新兴市场的持续关系行销法
作者：SungmiChung,MikeSherman
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.2
企业不一定得靠最新科技、大笔客户资料或声势浩大的专家兵团，才能发挥持续关系行销的
成效（CRM）
拜微芯片之赐，汲汲耕耘已开发市场的企业得以定期收集并储存大笔大笔的客户资料；而多
亏了持续关系行销（continuous-relationship-marketing，以下简称CRM）工具的出现，客
户资料这项珍贵资源不再只是死板的资料，而可用来设定测试新产品所需的客群样本，脱颖
而出的产品则会进一步开展全面行销活动。
乍看之下，CRM似乎无法在新兴市场取得同样亮眼的成绩，因为准确的客户资料、先进的IT
系统和行销专家在这些地方通常付之阙如。但是，事实却不尽如此。整体而言，在新兴市场
中，行销企划若能以CRM为基础妥善规划，能成功地让10%到60%不等的目标客户接受该企
划推销的产品—比起已开发市场的平均5%到20%可说是强多了。尽管在2000年，新兴市场
的CRM相关企划仅占全球市场的11%，但每年以35%的速度成长中。
快速成长的理由为何？首先，已开发市场的消费者早已视不断疲劳轰炸的推销邮件、电话、
垃圾邮件等为畏途，但对新兴市场多数的消费者而言，愿意在个别消费者身上费心思的企业
仍属少见，因此也乐意接受企业的推销。其次，成功的CRM注重的是有无应用基本原则的创
意，而非动员大量的数据库、复杂的软件和专家兵团。事实上，使用时下最时髦CRM工具的
公司不见得能得到相对的报酬：最近一项主要针对北美地区零售厂商进行的研究显示，69%
的受访者表示他们在CRM方面的投资几乎未能带来实质的效益。反观新兴市场，稍加运用手
边的技术和资料，就能让企业获得可观的价值。
CRM的务实做法
亚洲一家行动电话业者，针对最有可能取消契约并投入其它业者怀抱的客户群，设计一个独
特的优惠方案，成功地降低顾客流失率达40%。另一个例子则是一家东南亚地区的零售银行，
针对高收入、使用ATM频率高的客户，以直接行销的手法，使其信用卡部门的利润增加达5、
6百万美元，并发现这个族群申办信用卡的意愿比对照组的客户高出四倍之多。
消费者的响应若果真如此热切，为何新兴市场中进行这类行销企划的企业却如凤毛麟角呢？
原因之一，资深经理人—包括许多行销总监在内—普遍并不了解这些成功的经验，因为新兴
市场中很少有企业会深入追踪每一项企划、促销活动的成效。原因之二，许多企业虽然知道
何谓CRM，也急于积极运用之，却误以为一定得运用大量IT技术的豪华版本才能发挥作用；
这些公司如今仍孜孜不倦地建立最完美的数据库、获取最新的消费倾向模式分析技术。即使
是不在技术问题上钻牛角尖的行销人员，也担心自己的资料或人力不若CRM教科书上说的那
幺完备。
教科书上说的不全然正确。不论在哪一种市场，CRM的目标都是透过提供符合个人特定需求
的产品，进而掌握高价值客户渐增的终身价值。针对每一个可能的目标客群做出各种设想，
以及足以一一测试这些假设的各式产品组合，才是一个CRM计划不可或缺的两大资源。因此，
企业的第一个CRM客户数据库，只要在规模和准确度上能够支持事前详细规划、且在数据上
有相关性的试销活动即可。
我们也发现，一个纳入五万至三十万笔往来客户资料的CRM数据库，可分为性质各异、人数
约二千名的客户群组，企业可据此研拟出一系列各具特色的样本测试方案，而无须担心客户
资料被重复使用。如果企业能透过电子邮件接触更大样本数的客户，那幺在完成试销后紧接
着全面推展行销创意的速度就会更快。但是高样本数，甚至每一名客户的详细资料，皆非CRM
