中国北车股份有限公司
精益生产评价标准（试行稿）
2013-03-29发布2013-04-01实施
中国北车股份有限公司
发布
12345
要
求
公司建立5S管
理标准和流程
公司明确5S管理的主
管部门、建立相应的
管理框架
公司制定5S管理标准
、流程，确定管理目
标
5S管理标准得到有
效的实施
分层级对5S管理工作
进行评价
评价中出现的问题能
有效地改进和消除
（执行PDCA管理循环
、闭环管理）
要点
说明
建立5S管理的
方法和依据，
系统地推进5S
管理工作
确定主管单位和人员
5S管理定义、方法与
标准明确，并设定具
体的目标及计算方
法，如定置率、5S管
理评价分值
所有员工容易被传
达和理解5S管理标
准，对照5S管理标
准核查实际执行中
的遵守程度
建立不同层级的评价
和总结方式，各级管
理人员定期或不定期
进行现场确认评价
建立分层跟踪逐步解
决的流程，及时改善
所发现问题，不断完
善标准
要
求
5S管理工作应
纳入日常化管
理
5S管理工作作为活动
的形式在公司内开展
随机的实施整理、整
顿、清扫
定期的实施整理、
整顿、清扫
确定每个人的责任分
担区域及标准
每人、每日5S管理工
作标准化
要点
说明
5S管理达到日
常化，已形成
企业管理的习
惯（随时随地
只是定期或不定期的
作为改善活动实施
（工作场所呈现混
人员的意识还不够强
烈，无规则的实施
（现场5S成果维持不
人员有些意识，且
有规则的实施3S工
作（现场成果一段
有责任区域图，明确
每个人实施的范围
（现场大部分区域能
已养成日常工作的习
惯，能够随时随地的
1
2
中国北车精益生产评价标准（试行稿）
1.15S管理
定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、
整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维
护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。
评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
评价分值
序号评价内容
说明
实施5S），不
再以活动的形
式开展
（工作场所呈现混
乱）
（现场成果维持不
足）
时间内能够维持，
如上班与下班时）
（现场大部分区域能
够维持效果）
执行5S
要
求
生产现场实施3
定(定置、定容
、定量)管理
料架、器具、不良品
等物品在现场规范摆
放
料架、器具、不良品
等物品的放置场所明
确、目视化
现场不存在多余的
物资（工具、设备
、物料等）
现场直接生产物料、
刀具等物品实现定置
、定容、定量管理
现场物品3定工作的设
定合理并持续的改善
（满足安全、质量、
效率、成本等要求）
要点
说明
重点针对在生产
系统中直接物料
做3定管理，节
省寻找东西的时
间,为精益生产
建立基础，达到
防错管理
定置：放在哪里
合适(具备必要
的存放条件，方
便取用、还原放
置，一个或若干
个固定的区域)
定容：用什么容
器、颜色（可以
是不同意义上的
容器、器皿类的
物件，如：筐、
桶、箱、篓、车
、特殊存放平
台，甚至是一个
固定的存储空间
等均可当作容器
看待）
定量：规定合适
的数量（对存储
的物件在量上规
定上下限，或直
接定量）
对现场物品进行定置
管理，但无法判断对
错、不易识别
对现场物品进行了目
视化管理，易于识别
建立判定多余物资
的方法（如定置
图）
现场物资（加工零件
、配件、刀具等）实
施3定管理
危险识别、防止（安
全）；
防护、保质（质
量）；
便于取拿-省力化（效
率）；
减少存量-少量化（成
本）；
要
求
5S管理范围需
涵盖全公司
仅部分班组开展5S管
理工作
仅部分车间开展5S管
理工作
全部生产车间所有
班次共同遵守5S管
理标准
全部生产现场开展5S
管理工作（包括库房
、维修班组及职能
组）
全公司均开展5S管理
工作
改善工作是局
部的，还是全
