让解决方案成为答案
作者：NathanileW.FooteJayGalbraithQuentinHopeDannyMiller
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3
许多公司原先仅仅提供产品，以此来获取利润。如今，越来越多的公司正在转型，向客
户提供“解决方案”。但想要获得成功，它们不仅需要与竞争对手化敌为友，而且常常还要
抛弃原有的客户。
在各行各业中，那些原来生产和销售单机产品的公司正在转变战略。它们通过把各种产
品和服务集成起来，或者干脆合并供应商和客户之间的运作，用以完全解决客户的问题，从
而创造高价值的解决方案。例如，IBM就是使用这个办法，来建造和运行化工行业的企业对
企业(B2B)电子市场的整个基础架构的。
实践证明，解决方案对许多公司都是有利可图的，特别当这些公司产品的盈利能力和增
长性面临压力的时候更是如此。以IBM为例，现在其总收入的43％(约380亿美元)来自于
90年代初以来展开的与解决方案有关的业务。解决方案的发展得到了投资市场的慷慨回报，
市场把解决方案的成长看作是持久的股东价值，决定这种价值的关键是解决方案的不易复制、
低资本投资，以及不可商品化等特性。因此，在1990年到1999年1月之间IBM的市场价值
与账面价值的比率提高了600％。
把它做对
但是要把解决方案做好是相当困难的，许多公司的努力都没有得到满意的结果。在整个
90年代，施乐公司一直宣称自己是提供“文档解决方案”的公司，但其实却一直还在努力使
自己成功地转型。惠普公司在十年中进行了三次努力，试图把自己全部的产品和技术能力集
成到客户解决方案中。
现在正在试图进行转型的一个公司是康明斯印度公司(CIL)，它是美国康明斯公司的子
公司。CIL很久以来在印度的柴油发动机市场上一直占支配地位。在90年代末，当印度的市
场开放使康明斯的利润空间下降时，CIL开始开发解决方案：例如，CIL为商业客户提供可
靠的备用动力以对付这个国家不稳定的电力网络。过去的几十年里CIL的经理和工程师们关
注的仅仅是公司的柴油发动机的性能；现在柴油发动机的性能只是新的解决方案的一部分，
管理层需要的解决方案是把一系列的产品和服务集成到一起。CIL的首席执行官Ravi
Venkatesan说他的公司必须“跨越一道鸿沟”。
转型为什么如此困难呢?麻烦在于一个以产品为主导的优秀的公司的长处恰恰可能阻碍
其成为一个成功的解决方案供应商。像IBM那样已经在解决方案上取得成功的公司，以及像
CIL那样还在努力转型的公司都采取了一些影响深远的战略措施，这些措施与其现有的产品
业务的基础恰恰相反。其中的四个行动尤为突出。
为客户的产出构造价值定位
当以产品为基础的公司进行它们的价值定位时，它们通常从自己已有的产品着手，把产
品与客户的需要相匹配。如果客户提出什么新的需要，公司就开发一个新产品或者为原有的
产品增加一个新的功能。在CIL公司，产品经理可能会为了提高发动机的可靠性重新设计一
个部件，或者增加一款新的发动机，使其马力适用于某个特定应用。但是能够被满足的客户
需要的实质和范围最终取决于产品本身。
在开发解决方案的时候，经理们从客户想要的产出入手，这个产出可以包含整个一系列
的需要。
在为解决方案制定价值定位时，需要使用不同的办法。经理们不是从一个产品人手，而
是从客户想要的产出开始—这个产出可以包含整个一系列的需要。对于CIL的电力解决方案
的客户来说，他们所需要的不间断供电不仅仅要求一个可靠的发动机。解决方案经理必须了
解每个客户的运营经济学才能决定不间断供电的价值，然后把所需要的发电系统的所有组件
集合到一起，把系统安装到客户的运营环境中，最后还要开发出维护和测试的程序。
这对于产品主导的公司来说是个新情况。当衡量最终成功的标准是能否为客户提高业务
成绩，而不是像原来那样取决于产品的性能，就会需要具备更加广泛的技能，承担更加重大
的责任。CIL的许多经理对于供电解决方案的第一反应是“礼貌性的点头，但完全没能理
解”。为了迫使公司“从客户的角度着想”，Venkatesan成立了一个由公司的主要客户组成
的顾问委员会，并且宣布将于几个月后在德里的一个重要的展览会上演示这个供电解决方案，
以此向公众显示了CIL致力于向解决方案转型的决心。此次演示最终如期举行。
接纳非常规伙伴
对于一个习惯于自给自足并且保护自己品牌完整性的公司，面对其他公司也可以参与到
解决方案中这个事实是很痛苦的。但是解决方案供应商必须密切联系从前和他们没有什么关
系的各方。供应商、分销商、客户，甚至直接的竞争对手，他们对解决方案供应商的产品、
服务、技术、市场知识以及客户关系方面都可能起到重要的作用。因此，能否接纳竞争对手
作为伙伴是判断一个真正的解决方案供应商的关键。IBM有时候会在为客户提供的解决方案