行销企划成功的必要条件。每一名客户留存在数据库中的资料多寡，端视该企业欲测试的假
设多寡而定。若有助于加速产品试销和改善的流程，那幺就资料量而言，少即是多。事实上，
一些客户本身的基本资料和所持产品的信息就足以着手进行上述流程了，例如帐户余额、过
去一年内进行的交易类型等等（好比说透过ATM进行了多少笔交易）。
当然，已开发和新兴市场可供CRM使用的数据质量还是有所差异的，新兴市场大多数的企业
将客户数据文件和交易纪录分别储存在不同的计算机系统中，却很少有企业追踪与客户沟通
的情形—例如申诉电话、客户对促销活动的反应，以及纪念品的选择等—这些资料往往是已
开发市场成效辉煌的行销企划所倚重的核心信息。
此外，新兴市场的计算机系统不论错误多幺明显，都无法拒绝输入错误的资料。以某家银行
的数据库为例，系统设计为必须处理九种不同的性别选项：「男性」为1，「女性」为2，但
若同时输入3到9的选项，系统也能接受。亚洲一家行动电话公司的客户资料系统中，有60%
都会区的新客户被归类为「农夫」，可见在新兴市场中，由于缺少外部资料提供者，使得这类
资料无法与外部纪录进行交叉比对。
尽管这些企业收集的数据质量不佳，仍不应就此放弃进行CRM的机会。首先，这些资料可用
来建立有可能小兵立大功的数据库，以系统化且简易的筛选方式，提早找出疏漏、错误之处，
并确保这些资料符合事先设定的目的。其次，这些琐碎的资料，随着公司的资料架构和准确
度日益提升，以及客户资料量逐日成长，即可发挥聚沙成塔之效，建立起一个超大数据库。
公司也可利用CRM试销活动的成效，让员工知道收集正确详细的客户资料终究是有其意义的。
此外，公司还可以采取一些鼓励措施，让资料的收集更为详尽，譬如销售代表若能让客户完
整填写所有表格，即可领取较高的奖金。
尽管资料仍有清查的必要，但是企业其实可在很短的时间内，建立起堪用的数据库。南韩一
家数一数二的零售银行，两名员工花了两个星期的时间，就能让数据库顺利运作，东南亚一
家行动电话业者也在差不多的时间内建好数据库，另一家公司则只花了一个星期的时间。有
了可资运用的数据库，企业即可着手展开试销活动，譬如说在一开始花二至三个月的时间，
推出八到十个试销活动，测试五至六种不同的产品组合成效如何，对象则是自特定类别挑选
出的客户群组。
假设一家银行想以只有一个帐户的客户为对象，透过电话或邮件测试三项促销优惠方案的成
效，那幺试销方案就共有六种变化组合—电话优惠方案一、邮件优惠方案一、电话优惠方案
二、邮件优惠方案二…以此类推。CRM小组的工作，即是在所有拥有一个帐户的客户中，选
出六个不同的客户群组，作为优惠方案的试销对象。
CRM小组接着追踪试销方案的成效、据以修正产品组合的方向、进行再测试，最后选出可供
全面推广的产品组合。通常只需定出几个重要的条件—例如高收入、提款卡使用频率高—就
能找出产品推销的目标客户，而这些重要的信息通常就在公司的主数据库里。
人力需求
公司初始的规模若不大，通常毋需太先进的行销技术，就能获得良好成效。担任先锋部队的
CRM小组，只需在相关支持部门募集一至二名代表作为成员即可，这些部门包括：行销、产
品管理、统计、电话行销中心管理、财务、信息和销售。事实上，公司一开始的技术层次和
商业判断都不是最重要的，重要的是公司是否愿意去了解，在统计数字上性质类似的客户群
组对不同的产品组合还是会有不同的反应。
一个由资深CRM人才率领的中央级或较低层级的CRM小组，可藉由推动一系列动作较大的试
销活动，将其影响推及公司内所有业务部门。另一个可能的做法是，将CRM小组配置在行销
