第二部分.外部环境分析宏观环境分析产业结构分析战略组合与竞争者分析第四讲.男怕入错行------产业结构分析产业结构与竞争经济周期与行业分析
产业生命周期简述对于产业内部竞争的因素产业结构分析：五力模型俗话说男怕入错行，女怕嫁错郎。本讲目标了解产业结构对竞争的影响了解经
济周期对行业发展的影响掌握产业生命周期规律了解产业内部竞争的因素掌握产业结构分析的五力模型产业结构与竞争导入案例安德鲁．卡内基和
乔治．普尔门1安德鲁．卡内基和乔治．普尔门互相竞争，敌意甚浓。当时，卡内基的公司，正在与普尔门的公司抢生意。双方都想得到联合太平洋
铁路公司的生意。为了击败对方，两家公司拼命降价，到了不可开交的地步，以至于价格过低，不论哪方成交都毫无利润可言了。很自然，两家公司
的关系随之逐步恶化，互相敌视。因为两家公司互相竞争，大杀其价的行为已严重损伤了公司的利益，卡内基很想结束这骑虎难下、欲罢不能的局面
，但他并不想失掉这笔生意。卡内基和普尔门不约而同地都来到纽约去见联合太平洋铁路公司的董事会。卡内基说：“晚安，普尔门先生，我们现在
岂不是在出自己的洋相吗？”他主动上前搭话，想引起普尔门的兴趣。“这句话怎么讲？”果然，普尔门听他话中有话，禁不住问了一句。安德鲁．
卡内基和乔治．普尔门2于是卡内基把自己的想法说了出来——把他们的两家公司合并起来，他说：“您现在想必也看得清楚，咱们两家的竞争已经
极大地损伤了各自的利益，就对这次联合太平洋铁路公司的生意来说，我们的报价已经是毫无盈利可言了，相信您公司的赚头也不会很大吧。对我们
其他客户也是一样，这种竞争只会给他们带来好处，对我们这些供货者是极为不利的。请您考虑一下，如果我们两家公司合并起来，那么，这种自相
残杀的局面就绝不会再继续了。而且，作为一个整体，我们可以在这一地区形成垄断，把买方市场变为卖方市场，交易价格也全由我们来决定。这样
的话，我们不仅可以大幅提高价格，增加超额利润，而且可以阻止其他竞争者的加入。只要我们两家公司结合起来，就绝不会有第三个公司有机会进
入这一市场了！”为了赢得普尔门的合作，卡内基把他们合作而不竞争的好处说得天花乱坠。但是，长期的竞争已经恶化了两人的关系，卡内基知道
光靠这些是很难打动宿敌普尔门的。果然，普尔门虽然对他的话听得十分认真，但从他冷漠的“表情”来看，普尔门并没对这个建议表示出多大的兴
趣。显然，他没有完全接受这个提议。但是，为了应付一下卡内基，他问了一句：“这个新公司要叫什么名字呢？”产业结构分析分类产业生命周期
:垄断与竞争:经济周期:初创阶段成长阶段（新兴产业、新兴市场）成熟阶段（完全竞争型）衰退阶段完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断周期型
行业增长型行业防御型行业产业结构与竞争：垄断与竞争分类01张春蔚：竞争市场谈垄断垄断市场谈竞争130913两岸新新闻
03马红漫：难点在于区分市场属性全面开放竞争与自然垄断并存[财经夜行线]2013年11月15日完全竞争模式被视为市场结构的典
范。完全竞争（成熟产业）垄断竞争寡头垄断完全垄断完全竞争型（成熟产业）完全竞争型（成熟产业）：6个视频主要特点：（1）企业是价
格的接受者，而不是价格的制定者，也就是说企业不能够影响产品的价格。（2）所有企业向市场提供的产品都是同质的、无差别的。（3）生
产者众多，所有资源都可以自由流动。（4）企业的赢利基本上是由市场对产品的需求决定的。（5）生产者和消费者对市场完全了解，并且可
随意进入或退出此行业。指一个行业中有很多的独立生产者，他们都以相同的方式向市场提供同质产品。完全竞争是一个理论上的假设，在现实经
济中很少存在。例子：一些初级产品和某些农产品的市场类型比较接近完全竞争市场的情况。垄断竞争型主要特点：（1）企业生产的产品同种不
同质，即产品存在着差别。也就是说，产品基本相似，但在质量、商标、包装、大小以及卖者的服务态度、信用等方面存在一定的差别。这是垄断竞