5S管理工作在现场5S管理工作包括现场
不只是生产现场的
5S而是全公司的
3
4
要点
说明
，
公司都在实
施，主要是评
价5S管理工作
的范围
改善活动在现场小的
单位内实施
5S管理工作在现场大
的单位内实施
所有生产班组内实
施
间接工作单位都在实
施
，
5S，也是工作效率化
、提升质量、养成良
好素质的基础
总16页第1页中国北车股份有限公司
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要
求
公司建立目视
化管理标准
公司内部以车间为单
位确定目视化管理标
准
公司制定了目视化管
理标准
目视化管理标准得
到实施
目视化管理标准得到
有效的实施
目视化管理标准得到
持续的改善
要点
说明
公司统一目视
化管理标准，
能容易辨别并
理解与标准不
符的状况
部分区域有目视管理
标准，各自不同（各
车间的管理标准不一
致）
制定适用于公司内部
的目视化管理标准，
目视化管理标准内容
涵盖公司内物资色彩
、道路标识、安全警
示、位置标识、记录
规范等；公司范围内
标准统一、规范
目视化管理标准在
现场得以表面的实
施，但遵守程度不
足
标准的遵守程度高，
能有效的识别“正常
与异常”状态，并及
时改善
不断地完善管理标准
（标准有更新的记
录），提高目视化的
质量与效果
要
求
公司运营信息
应覆盖到生产
现场全部班组
以车间为单位实现现
场生产信息目视化动
态管理
20%的生产班组实现现
场生产信息目视化动
态管理
50%的生产班组实现
现场生产信息目视
化动态管理
80%的生产班组实现现
场生产信息目视化动
态管理
100%的生产班组实现
现场生产信息目视化
动态管理
要点
说明
主要考察目视
管理在生产运
营中的应用程
度
对车间级安全、质量
、生产、成本、人事
等目视化方案进行策
划，管理指标实现了
动态管理，并有效管
理（异常和问题得以
生产现场以最小的单
位来实施生产信息目
视化管理
NANANA
序号
1
评价分值
2
评价内容
1.2目视化管理
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。
目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。
评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
度
显现化、改善进程显
现化、改善结果显现
化）
总16页第2页中国北车股份有限公司
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要
求
公司应建立班
组管理机制和
流程
明确班组管理的主管
部门，建立相应的组
织机构
建立公司班组管理机
制和流程
确定公司班组管理
工作年度工作目标
和计划
制定相应措施确保公
司班组管理目标实现
班组管理过程中出现
的问题能有效地改进
和消除
要点
说明
公司建立班组
管理的机制、
方法和依据，
在公司层面系
统地推进班组
管理工作
明确管理部门（依公
司不同而确定）、管
理职能、岗位构成及
人力配置
制定公司层面的管理
流程、方法等机制
（班组建制的要求、
班组长的选拔、后备
班组长的选拨、班组
的主要工作、班组评
价等）
明确公司的班组管
理工作年度目标、
目标值及计算方法
以及展开计划
为实现公司班组管理
目标，分析现状与差
距，由班组主管部门
制定改善方案
在运行过程中，定期
的分析与检讨已发生
或潜在的问题，并主
动改善，杜绝再发生
要
求
各班组应建立
明确、适用的
管理目标
班组确定具体的管理
目标
班组的管理目标涵盖S
、Q、C、D、M（安全
、质量、成本、交付
、士气）
班组的各项管理目
标进行量化控制
班组各项管理目标符
合车间/部门方针、真
正反映班组各项工作
质量
班组各项管理目标根
据实际达成情况不断
提高
要点
说明
班组所制定的
管理目标要结
合公司、部门
经营方针来展
开，并具体化
、量化