部门或零售业务部门，再和每一个销售通路的CRM人员共同合作。以银行为例，CRM试销小
组成立后，负责测试客户对产品组合的接受度，另成立一个电话行销中心，负责将成效卓著
的行销企划推广至每一个业务单位（BU）的客户—消费金融业务单位的行销部门则是指导单
位。每个业务单位都指派一名CRM人员支持第一线的作业，负责评估试销计划的获利能力，
并协助提供有创意的产品组合和以客户区隔为基础的假设，作为下一波试销企划之用。
行销人员拟定欲测试的假设后，告知电话行销中心的服务人员，由他们向公司客户解释产品
组合的内容，并听取客户的反应，如此，就形成了一个意见回馈的循环。若CRM小组的规模
不大，意见回馈循环的每个环节又十分紧密，那幺信息流通的速度就够快，可创造出成功的
产品组合。在这一类的公司，由行销人员自己撰写促销内容供邮件或电话行销之用，已不足
为奇。然而，在新兴市场一些讲究阶级文化的公司里，这种快速、民主化的团体合作却可能
受阻。举例来说，一项失败的试销企划可能会被归咎为是某人的过错，而非产品不断微调的
过程中不可或缺的一个步骤。
但是，企业文化不是不能改变的。亚洲一家行动电话公司的行销活动遭到出乎意料的挫败，
所有参与该项计划的人员，从项目经理到电话行销中心专员、统计员，最后一起冷静检讨失
败的原因，讨论的结果发现，失败的主因在于处理客户申诉的过程中出现疏失。其一，公司
响应客户申诉的时间过慢，客户原本可能早已忘记的不快回忆又被勾起；其二，客户抱怨一
些根本问题时—例如通话品质不佳—又因公司无力解决而更为恼怒，干脆不再与公司有任何
形式的接触。有了这项发现，这家公司决定改变其处理客户申诉的方式，因而有效地大幅降
低客户流失率。
争取所有部门的奥援
新兴市场大多数的公司只追踪总量的成效，例如总销售量或总客户数。CRM小组若想赢得资
深经理人的支持，就必须了解这些总量背后的各个子项－－特别是特定客群和促销活动在获
利能力上的差别－－也要了解CRM活动对左右总量数值的各项因素有何种程度的影响。亚洲
一家保险公司即以较详细的衡量数据为标准，继而试图影响并追踪其表现，例如客户持有公
司产品数、各个客户群组的维持率等。
直接让企业领导人了解CRM实际运作的过程，也是一种赢得支持的有力方式。巴西一家保险
公司的执行长，无意间听到训练有素的电话行销中心专员，在天时（时机恰当）、人和（适当
的客户）的配合下，传递了准确的讯息—恰为CRM不可或缺之三要素—便轻松赢得一张续保
单和新保单，该名执行长随即心悦诚服地成为CRM的信徒。除此之外，CRM小组所在业务单
位或业务线的全力配合也十分重要。
然而，在许多新兴市场中，以价值为标准的绩效衡量工具由于无法有效分析，而未能突显某
项目小组对某一特定单位的正面效益。负责统筹CRM活动的主其事者，绝对需要这样一套工
具，才能有效奖励每一个CRM小组及其成员的表现。若绩效衡量工具付之阙如，CRM小组可
径自发展出自己的一套衡量工具，计算出每一个CRM活动的净现值后，便可推断其获利率。
当然，赢得资深经理人支持的最佳方法，就是让他们看到白花花的钞票，幸而只要不断推出
试销活动，短期内即可见到成效。
持续关系行销能为新兴市场的企业带来十分可观的报酬，然而能享用这些报酬的公司却几希，
部分原因在于许多主管普遍认为最先进的数据库管理工具在新兴市场并不管用。但是抱持着
「先做再改」的信念，且已着手试行CRM的企业，已然享受到市占率节节上升的甜美果实。
踌躇不前的话，不论是汉城或约翰尼斯堡的企业，可能也只能眼睁睁看着顾客琵琶别抱了。
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