勇于尝试，复星通过海外并购成功转型2010年是复星的国际化元年，郭广昌创造性的提出了“中国动力嫁接全球资源”理念，并将其广泛运用到海外并购的
实践中，到2015年复星已发展为总资产超4000亿元，收入约近800亿元，横跨综合金融和产业运营两大板块的投资集团。2010年就开
始“走出去”，这在国内民营企业中算是较早的。复星在出海上的果敢性，除了看好国际化的未来机遇外，也与其当时的处境密切相关。经过十几年
的发展和国内的并购整合，到2009年时复星的总资产规模虽然达到了惊人的881亿元，但涉足的都是健康医疗、房地产、矿业、钢铁、零售等
重资产领域和传统行业。这些行业曾经给复星带来了具有竞争力的产业规模和丰厚的投资回报，但随着时间的推移，它们的弊端也逐步展现出来，重
资产模式导致杠杆率过高、资金链紧张，同时伴随着这些行业进入非景气周期，复星的业绩表现和在资本市场上的估值也不甚理想。在此背景下，急
需寻找新成长动力的复星，将目光锁定在国际化上，并创造性的提出“中国动力嫁接全球资源”的商业模型。郭广昌对此解释道，“我们投资海外
的模式，是希望做把海外企业跟中国发展动力连接起来的平台，所以会关注海外有网络品牌优势的企业，比如消费品、奢侈品、食品连锁等领域，再
把它们跟中国的城市化、工业化、消费增长相连接，从而获得双赢。”复星对中国动力的理解包括四个方面：巨大人口带来的巨大个人消费市场；
跟个人投资需求有关的投资品市场；城市化带来的基建和住房需求；全球产业转移给中国制造带来的机会。梁信军认为，投资海外也符合复星提倡的
价值投资原则，“海外的公司之所以便宜，是因为它在本地市场缺乏增长了，所以海外的企业不愿意去投。而国内的企业则不敢去买海外的项目，因
为觉得有风险，而且不知道如何评估这个风险。复星看到了这些企业在中国市场的发展潜力，再加上这些资产很便宜且没有竞争买家，因此复星就有
这个胆识去买。”随着海外经验的日益丰富，复星的国际并购战略日渐成熟，目前他们将目光主要聚焦在综合金融和产业运营两大领域。在产业运营
上(即投资端)，复星看好中国中产阶级不断升级的消费力，选择将与前者息息相关的大健康、时尚快乐和蜂巢城市作为海外并购的重点标的；在综
合金融领域（即资产端），复星希望通过收购保险公司、私人银行和财富管理机构，从而获得低成本、长期稳定的资金来源。在此基础上，复星形成
了“保险+投资”双轮驱动的新商业模型和海外投资策略。通过收购保险公司获得低成本资金来源的灵感源于巴菲特，早在1967年巴菲特就发
现了这个秘密，并设计出一条保险浮存金、股票投资和实业投资间的完美价值链，最终成就了伯克希尔?哈撒韦集团的传奇。郭广昌和他的合伙人以
巴菲特为榜样，继2014年收购葡萄牙最大保险集团旗下Fidelidade、Multicare及Cares三家保险公司和德国银
行BHFBank后，2015年复星在金融行业频频出手，连续将美国保险公司Ironshore、MIG，德国私人银行H&A，以及比利
时金融集团RHJInternational收入囊中，成为本年度海外金融行业最大的中资买家，这些交易也使复星获得了覆盖全球保险和私
人银行的近2000亿美元的资金管理平台，为投资端提供了更强劲的资金支持。谈及未来的构想，郭广昌表示，今明两年，复星会更加强调整合
和协同，打造一个跨区域、跨领域的全球保险和金融集团，充分鼓励所投资的公司的互相协同，并协助他们嫁接复星的全球保险、金融大平台的资源
，以提升各自在业内的竞争能力。五年的出海经历，带给了复星一系列优势和竞争力：第一从地理位置上看，全球投资了分散区域经营的风险；第
二从增长动力上看，为复星找到新的增长点；第三从价值投资的角度看，复星购买的海外标的估值较低、安全边际较高；第四从协同效应看，这些海
外资产和复星原有的业务能产生协同效应，降低成本或增加收入来源。不管是在总资产、总收入等财务指标还是产业布局层面，今天的复星较之出海
之前的复星都有了极大的进化。而这些都离不开复星在走出去战略上的胆识与勇气，以及对创新性的“中国动力嫁接全球资源”理念的高效执行。 |
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