设有具体管理目标、
定义及管理方法
制定的目标项目较为
充分，考虑到了各方
面的管理要求（如部
门、公司的方针、目
标）
各项目标均有量化
管理，明确计算公
式、统计方法、收
集周期和负责人
目标的设定承接了公
司经营方针与部门管
理目标来展开，需要
时分解到最小生产单
元
不只是完成计划目
标，而是主动提出方
案去追求更高的目
标，体现持续改进思
想
班组管理目标、实
评价内容
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、
有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。
目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。
评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
1.3班组管理
序号
1
2
评价分值
要
求
班组管理各项
管理工作应实
现目视化管理
采用适当的方式对班
组各项管理进行目视
化
目视化的信息涵盖S、
Q、C、D、M五项核心
工作
班组管理目标、实
际达成情况目视
化，按规定的频次
更新，数据准确、
真实、有效
管理目标信息采用恰
当的图表进行描述和
表达，内容详实具体
目标实施中问题点整
改目视化
要点
说明
有效的显现班
组各项管理工
作的运行状态
、管理目标及
完成情况，明
确问题点，主
动进行改善，
如用目视化管
理看板体现每
天工作的绩效
NANANA
运用图表管理工具来
提高目视化水平，更
有效的反应现状（如
推移图、直方图
等），符合5W2H理念
快速且有效的解决发
生的问题，并将结果
予以目视化，来教育
员工吸取经验
要
求
班组应建立“
班组园地”并
规范其管理
车间设有集中的“活
动园地”
30%的生产班组在生产
线边或车间作业区设
有独立的“班组园地
”，并有效地开展活
动
60%的生产班组在生
产线边或车间作业
区设有独立的“班
组园地”，并有效
地开展活动
80%的生产班组在生产
线边或车间作业区设
有独立的“班组园地
”，并有效地开展活
动
100%的生产班组在生
产线边或车间作业区
设有独立的“班组园
地”，并有效地开展
活动
要点
说明
提供员工技能
培训、交流学
习、班组会议
、改善活动、
休息的场地，
对班组园地的
场地、桌椅、
管理板等设施
有规范化的统
一标准，班组
园地里所设置
的内容要能够
对班组日常管
理起作用
活动园地离作业场所
较远，同班次多个班
组集中使用
1.班组园地靠近作业
区
2.30%=已有班组园
地数/需要建立的班组
园地数（需要建立的
班组园地数=∑N个班
次班组数/N)
3.班组园地功能涵盖
班组管理目标/实际状
态的展示、异常整改
会议、现场培训、工
作间休息、管理资料
存放等
NANANA
要
求
班组应有效地
开展班前点检
工作
每日工作前对设备、
物资、人员状态等进
行点检，确保生产的
顺利进行
利用班前会对点检信
息进行通报
建立班前会管理流
程和标准，按标准
有效的开展班前会
“班前会”的工作由
班组“骨干”人员轮
流主持，以培养“储
备班组长”的管理能
力
班前会的方式和内容
的持续改善
对每日工作前
任务布置人
确定班前会组织者
3
4
5
要点
说明
、人
员状态的确认
、异常确认、
信息通报的方
法进行有效地
管理
点检信息应有具体的
体现（如记录表、点
检表等）
班前会包含人员状态
确认、任务布置、点
检信息通报
和会议流程；开展
人员状态的确认、
任务布置、异常确
认、信息通报等活
动
建立班前会轮值表，
各骨干都有能力主持
班前会
NA
总16页第3页中国北车股份有限公司
要
求
应建立员工技
能评价标准
建立员工技能评价流
程和标准
按专业确定通用性员
工技能评价标准
按照不同的岗位、
不同的层次确定员
工技能评价标准
结合员工评价，按照
不同的岗位、不同的
层次确定员工技能培
训内容、培训方式、
评价标准和方法
