小客户，大生意
作者：BobDavis,TerriAusterberrty
来源：《麦肯锡高层管理论丛》1999.1
借助科技与联盟分析小客户价值，可为企业带来丰厚报酬
员工人数一百人以下的小公司，不仅占全美公司行号总数的百分之九十八，提供约三分之二
的就业机会，每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。不仅如此，在许多产业中，企业从
这些小规模客户赚到的钱均很可观。
例如在旅游业，有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的；在电子通信业，小客户
贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一，约为五百七十亿美元。
换言之，小生意其实就是大生意。毕竟，这些小公司既容易确认、利润又高，而且不会像大
企业客户那样，经常向业务员争取数量折扣，一旦不满意就换供货商。
某运输公司发现，该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二，反观一般小客户所贡献
的税前利润，平均都有百分之十的水准。原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。
那些被称为「策略性客户」的大公司，通常能拿到高达百分之十八的折扣，而小客户只有百
分之一。不管企业在订价策略上花费多少工夫，均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。
1980年代初期，美林证券(MerrillLynch)即发现，(中)小型客户的利润潜力，于是新成立
了一个部门，开始深入研究这些小客户的需要。其它业者也逐渐体认到，争取大客户的竞争
日渐激烈，想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难，因此纷纷转向中小型客户市场，
企图从他们身上下工夫。诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行(WellsFargo)、
KeyCorp，及戴尔计算机等公司，都已找到确认、吸引及留住小客户的方法，并从他们身上
赚取越来越多的营收与利润。
既然如此，为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢？
问题症结
以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题：一、如何确认有利可图的顾客；二、如何以
符合成本效益的原则争取到这些顾客；及三、如何降低服务成本。
业者发现很难确认有利可图的顾客，主要是因为这类顾客太过分散了。这些小客户动辄数以
百万计，而且各有各的特色，常无法以正统市场区隔方式予以分类。以传统人口统计结构别
或产业别来区分，通常收效不大。
业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意，原因也差不多。这类顾客每次的进
货量少得可怜，业者当然不能用一对一的销售方式，如同对大客户那样(大客户的直接销售成
本可能低至0.05%，小客户可能高于5%)。此外，和小客户作生意的销售程序，其复杂度也
不输于和大公司打交道。这是因为小公司多半没有上轨道的采购部门。
最后，业者想要压低服务成本也很困难。小客户欠缺大公司的采购专业知识，导致业者必须
加强对他们的服务是原因之一。另一个原因是，业者提供的内部支持服务系统，收费额度可
能超出小客户的负担，造成小客户常自行向价值链的其它成员寻求协助，从寻求售后的计算
机支持、到征询贷款建议等，不一而足。许多产品，如计算机服务器或个人计算机等，对小
客户来说，近乎「关键性的任务」，这是个人消费者所没有的情形。这只会增加和小客户作生
意的压力，而不是从他们身上赚到的收入。
那些以小客户为主要生意对象的公司，绝不能因为小公司的「流失率」(churnrate)高于大
客户，而忽略了对他们的服务。每一年，大客户变节的百分比约为五，而小客户变节的百分
比可能高达二十以上。小客户之所以有较高的变节率，和小公司较易倒闭有很大的关系。
