项目经理的工作就是规划版本和预算，协调各种内部外部资源，保证项目进度和质量。优秀的项目经理就需要从上述几个方面着手把工作做细做好，总结起来
有这样三个重点：系统规划，目标驱动，风险意识。一，系统规划所谓系统规划就是要我们对整体项目开发涉及的资金、时间、人员等都有深入
的认知理解并且做好充足的准备工作。这里面很多经验认识都取决于项目经理本身的沉淀和他们的数据积累。这也是项目成败的根本因素！介入管
理一个项目首先要做的就是系统的分析和规划，考虑可行性：技术难不难、钱够不够、时间紧不紧、程序员靠谱不、重点问题主要矛盾。然后做出一
份合理的、可执行的规划。举例来讲：一个项目开始最大的问题往往是老板的蓝图过于宏伟。项目经理就需要抓主要矛盾，构想如何把他们的宏伟
蓝图简化到『1.0?版本』其余的事情以后再考虑。对应的考虑到用人层面，项目经理更应该清楚对于一个简化的不复杂的版本，你的程序员才可
能更能游刃有余。程序员不需要知道的细节也就不用写到需求里面了。总之，项目的成功受到多方面因素的影响，而且各个因素之间还互相影响。
项目经理需要能够清楚的认识到影响项目成功的各个要素，以及它们之间关系和矛盾。然后把事情理顺，然后分解目标，逐步实现。反之，我们也
可以从项目经理这些特质看到项目失败的隐患：抓不住重点。配合着BOSS搞宏大的目标。随着目标过大，相关配套的人员、管理协调、技术服
务成本都在急剧上升。到了具体的某个程序员的层面，如果分配的任何过重或者过于复杂，超出他们的承受范围，然后就会加剧管理和执行双方的矛
盾，如果解决这些矛盾成为团队开发中的常态，那项目就可以不用做了。易简之道天下至理，简则易从，易从则有功。项目经理的规划工作一定要让
基本的执行个体游刃有余，擅长能胜任。复杂了绝对出问题。也就像古代大将打仗做到『地轻马，马轻车，车轻人，人轻战』就是要选近路，免得马
跑太远；车要装载轻，马才跑得快；车要做得好，便于人使用。这样才能打胜仗。错误的期望。对具体成员的职责没有正确的认识，存在错误的预
期，例如：表现在对产品经理苛求检查交付视觉效果。产品原型阶段别期望界面好看，除非是丑的天怒人怨，只要是功能可用，就可以接受了。就像
修一所房子，刷漆和装修是最后工作。二，目标驱动目标驱动的重点就是我们工作要一切以目的结果为导向。很多问题我们也不能只侧重关心对
错，而更应该关注结果，不能只找证据把问题摆出来，而是要主动去解决问题。之前在程序员客栈有这个一个开发项目案例：企业方和程序员发生
了纠纷，主要问题是程序员没有高保真还原UI设计，当然还有其他的问题。然后就吵起来，开始撕了。最终双方终于冷静下来...然后他们各种
写了十几页的word文档，指控都是对方的问题，开始申请程序员客栈仲裁。如果项目经理遇到这样的问题就应该解决积极问题，而不是加入找证
据的队列，争个输赢。目标驱动我们又可以分为执行力、量化管理、沟通能力来谈。1、执行力解决了系统规划的问题，接下来就是按计划组
建班子干活了。设想一个场景：大家每天的任务都不能完成；开会不准备；做事拖拖拉拉；一周过去了好像没有干什么；你找到某个程序员说他的工
作有完不成的风险，他告诉你不用担心，自己牛着呢后面几下就做了...上面种种现象都是团队执行力软弱的表现。一切的执行力问题，在钱
发好的情况下，应该首先从精神层面出发解决。做事拖沓，责任感差，目标意识弱...统统都是这个问题导致。所以要在人的层面做工作，对团队
成员不了解熟悉的要了解熟悉，要逐步让程序员承担责任，努力快速走上开发正规。总之，对于团队个体最起码要有契约精神，否则就可以换人了。