培训内容、培训形式
、评价标准和方法随
实际状况不断提升
要点
说明
了解员工掌握
的技能水平，
作为培训需求
及培训效果验
证的依据
建立整体的员工技能
评价流程和标准，但
各岗位的评价标准不
明确
针对岗位的专业性质
建立了评价标准（如
机械类、电气类、焊
接类等）
各个岗位、技能等
级均有明确的技能
评价标准（如车工
、磨工、点焊、CO2
焊接、装配、喷漆
等）
培训教材标准化，并
纳入到人力资源培训
系统进行管理
在实施过程中通过实
践及自主改善进行更
新，更有效的指导培
训与评价
要
求
应对班组成员
技能进行管理
对班组员工技能状况
进行管理
结合班组成员现有技
能状况，制定员工技
能培训计划
员工技能培训计划
、培训结果目视化
员工技能培训结果达
到“1+1”原则（一人
二序、一序二人）
员工技能培训结果达
到“三三三”原则
（一人三序、一序三
人、三个人具备全线
通）
要点
说明
掌握班组成员
技能状况，激
励员工学习多
技能，实施少
人化的作业，
提高生产力
按已制定的评价标准
对班组成员的技能状
况进行评价
培训计划中应明确培
训的内容、时间、指
导者等
采用适当的形式对
培训实施的进度及
评价结果目视化、
一目了然
员工具有多工序、多
设备作业技能
班组人员技能较强，
可实现弹性作业-少人
化；
全线通的人员作为班
组长的培养对象
要
求
应采用有效的
方法对班组管
理水平进行评
价
建立班组管理工作评
价标准
公司班组管理主管部
门至少每半年组织一
次对各班组管理工作
进行评价，评价结果
目视化
车间至少每季度组
织一次对班组管理
工作进行评价，评
价结果目视化
各班组至少每月组织
一次对班组管理工作
进行自评，评价结果
目视化
对班组评价标准和方
法进行持续改进
要点
说明
对班组管理工
作的过程和结
果（主要针对S
、Q、C、D、M
等班组管理指
标的完成情
况）进行综合
建立班组管理工作的
评价标准（如精益班
组、星级班组等），
并设定管理目标
公司班组管理主管部
门制定年度评价计
划，按照评价标准进
行评价
NANANA
6
7
8
评价
要
求
公司应建立班
组员工的激励
机制，鼓励改
善、创新的氛
围
公司制定了内部分配
机制，并在各单位执
行
分配方式体现员工激
励
采用适当的方案\方
法对员工进行激励
建立员工激励的管理
机制
不断完善员工激励的
方法和机制
要点
说明
NANA
分配方案有明确依据
、公开、透明，员工
能清楚了解工作应得
如：明星员工、劳
动技能竞赛、质量
奖励、提案改善等
有系统的制度、流程
明确规范现有员工激
励的方案、方法；员
工清楚的了解激烈的
结果（如目视化、表
彰大会等）
NA
9
总16页第4页中国北车股份有限公司
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要
求
产品实现过程
应按产品工艺
流程进行布局
、调整、优化
部分产品实现过程按
工艺流程进行布局、
调整、优化
对产品实现各过程间
在制品数量进行控制
产品实现各过程间
在制品数量进行控
制（最大、最小）
通过价值流程图（物
与信息流程图）对整
体生产布局实施有效
的控制和改善
在设计开发阶段，充
分考虑设计与生产制
造相结合，实现全过
程按工艺流程进行布
局以及产能的匹配
要点
说明
对生产实现过
程的效率性评
价，按产品的
制造流程进行
布局，没有交
叉和倒流现象
（车间与车间
、车间与库房
、生产线与生
产线之间等）
部分产品实现过程通
过改善达到按工艺流
程布局
产品实现各过程之
间，如车间与车间、
生产线和生产线之间
的在制品数量进行管
理
实施在制品数量达
到“最大时停止生
产，最小时开始补
充生产”的管理原
则
编制价值流程图（物
与信息流程图），从
中找出不增值环节予
以改善
根据现在和过去的经
验来确保新产品/流程
能够以最经济、合理
的流程来制造、装配
要
求
生产线的设备
布局应体现效
率化原则
生产线的设备布局遵
循加工流程化原则
生产线各设备间工件
的传递采用转运装置