一般来说，新创事业第一年倒闭的比例高达百分之二十。其次，和以前相比，小公司已有更
多的选择，因为已有越来越多的业者开始重视小客户了。
例如在1984年，也就是电信市场未解除管制时，就算有小客户变节，美国电话电报公司也
不予理会，因为它们所占的比例实在微不足道。而该公司也从不会去检讨花在小客户身上少
得可怜的行销费用。然而到了一九九五年，当小客户的流失率超过百分之二十时，该公司迅
即调高行销费用一倍，从百分之六增加到百分之十三。
两种错误的反应
面对上述挑战，许多公司深信，和小客户打交道是无利可图的，因此视此一市场为畏途。于
是，他们开始花更多的时间和精力，一心想要从所谓的「大主顾」或「全国性主顾」身上捞
到更大好处。如前所述，业者已很难从这类大客户再榨出多少油水了。也有一些业者看到了
和小客户作生意的潜力(却未看到可能增加的成本和复杂度)，沿用和大客户往来的事业模
式，如此不仅事倍功半，那些小客户也不满意。
然而商场上却不乏成功的例子。以计算机产业为例，康柏计算机和IBM一向以中大型企业为
目标客层，获利成绩不恶。尽管如此，新兴的戴尔计算机公司却率先推出「接单后生产」的
模式，企图满足小客户分散的需要。根据国际资料与LINK两家公司于一九九七年所作的小
型企业调查结果显示，有超过百分之三十五的受访者指出，未来在购买个人计算机时，他们
将优先考虑戴尔计算机的直销管道。
想要以小客户为摇钱树的业者，应该自问以下三个问题：哪一类或哪几类是最有利可图的小
客户层？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销
售通路，一方面让上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润？
确认利润来源
大部分的业者多半视小型企业客户为单一的市场区隔，顶多以产业别作进一步的区分。然而，
对那些想要有效服务小型企业客户的业者来说，小型企业客户的性质、乃至于业者能从他们
身上赚到的利润，可能有很大的差别。例如某银行发现，在它服务的小客户当中，有二成的
客户贡献了九成的利润。许多产业都曾提出类似的研究报告结果。本文一开始提及的那家运
输公司，管理当局发现，有四成的小客户贡献了超过百分之一百「多」的利润，其余六成的
小客户，对该公司的利润贡献是负的，等于是那四成的客户在补贴其余的六成。
上述银行及那家运输公司均发现，客户对利润的贡献度，与其说是与人口统计结构因素有关，
不如说是与客户和银行往来的方式或「送货频率」有关。
为了解决小客户获利率有如此巨大差异的问题，该运输公司开始检讨过去「以数量为区隔客
户的唯一基础」的方式，改以客户需要为区隔客户的新基础。首先，经理人设法了解运货司
机的获利率。经理人发现，产品组合是影响运货司机获利率高低的首要因素，其次是运货量。
接下来，经理人开始了解所有客户对产品、服务及品牌形象的要求，并设法确认，如果公司
照订单的要求，把特定数量及种类的产品组合运送给客户，哪一类的客户对公司的利润贡献
度最高。
做好此一家庭作业后，该公司遂根据可能的利润贡献度，把小客户区分为六个区隔。利润贡
献度最高的客户，可以享受由公司派业务代表直接拜访他们的服务；利润贡献度平平的客户，
公司决定以电子行销方式和他们连系；至于利润贡献度低的客户，公司决定不主动和他们连
系。
服务水准方面也有大小眼的差别。例如那些高利润贡献度的客户，即可经由几支专线电话，
很快地和能够负责的业务代表连络上；其它客户则需依照先来先服务的次序排队等候；至于
那些无利可图的客户，公司则采不予理会的态度。
许多公司发现自己很难如此绝情。但如果他们不这样做的话，那些必须补贴不赚钱生意的客
户将会被拖累，连带使得整个公司被拖垮。管理当局可能会被迫降低对赚钱客户的服务与产
品的品质，从而使得这些有价值的客户一个一个地离去。
其它如银行业、计算机制造业及保险公司等，我们也发现有采用这种策略性市场区隔的实例。
某银行挑了价格敏感度与交易方式偏好(「接触多」与「接触少」)这两项指针，来区隔往来
金额较小的客户层。经过分类后，管理当局遂根据不同区隔「应得的」照顾，重新设计了好
几套不同的套装服务。
例如，对那些寻求以中价位和银行作「少接触」往来的「通路型(access)」用户，该银行提
供他们远程服务设备，让他们利用个人计算机和银行二十四小时往来；对于那些「贷比三家」