中使用惠普或者Sun公司的服务器作为组件，尽管这样做对IBM自己的服务器部门不利，导
致IBM的服务器面临来自Sun公司服务器的销售压力。
令解决方案供应商更力口难以接受的是需要与合作伙伴们分享需要严格控制的财务信息
和设计数据，而且参与解决方案的各方需要对其他方的性能和表现公开进行批评。另外，对
待战略关系的转换还需要使用一些微妙的办法，就像CIL同它在电力解决方案中所使用发电
机的制造商之间的关系——这些公司也很有兴趣自己来提供解决方案。
选择客户
解决方案的客户不一定是现有的产品客户；相反，解决方案的客户可能是新兴的公司，
因为它们想把自己的非核心业务交给其他公司管理，它们还没有对某个公司形成客户忠诚度，
并且它们容易接受建设性的伙伴关系。解决方案供应商的不适之处在于它必须从已有的客户
网络中走出来，与这些新的(而且有些时候是非常不同的)合作伙伴发展关系，同时还必须不
断努力以使自己的能力始终超过自己的客户的需要。康宁电缆系统公司在从光缆供应商向完
全的全光网解决方案供应商转变的过程中就面临这个挑战。想要服务于这种解决方案的客户
——服务器集群和互联网数据中心的建设商和运营商——康宁公司就必须学会怎样同这些
“电子头脑”打交道，这与康宁公司以前那些传统电信客户的“贝尔头脑”可是很不一样的。
改变公司的客户关系基础有可能会疏远一些客户，并且还可能会使公司自己的一些员工
不高兴。最终，解决方案供应商可能会中断同一些最老的、最大的或者最有名的客户的关系。
最终，解决方案供应商可能会决定中断同一些最老的，最大的或者最有名的客户的关系。
保证传递价值
一个广泛的服务保证常常是说服客户为解决方案支付较高价钱的最好办法(参阅本期的
《为解决方案定价》一文)。以CIL的另一个解决方案——为矿山运营商的卡车提供维护——
为例，CIL保证卡车能有85％的正常行驶时间，而不是简单的提供卡车发动机5000小时正
常工作的保证，CIL为此赢得了非常可观的利润空间。但是这种保证需要解决方案供应商承
担起原先通常由客户承担的风险——这比产品主导的公司向前了一大步，因为产品主导的公
司一般总是寻求风险最小化。
有些时候，这些风险是市场风险，例如，安然公司把价格承诺作为提供给工业客户的能
源供应、服务和管理整体解决方案的一部分。更多的时候，风险与公司组织结构的表现情况
有关：解决方案供应商必须保证许多不同组织的各个部分能够高效地共同工作。在CIL的例
子中，这个保证包括为矿山卡车的每个组件严格负责，为整个矿山网络提供24小时的服务，
以及同设备制造商紧密合作开发必需的功能。可以想像这对于传统的以产品为主导的公司有
多么困难，因为产品主导的公司通常的态度是“告诉我需要我做什么；给我完成这个任务必
需的东西，然后就让我自己干吧”。
需要进行令人不快的组织变革
即使产品主导的公司能够鼓起勇气制定解决方案战略，它们的组织结构也常常会导致失
败。产品主导公司的组织结构是围绕产品而制定的，通常是根据产品的业务部门的结构形成
管理组织结构。这些部门有它们自己的业务计划、资源、渠道和客户关系，地位和权利建立
在部门及其产品的基础上。想要成为成功的解决方案供应商，公司就必须把这种组织结构颠
倒过来：它们必须质疑产品主导公司的做法，仔细检查现有的客户关系，以及把现有的责任
分配做个交叉。
很多公司在提供解决方案上都犯过错误。惠普公司的MC2解决方案战略打算把电子测量
(M)、计算机(C)、和通信(C)集成起来，但是公司最重要的产品部门为了发展自己的产品，
拒绝参加，并且尽可能让它们的大客户也不参与解决方案，而推广这一解决方案最重要的举
措之—便是要吸引这些大客户。惠普公司的基础是自下而上的发明创新，独立的产品以及许
多独立的业务部门，因此没有办法用一个综合性的、自上而下的举措来把整个公司的价值传
递给客户。
成功的解决方案供应商，包括ABB、IBM、诺基亚已经摆脱了这种不适应性，开始重新构
造它们的组织结构。它们成立了强大的“前端”部门，负责开发和交付集成的解决方案，把
产品部门的重点放在为解决方案提供“后端”支持，并且建立了“强大的中心”作为两者之
间的沟通和协调(图表1)。例如，在IBM，个人电脑、服务器、软件和技术部门仍然直接向
客户销售；但同时，它们已经成为公司新的解决方案业务部门的内部供应商，解决方案部主
要服务于行业客户如银行业、保险业、制造业。另外一个后端部门的工作是把产品转化为解
决方案。为了管理这两类业务部门之间的关系，IBM还设立了新的中央职能，包括管理解决
方案和负责转账的财务中心，以及负责资源分配的区域性领导小组。
成立强大的前端解决方案部门
产品部门首先感到了痛苦，因为它们对想要解决方案的客户失去了控制能力，被赋予了