进行传递
生产线各设备间工
件的传递经济、合
理（如：实现无动
力传递）
设备按最短距离进行
布置，作业者之间易
于相互支援
生产线设备布局可实
现一人多序作业
评价内容序号
1
目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的
流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。
评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化，
满足客户要求。
评价分值
定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系
列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的
安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周
期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等
1.4生产过程规划
率化原则进行传递
力传递）
于相互支援
要点
说明
减少人机等待
、搬运等浪
费，可实施人
、机作业分
离，充分发挥
人的作业时间
设备布局按工艺流程
设置，减少作业迂回
路线与搬运等浪费
（如U型、L型单元式
布局等）
增加：在制品及搬运
作业（固定的量与容
器）-大件产品
无动力辅助设施进
行传递的示例，如
滑槽、料架等
CT（作业循环时间）
不平衡时，易于操作
者相互支援，以提升
整体效率
考虑到市场订单需求
量的变化及人员多技
能的掌握，通过U型或
L型的设备布局来实施
一人多序或多工序作
业-少人化
要
求
采用有效地方
法对生产线各
工序间在制品
进行控制
对生产线各工序间在
制品进行定置控制
生产线各工序间在制
品实施定置目视化
生产线各工序间在
制品进行定量控制
并目视化
生产线各工序间在制
品量通过改善在不断
递减
生产线各工序间在制
品量是可持续生产的
最小值
要点
说明
1.设定为满足
可持续生产的
最小量在制
品，让物流速
度更快、生产
周期更短
2.工序间在制
品（工序间在
产品）指工序
与工序之间正
在加工和准备
进一步加工的
半成品
有固定的放置区或料
架
增加目视化管理手
段，易于识别，判定
异常
规定存放的最大最
小数量
（MAX/MIN)，并实
施
能看到相应改善计划
或近期成果案例
通过改善已达到现状
最佳的管理水平，形
成“一个流”，并遵
守
要
求
各工序的物品
布置需体现效
率化原则
各工序的物品布置实
施定置摆放
物品摆放遵循三定原
则（定置、定容、定
量）并目视化
物品的摆放和标识
一致
物品的摆放充分考虑
动作经济学原则
物品的摆放持续地进
行消除浪费的改善
要点
说明
物品指生产中
必须使用的物
资，如物料、
工具、辅助器
具等；操作者
是否易于取拿
物品（符合动
作经济原则）
有固定的放置区缩短物品寻找时间对标准的执行程度
以操作者为中心，用
最方便、最小的动作
来取送物品，实现省
力化、效率化
现场能看到近期的改
善计划或改善案例
（如作业台、料架、
工装夹具等的持续改
进）
要
求
生产线的操作
者实现一人多
序
生产线内部分工序实
现操作者定机作业
生产线内全部工序实
现操作者定机作业
通过改善，部分设
备可实现人机分
离，部分实现一人
二序作业
通过改善，部分设备
可实现人机分离，生
产线内操作者实现一
人多序定机作业
生产线持续的进行平
衡改善
以人的动作为
中心，进行高部分工序的员工作业不存在随意的操作不
通过改善增加设备通过改善增加设备自
通过作业方法、设备
2
3
4
5
要点
说明
效率的作业编
成，有效地实
施一人多序，
实现少人化
员
是固定工序的，不是
随意的（设备安全操
作和质量保证）
同的工序或设备，可
根据管理需要调整但
要持续一段时间
自働化功能，实现
人、机作业分离
働化功能，实现人、
机作业分离