的客户，一方面要求价格低廉、还要求面对面的服务，该银行设计了一些简单的现成产品。
这类客户连一般分行行员都能轻易地处理。
当然，想要有效执行上述的策略性市场区隔，管理当局必须让基层员工习得必要的技能。以
前文提及的那家银行为例，管理当局强化集中式的销售支持系统，包括提供推荐客户名单、
加强训练、强化销售工具，及改善对业绩的管理等，让基层员工懂得如何应付重新分类过的
客户。渐渐地，该银行的产品逐步简化，新进人员的雇用标准逐渐提高，而那些全力支持此
一变革的员工，也获得越来越多的业绩奖金。
有效赢得新顾客
对于那些想要和小客户打交道的公司来说，如何做才能符合成本效益的原则呢？我们建议业
者杠杆运用间接的机制，赚取令同业眼红的利润。
倚重间接销售团队
面对以小客户为主的生意，大多数公司都负担不起成立一支直销部队。就算公司已经拥有直
销部队，用该团队直接服务小客户也不合算。因此，业者必须透过远程或间接的管道和小客
户来往。可惜这些间接的管道很难对小客户发挥影响力。
在个人计算机业，包括康?计算机(Compaq)及IBM在内的大多数业者，均设立了两层的配销
管道。这些业者透过大约五万家配销商与经销商，提供小客户所需的服务。有研究显示，这
类中间商对小客户选择品牌的影响力达到八成左右。令人好奇的是，业者应如何教育及鼓励
这些第三者销售通路，促使他们乐于主动推荐自己的产品、而非竞争者品牌呢？
某个人计算机制造商曾经用业绩奖金，鼓励旗下经销商大力促销其产品。实行了一阵子，大
多数经销商均不为所动。只有极少数喜欢争取业绩奖金的经销商，对广大的顾客群起不了什
幺决定性的影响。和若干经销商深谈过后，该制造商决定改弦易辙。
经理人发现，说服经销商主动向顾客推荐其产品，才是让产品快一点卖出去的关键。于是乎，
该制造商开始提供区域性的训练课程，让经销商能够就近派员参加；教授经销商销售人员一
套简易的销售技巧；及改进附带的销售工具，包括提供必要的行销信息及展示器材等。
为了向小客户拉生意，某保险公司以往的做法是和该公司的间接销售管道「经纪商」联手促
销。结果发现效果不佳。管理当局遂改变做法，开始针对经纪商的需求，提供对他们量身定
做的销售支持服务。该公司和经纪商一同过滤潜在顾客名单；找出可以向这些潜在顾客接触
的线索；寄出促销保险产品的广告单；联合开发一套经过简化程序的套装销售工具；并派遣
业务代表和经纪商一同拜访客户，顺便传授销售技巧。
如此一来，许多经纪商不仅大大拓展了小客户层的版图，向小客户推销产品时，业务代表的
销售技巧也提高了不少。总结下来，该保险公司和小型企业客户的成交率，从过去的百分之
七提升为百分之二十，而经纪商抽取的佣金，也比以前增加了百分之十。
上述两家公司仅投入较少的资源而获致成功，关键即在于它们以对待直接通路的态度对待间
接通路。如此做或许比传统用于间接销售通路策略的费用高一些，却远低于由自己养一个直
销部队的费用。
建立合伙与联盟关系
不管业者的目的是要吸引新顾客，或是要设法留住老主顾，都得了解一个道理：靠一己之力
绝难成功，但若透过建立联盟的关系和第三者携手合作，成功机率势将大大提高。
伙伴关系是企业界常喜欢拿来解决一些棘手问题的称手工具。可惜许多所谓的伙伴关系，表
面上看起来满像一回事，骨子里不过是以打折为主要手段的一种促销手法。例如许多发卡银
行、长途电话公司及服务业者，即擅长玩这种游戏。这类促销手法真的能做到雨露均沾，让
双方都得到好处吗？以某发卡银行和某运输公司合作促销为例，该合作方案提供给消费者的
优惠办法是，凡该银行信用卡的持卡人，凭卡向该运输公司消费可享运费打折的优惠。该银
行，乃至于银行持卡人当然占到便宜了。可是对那家运输公司来说，如果有一部分的客户恰
好是该银行的持卡人，而该公司又未能凭此优惠办法吸引够多的新顾客上门，反而使得既有
利润受到压缩。
这里有两个问题，可以帮助业者了解，某个伙伴关系是否仅止于价格折扣而已：顾客从这项
产品或合作促销方案中，除了获得较低的价格外，还能获得其它任何新价值吗？这项合作促
销方案真的能够吸引新顾客上门，或提供现有顾客新产品，还是该方案仅仅是让公司从现有
顾客身上赚到的利润缩水了？那些在小客户事业领域获致成功的业者，在与人合作时，都尽
量避免让合作案演变为削价竞争。相反地，他们都把力量集中在为双方及顾客创造价值上面。
