。对于这些「短期内无法替代」的供应商，必须要与他们维持良好的关系。尤其在采购策略部分，必须在议价时视对手为伙伴
，要合作与互信寻求共同利益达到双赢。采购前必须提前作好万全淮备，评估「优势项目」与「风险项目」，将目标设高，与这些核心供应商保持「
采购低风险」的状态。综合以上所述，为了降低采购风险，采购应避免以「最低单价」为唯一考量，需依据供应商「优势」比对采购「风险」高低，
作出最适当的采购决策。采购对于公司的核心供应商或独家供应商应定期评核，如果绩效低劣，有必要时立刻开发新供应商展开评鉴。最重要的是要
维持与供应商良好的关系，确保供应商品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、服务(Service)、管理(Management)皆能满足采购需求。 |
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