自働化等改善，实现
一人多序作业，提高
生产线平衡率
总16页第5页中国北车股份有限公司
要
求
公司需对连线
生产的生产线
各工序的平衡
水平进行评价
（备注：本条
款适用于连线
生产，不连线
可不评价）
生产线的平衡率可达
到60%以上
生产线的平衡率可达
到70%以上
生产线的平衡率可
达到80%
生产线的平衡率可达
到90%
生产线的平衡率可达
到95%
要点
说明
对生产各工序
作业循环时间
进行综合评
价，提高平衡
率
平衡率计算公式=各工
序的CT总和÷（瓶颈
CT×工序数）×100%
（60%为较差水平）
NA
一般的水平（可接
受的水平）
高的水平理想的水平
要
求
采用有效的方
法对生产线的
生产进程进行
控制
生产线按日计划进行
控制，未对异常进行
处理
生产线按日计划进行
控制，对异常进行处
理
生产线按时产量进
行监控，未对异常
及时处理
生产线按时产量进行
监控，针对异常及时
处理
生产线按生产节拍进
行监控，针对异常及
时处理（调整按节
拍）
要点
说明
对生产线作业
的稳定性进行
监控，及时发
现存在的问
题，并加以对
策改善
用日为时间单位进行
监控，并作记录，但
未及时对异常进行处
理，至少是当天所发
生的
当天生产结束时，针
对问题进行检讨，并
对异常及时处理、改
善
用小时为时间单位
进行监控，并作记
录，但未及时对异
常进行处理（生产
期间）
每小时生产结束时，
发生异常（如进度落
后），并对异常及时
处理、改善
按“生产节拍”为时
间单位进行监控（对
于较大件加工时间长
的产品可按照标准作
业进行工作量分解，
分解到最小的控制单
位，如小时或工
序），并对异常及时
处理、改善
要
求
生产线的设计
需实现柔性化
生产线的设计按单一
产品进行设定
生产线部分设备、工
装的设计考虑按三个
以上产品生产进行设
计
生产线设备、工装
、器具等设计考虑
混流生产的需求
生产线可实现五个以
上品种的柔性生产
生产线的设计充分考
虑到多品种混流生
产，可实现品种快速
切换
要点
适用于多品种
生产需求，当只能生产单一的品
有的工装、设备只能
生产种产品前期
不同型号的产品可生产线配置设备、工生产线布局的灵活调
6
7
8
要点
说明
生产需求，当
市场需求变化
时，可生产其
他的品种
只能生产单的品
种，需求变化时需调
整生产线布局
生产一种产品，前期
设备工装设计就要考
虑其柔性化
不同型号的产品可
同时共线生产（多
品种均衡化生产）
生产线配置设备、工
装、布局方式可适用
多个品种生产
生产线布局的灵活调
整，如设备、工作台
不落地、不生根
总16页第6页中国北车股份有限公司
12345
要
求
公司需建立仓
储管理流程和
标准
公司制定仓储管理标
准、流程
公司制定仓储管理目
标
仓储管理标准得到
有效的实施
建立仓储业务流程的
定期检查机制，分析
流程同实际现状是否
符合，并对不符合进
行相关流程的优化
针对仓储管理出现的
问题能有效地改进和
消除（PDCA）
要点
说明
仓储管理的基
本要求，使管
理工作规范、
标准明确，并
设定管理目标
来衡量工作效
果
包括物料进、存、出
管理流程；
库存物资质量管理标
准（防尘、防锈、防
腐等）；
危险品与安全管理
等；
衡量库房管理的效
果，如库存周转天数/
周转率、数据准确率
、出错率、呆滞废品
、库存金额等
实际作业与标准要
求的一致性确认，
执行规定的标准
（库存进、存、出
作业流程与方法，
以及质量管理标
准）
建立不同层级的评价
方式，各级管理人员
定期或不定期进行现
场确认评价
仓储管理的管理目标
得到持续的提升
要
求
需对来料接收
区进行合理规
划
来料区分区域进行管
理
来料区可按卸货区、
待检区、分检区、不
良品区等进行整体功
能划分
来料区实施目视化
管理
来料区的布局遵循流
程化原则
供应商交货按时段管
理，并有明确的交货
频次要求
评价内容
1
提问要点：明确内部物流管理的规则与标准，从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价，并重点关注持续降低库存的改善活动。