争与完全竞争的主要区别。（2）从某种程度说，企业对自己产品的价格有一定的控制能力，是价格的制定者。（3）生产者众多，所有资源可
以流动，进入该行业比较容易。指一个行业中有许多企业生产同一种类但具有明显差别的产品。在国民经济各产业中，大多数产成品的市场类型都
属于这种类型。例子：家电产业寡头垄断型主要特点：（1）企业为数不多，而且相互影响、相互依存。正因为如此，每个企业的经营方式和竞
争策略都会对其他几家企业产生重要影响。（2）产品差别可有可无。当产品无差别时称为纯粹寡头垄断；当产品有差别时称为差别寡头垄断。
（3）生产者较少，进入该行业十分困难。指一个行业中少数几家大企业（称为“寡头”）控制了绝大部分的市场需求量。在资本密集型、技术密
集型行业，如汽车行业，以及少数储量集中的矿产品，如石油等产品的市场多属这种类型。生产所需的巨额投资、复杂的技术或产品储量的分布成为
限制新企业进入寡头垄断型行业的主要障碍。例子：石油行业、汽车行业、矿产完全垄断型完全垄断型的特点：（1）一个行业仅有一个企业，也
就是说这个垄断企业就构成了一个行业，其他企业进入这个行业几乎是不可能的。（2）产品没有或缺少合适的替代品。因此垄断企业能够根据市
场的供需情况制定理想的价格和产量，在高价少销和低价多销之间进行选择，以获取最大利润。（3）垄断者的自由性是有限度的，要受到政府管制
和反垄断法的约束。指一个行业中只有一家企业生产某种特质产品。特质产品指那些没有或基本没有其他替代品的产品。完全垄断可分为两种类型
：（1）政府完全垄断，如国营铁路、邮电等部门。（2）私人完全垄断，如政府赋予的特许专营或拥有专利的独家经营以及由于极其强有
力的竞争实力而形成的私人垄断经营。例子：公用事业（如铁路、煤气http://stock.591hx.com/list/gs.sh
tml公司、自来水公司和邮电通信等）和某些资本、技术高度密集型行业或稀有金属矿藏的开采等行业属于这种完全垄断的市场类型。经济周期
与行业分析导入案例蓝色巨人IBM1950年代初，IBM生产了电脑。在很多年中，IBM就是电脑工业！IBM公司则实际上垄断了整个领
域。它在50、60和70年代都雄踞天下。1946年，它的收益达到1.194亿美元，利润为1880万美元。在1956年，IBM的收益
增长到7.345亿美元，利润为6860万美元。它主宰了电脑业，是当时美国的模范公司。IBM的成功故事持续了整个70年代。在80年代
初，美国处于经济衰退中时，IBM的收入却几乎翻了一倍，在1984年高达112亿美元。《财富》杂志在1982年开始公布最受钦佩的公司
名单时，IBM连续4年名列第一。从1980年到1989年，IBM的税后收入比世界上其他任何公司都更多(510亿美元)。经济周期与
行业分析周期型行业增长型行业防御型行业周期型行业当经济处于上升时期，对这些行业相关产品的购买会相应增加。这些行业会紧随其扩张
。当经济衰退时，这些行业也相应衰落。状态直接与经济周期相关。例子：消费品业、耐用品制造业、其他需求弹性较高的行业。增长型行业增长
主要依靠：技术的进步、新产品的推出更优质的服务来增长型行业的运动状态与经济活动总水平的周期及其振幅无关。例子：IT载小瞧了比尔·盖
茨深深地扎根于巨额利润丰盈的大型机。否定了CMOS技术。没有利用RISC新技术。依靠微软提供操作系统软件，让英特尔提供芯片。大部分
硬盘驱动器来自Tandon公司，线路板是SCI系统公司造的，爱普生公司制造了打印机。IBM竟拒绝使用自己的创新芯片技术。苹果电脑
公司在短短5年内就进入了《财富》全球500强名单，康柏公司只用3年时间就进入了500强。1982年IBM推出个人电脑。1994年，
康柏电脑公司取代成为头号个人电脑制造商1991年第3季度亏损27.7亿美元1992年底，公司亏损了49.6亿,没有现金了。199
3年，此时被称做电脑业恐龙的IBM却处于分裂的边缘。亏损49.7亿美元。阿克斯在1991年12月5日公布把IBM划分为更小的公司:
旗帜系统公司(PennantSystemsCompany)----将负责在全球开发和制造IBM高级功能打印机和相关软件，以及提
供高级打印服务。存储产品(StorageProducts)企业将负责开发和制造IBM的硬盘、磁带和光学储存产品以及相关软件。低
端打印机和打印机耗材部门被分离出去，成为Lexmark国际集团。“艾德星”(Adstar)是仓储公司候选人名单美国电报电话公司经
理罗伯特M.卡夫纳(RobertM.Kavner)康柏电脑公司董事长本·罗森(BenRosen)通用电器公司的杰克·韦尔奇(
JackWelch)微软的比尔·盖茨摩托罗拉的乔治·费舍(GeorgeFisher)惠普公司的前总裁约翰·扬格(JohnA.
Young)、前总统候选人罗丝·佩罗特(RossPerot)苹果电脑公司的约翰·斯卡利(JohnSculley)佩罗特系统公司
的首席执行官墨顿·迈尔逊(MortonMeyerson)。阿尔伯特：信息技术工业分析家和管理顾问郭士纳对阿尔伯特说：“从我所读到
的东西来看，你对我们的产品从来不予评论。你对IBM的产品有何看法？”阿尔伯特说，客户们很关心解决方案。他们对“读数、输入和速度不感
兴趣。”郭士纳笑道，关于客户需求他也有同感。解决方案才是客户想要的。解决方案郭士纳在几个月里与IBM的客户进行了多次谈话不止一个客
户向他强烈表达了一个愿望，即宁愿跟IBM的一位推销员打交道，而不愿跟一大群推销员来往。老托马斯·沃森把客户放在第一位。郭士纳最艰难
的决定IBM将来要成为什么样的公司并不清楚。我们有两种选择。我们可以采取在其他公司已经奏效的模式，把IBM分裂成各种企业的联合体，
这会使各个部分依靠自己的力量，在市场上与本行业的其他6万家各有专长的企业竞争。另一个选择是让IBM保持一个整体，使我们覆盖产品、服
务和技术的广度成为最有力的竞争优势。做什么产品？保持IBM的完整经营单位之间的工作关系才是问题所在。创建公司执行委员会，由10名资
深经理和他本人组成。这10名委员中每人都要把公司总的效益而不是各个单位自己的业绩作为中心。委员会中8名委员是IBM的老经理。这些委
员的奖金取决于公司总的效益。组建全球管理理事会，由公司各单位的35名经理组成，他们每年开4~5次会，每次会议开两天，以讨论全公司
的举措。服务业务成了明星1993第三季度服务业务增长了27％，收益为23亿美元。?个人电脑的销售虽然仍较旺盛，但是由于利润率较
低，公司无法获得更高利润。硬件和软件一样，销售额下降。防御型行业当经济衰退时，防御型行业或许会有实际增长。这些产业的产品需求相对稳
定，不受经济周期处于衰退阶段的影响。例子：食品业、教育、公用事业。产业生命周期一般而言，产业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程
，这个过程便称为行业的生命周期。例子：收音机、电视机周期很长的产业：食品行业初创阶段成长阶段（新兴产业、新兴市场）成熟阶段（完全竞
争型）衰退阶段高风险、低收益的初创阶段只有为数不多的创业公司。产业的创立投资和产品的研究、开发费用较高产品市场需求狭小，销售收入较
低。创业公司财务上可能不但没有赢利，反而普遍亏损，甚至可能破产。企业面临着由较高的产品成本和价格与较小的市场需求导致的投资风险。高
风险、高收益成长阶段（新兴产业、新兴市场）拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付
股利并扩大经营。新行业的产品通过各种渠道以其自身的特点赢得了大众的认可，市场需求逐渐上升。由于市场前景看好，投资于新行业的厂商大
量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因此新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。生产厂商不能单纯依靠