盈亏责任的新成立的前端部门为这些客户开发和交付它们所需要的解决方案。这些专门致力
于解决方案的前端部门在产品主导的公司里有很多新特点。
首先，它们没有产品责任或忠诚度。它们从后端产品部门，甚至很可能从其他公司为解
决方案寻找必需的产品和服务。
其次，它们比常规的产品销售和市场部门需要更多样的人才。诺基亚公司负责为无线服
务公司提供一揽子系统的前端客户运作部门的人员中包括对客户的业务有丰富经验的咨询
员，他们努力确保解决方案帮助客户变得更有竞争力。为了满足人才的需要有可能会在组织
结构方面造成压力：思想开放的年轻人被招进公司，并且超越了年纪大的、灵活性不够的老
员工。最困难的一点是寻找合适的部门领导人，他或她必须既是一个有才能的业务开拓者，
又擅长与公司内外的高层管理人员进行谈判。
第三，这些前端部门是没有固定形式的，它们根据项目和项目所处的不同阶段来配置和
重新配置它们的团队。
重新关注后端
现有的以产品为基础的业务部门可能会认为新的前端解决方案部门威胁到自己的权力和
地位。CIL公司的情况就是一个例子：在2000年以前，它的产品部门是整个公司的权力中心，
控制了所有的业务部门，并且能够决定产品的规格和销售活动的优先次序。但是自从成立了
前端的解决方案部门情况就改变了。解决方案部门的领导是从有着不同企业文化的其他公司，
以从未有过的高薪招聘来的，——他们大胆地批评康明斯的产品质量、价格和服务。产品经
理们对于来自客户的抱怨已经习惯了，但他们深深地憎恨听到新来的解决方案部门的人这么
说。同时他们还不得不接受失去对解决方案选中的客户的控制，以及被迫在为解决方案定价
时就内部利润率进行谈判和妥协的现实。处理这些摩擦至关重要而又非常棘手，因为产品部
门——更具体地说，产品部门人员的才能——对于CIL公司来说仍然是非常重要的。
产品部门必须变得更加灵活和开放，这样才能应付前端部门对资源的要求。
产品部门除了要消除自己的傲气，还必须进行两个根本的转变。第一，它们必须变得更
加灵活和开放，这样才能应付前端部门不断地对资源的竞争，无论前端部门想要的是产品专
家、测试设备，还是信息系统。它们还必须准备好在客户计划和解决方案开发方面进行协作，
以及和外部供应商合作，提供所需的解决方案组件。第二，产品部门必须重新考虑它们的业
务计划和产品开发计划，这样才能在解决方案的环境中为自己的产品创造更多的市场需求。
其中包括向前端部门推广自己的新产品和新性能，并展示如何把这些产品和性能集成到解决
方案中——为产品找到一个新的角色。此外，产品部门需要根据前端部门的要求定制产品以
适应某些特殊解决方案的要求。
产品部门也可以设计解决方案平台——这些产品包看起来像是完全为某个客户定制的，
但其实有90％是预开发的，因此可以被卖给一系列客户。例如，IBM的全球服务部就创造了
一种可重复性的解决方案。它从前端产业部．门那里得到一些想法，并把这些想法变成模块
化和具有伸缩扩展性，因此可以适用于许多不同行业的客户；这样，为一个业界领先的客户
设计的电子银行解决方案就被变成了一个通用的电子商务解决方案(图表2)。产品部门的做
法就是把一次性的解决方案变成可以更加广泛适用的解决方案。上述这些转变并不表示产品
部门和产品的优越性对于一个公司不那么重要了。把各个部门分为前端一后端的目的既是为
解决方案创造一个新的关注点，也是为了巩固产品部门。实际上，当现有的产品被集成到解
决方案中，产品和解决方案之间的区别将会变得模糊，而且一旦解决方案被固定和标准化之
后，它也就成为产品了。
建立一个强大的中心
要想真正获得额外的价值，解决方案供应商必须有一个强大的中心来行使两个重要的责
任：对解决方案有力的指导和建立前后端之间有效的联系。如果没有这样一个中心，前端和
后端就会寻求不同的战略，在优先权的问题上陷入僵局，在负责解决方案的成功方面相互扯
皮。一个解决方案公司需要有前端和后端共同组成的奉行行动主义的领导团队采取各种措施
在整个公司上下推行解决方案：为解决方案指定客户，选择销售另一个公司的产品，聘请公
司以外的人才担任关键职务，开除拒绝接受解决方案的员工。
这种行动主义不应该被理解为微观管理。相反，强大的中心鼓励前后端的协作，这种协
作不需要领导层介入，而是通过一定的机制如绩效管理系统，根据前后端共同协作开发的解
决方案是否成功来评估和奖励员工。通过在部门内部进行工作的轮换，中心鼓励建立人际关
系网络，这样公司内的相互协作就会更加自然。
为了开展解决方案的业务而必须进行的战略思考和组织结构方面的改变会令公司的CEO
们、经理们和员工们感觉不适应。但是让公司直面和克服这种不适应性能够使公司比原来传
统的产品企业变得更有活力、有能力，更具灵活性和赢利能力。
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