评价分值
序号
目的：遵循仓储管理原则，持续降低库存水平，确保仓储质量，为生产线提供服务。
1)区域、储位合理规划，物流顺畅，并能够实现先进先出作业
2)建立3定与目视化、最高/最低量管理；
3)明确存放方式及质量管理要求（保质、防错等）；
4)建立存放的管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及相关作业标准；
1.5内部物流管理
定义：主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后
续加工等一系列活动的管理。
要点
说明
仓储的管理工
作从源头改
善，提高来料
的均衡化及质
量的管理，以
及物料接收的
效率化
按物资类别进行规划
（如主材、辅材、零
配件等），分区域来
接收供应商物料
各类物资接收区域划
分明确（区域画线标
识），通过区域划分
来管理接收状态
区域及相关接收、
质量管理标准、来
料计划进度、检验
状态、不良品退货
等均有目视化管理
从卸货到待检、检验
、合格入库的物流路
线规划顺畅，没有迂
回、交叉（流线式的
物流路线），物流方
便快速
交货均衡化管理，避
免集中交货，提高物
资接收效率与及时
性，并降低内部库存
资金
要
求
需对存货区
（库房）进行
合理规划
存货区进行区域（按
功能或物资特性等）
划分
存货区进行统一的储
位编码，物料信息目
视化
存货区或料架储位
有规划先进先出，
并建立先进先出作
业标准、标识
存货区实现先进先出
（标准得到有效的遵
守与执行）
建立防错管理体制
（如：相似件管理、
颜色管理、先进先出
滑轨等）
要点
说明
库房整体物流
顺畅，空间、
面积利用率
高，便于先进
先出作业，出
入库作业效率
高
按较大的物资类别对
区域进行规划，还不
够细致，取得物料需
要寻找
建立储位编码原则，
并对各库存信息建立
了目视化信息管理，
可快速取得物料
从区域、储位规划
上就考虑先进先出
作业，并有相应的
作业指导标准
执行规定的标准，实
际作业与标准要求相
一致
利用图片标识、容器
与标签颜色等对相似
件作目视化的防错管
理，利用料架、滑轨
装置和色彩标签等方
法做到先进先出
要
求
采用适当的方
法对库存物资
进行有效控制
库存物资的相关记录
真实、准确，帐、卡
、物一致
库存物资控制细分到
每类、每种物资的信
息
库存最高、最低量
实现目视化控制
确定最高、最低库存
控制标准和计算公
式，并有效实施
建立持续降低库存的
活动
要点
说明
持续的降低库
存水平
帐、卡、物一致
包括每类、每种型号
的物资库存数量与金
额，来料时间及库存
期等，并能快速的提
供库存数据信息
有效的控制库存数
量，而不是在电脑
或帐本中
随着产量的变化不断
修订库存的最高、最
低量，通过计算的量
来界定预投量
有持续降低库存的改
善计划与目标，并有
近期活动的实际成果
要
求
采用适当的方
法对库存物资
的质量进行有
效控制
仅对重要物资进行质
量控制
对所有物资进行质量
控制，并明确规定物
资的质量标准
有效地对库存物资
的质量实施控制
建立批次管理流程
（质量追溯），快速
查找质量记录、供应
商、进料日期/批次等
信息
质量追溯管理与信息
化系统相结合，如ERP
系统
要点
说明
建立预防库存
物资质量的管
理机制（如防
尘、防潮、防
锈等常见的质
量问题），确
保库存满
识别了重要物资清
单，并明确了其质量
控制要点(如保质期、
存放的环境要求等）
所有的物资均有质量
标准(如保质期、存放
的环境要求等）
1.执行规定的标
准，实际作业与标
准要求一致
2.对标准的执行有
监控方法（如温度
异常发生时，能有效
、快速地进行质量追
溯与提供相关记录，
查找源头问题点
质量记录的保存实现
信息化，提高质量管
理信息的准确性、时
效性
2
3
4
5
质量满
足生产作业的
要求
）（
、湿度等）
总16页第7页中国北车股份有限公司
要
求
需对物资出货
进行管理