扩大产量，提高市场份额来增加收入，而必须依靠提高生产技术、降低成本，以及研制和开发新产品来获得竞争优势，从而战胜竞争对手和维持企业
的生存与发展。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业（因产品的成本较高或不符合市场的需要）往往被淘汰或被兼并。在成长阶段的后
期，市场上生产厂商的数量在大幅度下降以后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，整个行业开始进入稳定期。在这一
阶段，由于受不确定因素的影响较小，行业的增长具有可预测性，行业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低
，分享行业增长带来的收益的可能性则会大大提高。低风险低收益的成熟阶段（完全竞争型）在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市
场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后服务
等。行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险因市场比例较稳定、新企业难以进入而降低。其原因是市场已被原有大企业比例分割
，产品的价格比较低，新企业由于创业投资无法很快得到补偿或产品销路不畅，资金周转困难而难以进入。行业增长速度降到一个更加适度的水平
。在某些情况下，整个行业的增长可能完全停止，其产出甚至下降，因此行业的发展很难较好地与国民生产总值保持同步增长，当国民生产总值减少
时，行业甚至蒙受更大的损失。但是，由于技术创新等原因，某些行业或许实际上会有新的增长。高风险低利润的衰退阶段新产品和大量替代品的
出现，使得原行业的市场需求减少，产品的销售量开始下降。某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金，从而原行业的厂商数目减少，利润下
降。整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段，市场逐渐萎缩，当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便解体了。例子：
医药行业1．医药行业具有防守型行业的特征与生命紧密相关，因此，它不存在成熟期，是一个永远成长和发展的行业。医药行业的较少受经济危机
/周期的影响。经济良好时，个人收入增长将拉动个人药品需求增加；但在相反情况下，药品需求并不会有大幅度减少。国际经验表明，在国家经济
处于不景气周期时，医药行业上市公司的市场表现一般要优于其他行业。医药行业因为医药行业的技术重要性，也有增长型行业的特征。包括生物技
术在内的现代科学和手段已经广泛应用。高新技术吸纳能力强。生命和健康是人类的第一需要，战胜疾病、维护生命和健康是人类孜孜以求的第一目
标。技术率先在医药领域获得应用。科技成果产业化程度高。人类对疗效更好、更安全、更方便的新药的追求是无止境的，而且随着人类生活水平的
提高，人类在这方面的要求越来越高，愿意花费更多的钱。因此，一旦一项先进医药技术得以开发，则意味着新的市场需求，因而比较容易实现其产
业化。与其他行业相比，医药行业的科技成果实现产业化比率较高，这反过来又进一步促进了医药科技的发展。医药行业产品市场特点产品特异性强
。有道是“对症下药”，大多数药品用途专一，事关健康和生命，丝毫不可混淆，药品种类繁多、各不相同，对药品市场的分析必须十分细致。需求
弹性小，供应弹性大。健康人一般不会因药品价格下降而多吃药，病人一般也不会因药品价格上涨而拒绝消费，尤其是在公费医疗和保险必将普及的
情况下，消费者一般不太注意药品的价格变化，但是药品价格对其供应的影响却很大，一般情况下调节着供应量使之与其需求相适应。独特的购买行