反观到问题根本为什么大家听指挥，积极做事情？除了钱，还是前面工作安排的问题了。擅长能胜任的工作安排，不乱指挥瞎规划。易一则强，易
使则功，易知则明，是治之所由生也。所以团队缺乏执行力也是项目经理需要考虑在内的问题。好的项目经理如同一个发动机，带领整个团队一往
无前。2、量化管理这部分我归纳了三个关键词：『明确的分工』『清晰的规划』『检查工作』。在系统规划和执行力的层面没有问题之后，
我们就需要考虑到团队内的每一个个体，保证他们每个人都有明确的分工，清晰的规划。明确的分工就不会吵架，便于奖惩。清晰的规划就不会迷茫
，避免闲得扯淡。然后要协助团队内每一个个体拟定细致的工作里程碑。工作里程碑不需要规划得过久，要确定好这一周每天做什么就好。同时要组
织阶段性的周会，代码view，定期交流，通过这些方向来检查大家工作。有委派无检查，或者拖延检查时间，过去了很久突然想起来了去看看这
个功能做没有这都是容易出现问题的做法。总之一条，要帮大家的工作规划到细处。某个执行开发的个体不需要想太远，他就应该明确的知道自己
这一天该干什么，一个月后大致什么样就行了。而项目经理要清楚的知道每个人每周做什么，规划要贯穿整个项目周期，一眼想到底。如果一个程序
员这一天的工作都执行不下去，你如何相信他一周的目标会完成？如何指望他一个月后给你胯下的海口目标？所谓空谈误国，实干兴邦。扯淡谈战略
的事情就让CEO和他的投资人去搞吧。如果出现某个程序员不制定规划，定了规划不按规划办事，这些都是非常危险的信号，要及时纠正。本
质上，作为团队领导，如果一个项目经理自己都规划不明，职责不清，一切不按自己定的规划前进，抓不住『明确的分工』『清晰的规划』『检查工
作』这几个重点，那也别想程序员能进入状态了。凡为人上者，法术明而赏罚必者，虽无言语而势自治；法术不明而赏罚不必者，虽日号令，然势自
乱。看项目经理的工作就能看出团队内部的治乱之势了。相关失败现象例子：项目经理管理能力差。任才使能所以济物，表现在该任用的人才过
于干涉，该使用的能人又充分委派。比如：自己天天画原型抢产品经理的活增加沟通成本。不改放的放，不该抓的抓。不该委派的事情又委派出去了
，不检查工作。规划落不到细处，规划了执行不下来。这是都是打乱仗的做法。累死把事情做败活该。3、沟通能力沟通能力的根本就是一种有
商量的做事方法，一种站在他人角度考虑问题的思维。万事万物，正己化人者顺；释己教人者逆。项目经理的工作方法不应该是命令、指挥、专断的
。而应该是协商、统筹、不断从自身改进的。一个规划要协商，一场会议要协商，多人办事要商量。要让大家团结在你的周围来，围绕目标前进。
三，风险意识项目管理过程中，意外实在是太多了。如果一个项目经理缺乏风险意识，那他就会不断陷入各种风险障碍项目失败的困难之中。表现
在形式上，那就是项目经理不断在处理纠纷，团队涣散争吵，不断在给大家擦屁股，一天累死了项目还是出问题。根本上讲这是项目经理自己水平的
问题。胜可为不可知，长期的胜利一定是建立在不断排除失败风险之上的。最高明的医生会把病在无形时给治了。不好的医生只有等病搞大了，他们才会治病，还治不好。项目经理风险意识高，通过经验的积累把项目的关键风险识别出来管理好，项目是不应该失败的。优秀的项目经理都有非常深的风险意识，项目在他们手中管理得井井有条，事繁但不乱不急，能够把各种问题从事后补救转变到事前预防的状态。 |
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