以第一联合银行(FirstUnionBank)为例，该公司多次与人合作服务小客户时，一定掌握必
须创造附加价值的原则。例如，该银行与ADP和哈福特保险(HartfordInsurance)合作，为
小型企业客户开办了一次购足的金融理财服务，让客户在该套装服务内，解决包括银行交易、
办保险、员工薪资转帐，及申报所得税等事项。该公司与英图特公司(Intuit)的合作方案，
则有助于客户利用后者的Quickbooks与Quicken等软件，更方便地处理自己的帐户。马龙
银行(MellonBank)是另一个懂得此一原则的金融机构。该银行与美国牙医协会(American
DentalAssociation)，联手提供小型企业客户一套内容丰富的金融理财产品服务套餐。
有美国牙医协会这个强力品牌作后盾，马龙银行不仅得以接触到全美国数以万计的小型企
业客户，而且完全免费。另外，两家银行与复印机领导厂商合作，共同提供小型企业客户经
常使用到的金融理财服务，与其它非属金融理财领域的服务。
杠杆运用科技，降低购并成本
事实证明一切。让我们来看看思科系统公司(CiscoSystems)的例子。该公司在全球信息网
(WorldWideWeb)建立了第一个网站。当时，该网站的内容相当阳春，仅仅为该公司及该公
司网络产品的简介。可是当该公司经理人看到无以数计的人蜂涌上网的热况时，立刻决定将
该网站转型为一个能够帮助网友完成欲达成的商业交易目的的全功能网站。该网站供网友在
网上建构产品、下订单、追踪订单处理流程，及取得基本的服务。时至今日，思科公司百分
之十五的生意，是由这类线上通路贡献的。
戴尔计算机(Dell)也采用了类似的策略。1995年12月，该公司推出了可供顾客直接下单购
买个人计算机的网站，一炮而红。1996年中，该网站已能允许顾客自行量身定做产品，并提
供跨售(cross-selling)与加值销售(up-selling)服务。
以「加值销售」为例，该公司根据顾客的实际需求，可能会建议顾客把速度较慢的中央处理
器换成四五○百万赫的PentiumⅡ。结果该公司每个月从网站做到的销售额，一直维持百分
之二十的成长率，而网站花在服务顾客与吸引新顾客上门的成本，反而降低了一半。
更重要的是，网站的重复购买率也较其它销售信道高得多。戴尔计算机公司并未作精确的市
场区隔或分类。尽管如此，该公司管理当局指出，上该公司网站下订单的客户，有很大一部
分是小型企业，及以小型企业为主要服务对象的中间商。
国家半导体公司(NationalSemiconductor)为散布在全国各地，为数超过一百万人的设计工
程师客户，提供了产品规格信息与售前咨询服务。每一天，上该公司网站浏览资料的人次高
达二万，下载资料亦有七千四百次。每个月，登记注册成为该网站会员的成长率均有二成左
右。除了提供价格信息与产品规格外，该网站也提供接受订单与送货的支持服务。
传统上，富国银行(WellsFargo)一向以广设分支机构，方便客户申办贷款闻名全美国。然
而，该银行的核贷程序太长、文书作业过于繁复，且贷款利率各分行高低不一，一直是为人
诟病的话题。为了找出最有利可图的潜在顾客群，富国银行决定改采集中式数据库分析、信
用评等与目标行销等技术。富国银行同时寄信给全美国各地符合贷款条件的潜在顾客，请他
们直接向该银行提出贷款申请。根据银行管理协会(BankAdministrationInstitute)的统
计，富国银行新设计的核贷程序，仅要求贷款人填妥半页的申请表格；核准时间也从过去
的一天以上缩短为十五分钟。此外，该银行也开始采用风险导向订价法，并预期客户的需要
提高贷款额度。争取新客户的成本降低了90%；一般小型客户的净现值增加了一倍有余；1993
至1996年间，美国一百万美元以下的银行贷款，该银行的市场占有率从14%遽增为43%。
在此同时，从海伯尼亚银行(HyberniaBank)到KeyCorp等银行，也陆续推出以小型企业为
主要销售对象的类似行销方案。这些业者所持的理由是，根据许多银行对四百家小型企业客
户贷款所作的信用评等分析，结果显示，其中只有二十件贷款案有信用风险。有了此一数据，
银行业者大大减少了取得新客户的成本。
压低服务成本
业者如能以较少成本吸引新顾客上门当然很好；如能进一步以较少成本服务顾客，且不会对
顾客造成负面影响，更是一件好事。业者用来降低赢取新顾客成本的方法，同样也可以用来