为。对于绝大部分药品来说，其购买决定不是由消费者作出，而是由医疗机构作出的，其经销渠道不同于一般商品，一般消费者也不熟悉其所消费的
药品。其它特征高投入性：新药的开发和生产则需要大量投入，而且生产工序复杂，研制期长。通常开发一种新药平均需要耗资25亿美元，有的高
达10亿美元，从筛选到投入临床需要10年的时间。高风险性：对于性能一般的药品即使价格下降也不会增加市场规模，一旦供应量增加就意味着
企业效益的快速滑坡。一种新药一旦临床中或上市后发现其有严重的副作用或药效提升有限，将很快被市场取消或。任何一种新药在市场上都随时存
在救药效更佳、功能相似、价格相近的新药取代的风险。高收益性：据统计，一个成功的新药年销售额可以多达10—40亿美元；世界排名前10
位的医药企业利润率都在30%左右；专利产品在专利有效期内由于能垄断该产品市场，因此，在受益期内能获得巨额垄断利润。市场进入壁垒高：
严格的法律加以规范和管理。制药行业高技术、高风险、高投入的技术资本密集型特征也加大了新企业进入的难度。集中程度高：研制费用极高，国
外研制一种新药一般要花费2—10亿美元，这是一般企业无法承担的，只有少数制药巨头才有能力组织医药的研究和开发，并因此在同行业竞争
中取得优势和获取垄断利润。稳定成长性影响产业竞争的因素1.现存竞争者的数量、影响力、活力、能力；2.供应商的数量、影响力、活力、能
力；3.市场增长、客户的数量、影响力、活力、能力；4.潜在竞争者数量、影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.政策法
规7.进入壁垒8.推出壁垒BreakTime将讲义一分为二的界限。上下课时的时间都掌握在20~25分钟即可。如果上半课时的时间较
短，可以把下课时的内容调到上半课时，请教授调整。（因为本人现在不确定教授实际所需的时间）行业竞争结构分析：波特的五力分析模型潜在竞
争者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争顾客供应商替代产品或替代服务的威胁替代品提供者企
业现有竞争者行业内竞争的基本情况找出主要竞争对手：数量、分布地域、在哪些市场上活动、各自的规模资金技能力量、哪几家对自己威胁最大主
要竞争对手的实力相对于行业平均水平的销售增长率市场占有率产品获利能力竞争对手的发展方向退出壁垒：资产的专用性、退出成本的高低、心理
因素的影响、政府和社会的限制市场与经营市场成长速度全球客户的存在和发展富余的生产能力大量增加差异化的重要性。购并弱者。使他们的竞争
能力得到有效的增强替代品的威胁哪些产品可以替代本企业提供的产品，即确认具有同类功能产品的过程判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企
业的经营造成威胁。产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸造对车削产
品的替代(收录机替代收音机)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品其它替代品的价位、性能替代品主要生产商
家及其生产能力替代品商家的采取和拟采取的主要营销手段替代品的前景潜在竞争者为潜在竞争者设置的进入壁垒类型与力量状况规模经济经营特色
投资力度：进入所需的资金资源供应销售网络，分销渠道政府政策：管制现有企业反击力（预期的报复）与规模无关的成本优势，称为经验曲线差异
化趋于明显的潜在竞争者状况数量与实力拟进入的时间和地区可能采取的竞争策略优势与不足之处供应商供应商的供货能力或者企业寻找其它供货
渠道的可能性供应商的讨价还价能力供应商的产业集中度本产业（企业）对于供应商的重要性供应商对于本企业的重要性（更换供应商的转移成本）
供应商因和本企业业务往来获得的收益供应商提供的产品的替代性供应商的特色、品牌、知名度和不足供应商的客户顾客下述因素可使顾客实力增强
：顾客的集中程度顾客对本产业、企业的重要性本企业对顾客的重要性顾客从本企业业务中获得的收益卖方产业的分散有可选择的供应源(甚至培
养新的供货源)更换供应商的转移成本低存在顾客的向后整合的可能顾客：消费者消费者的人文社会特征（年龄结构、地区分布、收入状况、民族、
宗教）消费者对本产业产品关注的焦点消费者的个性要求影响消费者态度的主要因素案例：小天鹅洗衣机无锡小天鹅股份有限公司是世界上极少数
能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。1979年，公司生产出国内第一台全自动洗衣机，开始进入洗
衣机行业。从1993年股份制改制到1997年，公司平均增长率保持在40％以上，以全行业1/50的人员创造了全行业一半以上的利润。
小天鹅全自动洗衣机市场占有率曾连续11年保持全国销量第一。但近年来有下降趋势。五力分析：（1）竞争对手分析资料来源：http://
washer.pconline.com.cn/335/3357317.html五力分析：（1）竞争对手分析 资料来源：http:
//washer.pconline.com.cn/335/3357317.html五力分析：（1）竞争对手分析资料来源：http
://www.askci.com/news/201311/27/278484534650.shtml五力分析：（1）竞争对手分析五
力分析：（1）竞争对手分析白色家电行业的当前的竞争特点是：市场进入寡头垄断型竞争；国内厂商技术开发、企业管理等方面渐趋成熟；主要国
外厂家加强市场渗透；规模效益日益重要，不仅显现在生产经营上，也包括在品牌/营销、销售和分销网络等方面。五力分析：（2）买方买方的侃
价能力日益增强l 对于小天鹅的主营业务——洗衣机来说，生产力过剩严重l 随着国外厂商的进入，消费者选择的余地增大（替代）l 市场进
入寡头垄断型竞争，生产规模增大，成本竞争加剧l 消费信息畅通，消费心理成熟；随着收入的增加，消费者对产品价格不敏感五力分析：（3）
供方厂家对供方的侃价能力增强l 小天鹅的供应商多在无锡附近，供方规模不大，集中度不高。l 主营产品比较成熟，零部件的标准化程度高l
行业集中加剧，厂商规模迅速扩大，对外采购批量加大，而且供应品的替代成本较低。l 由于白色家电的特性，小天鹅在从供应商到消费者的价
值链中占据着资金、管理、技术的制高点，因而在前向整合中处于优势。随着小天鹅ISO9001国际质量体系认证。CE(欧洲认证体系)、GS(德国认证体系)的国际安全认证，ISO14000环境管理体系认证，以及ERP系统的推行，小天鹅逐步前向输出质量控制和管理要求。五力分析：（4）新侵入者新侵入者将对小天鹅形成较大的威胁l 相对其他行业而言，白色家电业的回报较高，而且稳定，因此吸引了不少象黑色家电这样的企业进入。但随着行业集中度的增加，进入壁垒日渐增高。l 随着改革开发进程的推进，国外家电企业如：西门子、惠而普、伊莱克斯等加大了对中国市场的投资力度，这些企业的特点是产品附加值高，技术先进，并且有着自我经营理念和市场成功的良好记录。l 虽然利润较高，但长期以来趋于保守的投资策略使小天鹅规模较小，容易成为新进入者收购的对象。五力分析：（5）替代品目前替代的威胁不大l 对于小天鹅的主营业务——洗衣机来说，具有划时代意义的衣物去污技术并没有出现，况且投入商品生产一定需要相当长的时间。l 小天鹅不断增加研究开发的资金投入，提高研发管理的水平，力求控制技术的制高点，以使替代的威胁本讲总结通过例子简述了产业结构对竞争的影响、经济周期对行业发展的影响。通过例子论述了产业生命周期规律以及产业内部竞争的因素。重点阐述了产业结构分析的五力模型，并举例分析。思考问题产业结构分析对个人和企业的重要性体现在哪里？简述你所处行业的吸引力及行业发展机会。 |
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