降低服务顾客的成本。例如，思科公司在全球网络上所架设的网站，让顾客在线上建构自己
的系统，不仅能避免顾客向该公司下某个不可能造出来的系统的订单，也减少了三成左右的
错误。此外，顾客亦可随时在线上查询公司处理其订单的情形。由于人们大量利用上网方式
与思科进行互动，大大减低了该公司原有电话服务中心的工作负荷量，且省下了每年必须用
于印制文件约一亿五千万美元的印刷成本。切勿认为架设网站是节省成本的唯一途径。业者
应深入了解，小型企业客户可能有不同的需要。某个人计算机制造商即扬弃传统的想法，重
新认识目前所服务的小型企业客户，从而思考现有的产品设计、制造流程，乃至于运输通路。
之后，管理当局决定删除一些对现有顾客无多大价值的配件、压低产品售价，并提供一些易
于使用者安装及操作的套装软硬件。此外，为了配合小型企业客户每批次的订单数量，该公
司也重新设计了既能满足顾客需要，也有助于控制成本的制造流程。
包括戴尔及数以千计「组装计算机」中间商在内的个人计算机业者，已从过去大量制造少数
款式的模式，逐渐走向接单后生产的新模式。在此一新模式下，零组件和半成品被视为存货。
过去，消费者上店家采购，只能「选购制造商事先组装的款式」，如今已变成「消费者可以订
购想要的款式」。
在此一更体贴消费者需要的销售模式下，已有越来越多的小型企业客户蜂拥而至上述中间商。
不少业者也开始用类似态度对待大型企业客户，让他们在采购个人计算机产品时，也享有多
样化的选择及弹性。
在金融服务领域，某银行发现，银行在四处设立的自动柜员机，及以个人计算机为界面的服
务管道(顾客也有选择和服务人员互动的选择权)，不仅大量降低一般顾客上银行交易活动的
次数，服务成本亦大幅减少。
自从该银行成立了电话服务中心，已将服务顾客的单位成本，从以往由行员与顾客作面对面
服务的十美元降低为五美元。如今引进了线上交易与电话自动服务系统，服务顾客的单位成
本更大幅降低为二十八美分。该银行是全美最早针对小型企业客户提供量身定做服务的业者
之一。
以小客户为经营重心
以上所介绍的，乃是教导业者如何用更有效的方法服务小型企业客户。除了技术性的细节外，
为了有效服务小客户，一家公司的内部结构、工作技能，乃至于业务运作系统，应作何种程
度的调整，全体员工又该全力以赴到何种地步呢？从实务经验来看，为了颇有利可图的小型
企业客户，公司至少应作某种程度的组织重整，因为这样做是值得的。
某电信公司决定根据顾客市场类别，重新调整组织结构，其中即设立了一个小型企业客户部
门。过去，该公司根据行销、销售、顾客服务等企业功能区分部门。在每一个部门内，经理
人依照营业额大小将顾客分成若干类。在此一模式下，小型企业客户总是被忽略的一群。该
公司提供给小客户的所有销售与服务都是被动的。经过重组后，公司成立了一个专门照顾小
型企业客户的部门。该部门根据小客户不同的需要设计产品，并透过新成立的电话服务中心，
以经过严格训练的小客户服务专家，提供客户主动、整合的销售与服务。
同理，某专门帮公司行号处理薪资发放与提供人力资源的业者，过去从来不觉得小型企业客
户有什幺重要，如今也成立了专责部门，针对一百人以下的新兴小型企业提供量身打造的服
务。该部门拥有完全的自主权，可自行决定雇用人，且自负盈亏。
值得一提的是，如果管理当局决定改变经营重心，进行彻底的组织重整乃是必要的。对那些
想要好好服务小型企业客户的业者来说，经理人应自问的关键问题为：那些有潜在价值的客
户，现阶段是否得到应得的注意力？公司对他们的注意，是否满足这些顾客的需要？
业者必须了解小型企业客户的组织结构及采购模式。有时，业者必须直接找客户的负责人商
量，而不能和低职位的员工穷磨咕。当然，业者还得确认出能够满足顾客需求的产品与服务，
而且要找出符合成本效益原则的模式，以最快的速度提供服务。
大多数公司并未从小型企业客户身上赚到太多利润。部分原因是，不少小型企业客户的确没
有什幺赚头。然而真正的原因却非如此。对那些已找到吸引新顾客上门及有效服务方法的业
者来说，小客户反而是源源不断的财源。
如果业者能更有智能地重新区隔客层、把握创造新价值的原则与其它公司建立伙伴关系、善
用远程或间接销售通路，及善用最适合的科技，将是开发这个新财源的良好开始。
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