物资出货区分区域进
行管理
物资出货区按生产和
发送顺序进行整体划
分
物资出货区实施目
视化管理
出货频次分时段管理
持续的优化和改善出
货作业
要点
说明
确保出货的作
业质量，提高
出货作业时效
性
根据产品类别作了大
致的区域划分
通过区域划分来管理
出货状态
区域、出货计划进
度、进度完成情况
均有目视化管理
出货作业均衡化，避
免集中出货、容易产
生错误，提高出货作
业效率
不断改善出货管理的
方式、方法，提高出
货作业效率（改善案
例）
要
求
采用适当的方
法对物流效率
进行控制
公司已经制定物流绩
效管理指标
公司制定了物流绩效
管理办法，并开展了
物流绩效评估工作
有证据证明公司物
流绩效评估的结果
用于持续改善物流
运作过程
公司物流绩效评估的
结果用于持续改善物
流运作过程，并有明
显的成效
建立持续的提高物流
效率的活动
要点
说明
公司应使用相
关的管理指标
来评价内部物
流管理取得的
绩效，以减少
物流环节中不
增值的部分，
减少物料的停
顿、查找、搬
运等浪费
如库存天数（衡量对
库存控制水平的变
化，原材料、在制品
、成品的库存天数可
分别计算，总库存天
数等于三者之和）库
存天数=库存金额当
月天数/当月收入
NANANA
有持续提高物流效率
的改善计划与目标，
并有近期活动的实际
成果
6
7
总16页第8页中国北车股份有限公司
12345
要
求
需对生产现场
作业文件进行
有效地控制
建立生产现场作业文
件管理流程
作业文件管理流程得
到有效地实施（如更
改、修订等记录的实
效性，实时更新）
确定生产现场作业
文件管理目标
定期开展作业文件的
评价
对评价中发现的问题
及时进行改进并固化
要点
说明
作业文件的制
定、发布控制
、修改等有明
确的管理流
程，避免文件
随意制定、更
改
有明确的作业指导文
件体系框架、文件制
定/修改流程，并指定
了责任单位
每次的更改均在文件
中有作记录，明确了
更改的项目及要求
如标准作业执行率
、标准作业覆盖率
至少包括如下两个方
面的评价：
1、作业文件均处于受
控状态
2、与工艺文件、控制
计划、产品标准等的
符合性
NA
标准作业指导
生产现场作业指导书
生产现场作业指导书
作业指导书类作业
文件对安全质量
《标准作业指导书》《标准作业指导书》
1.6标准作业
定义：1）标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间（TakeTime—TT）、作业顺序、标
准在制品数量三要素组成。
a）明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法
b）用作目视化管理的工具
c）用作改善的工具
d）培训和指导员工的工具按照作业的组织方式
2）作业标准是指导作业者进行标准作业的基础，是每个作业者进行作业的基本行动准则，强调的是作业的过程和结果。常见代表性的
作业标准有标准作业指导书、作业要领书、操作要领书、检查作业指导书等。
目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值；规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态；让操作工参与到生产和改善过程；指
导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。
序号
1
评价内容
评价要点：从作业标准建立到标准作业的改善是否遵循了持续改善消除浪费的原则，再到标准的遵守执行、确认，并通过观察与员工自主改善
、建立持续改进标准的机制等几个方面去评价。
评价分值
要
求
标准作业指导
书/要领书内容
需全面、易懂
生产现场作业指导书
类作业文件对作业顺
序和产品质量要求进
行描述
生产现场作业指导书
类作业文件对作业要
点进行描述
文件对安全、质量
等注意事项（与QC
工程表或控制计划
一致）进行规定
《标准作业指导书》
等作业文件包括生产
节拍、工序间在制品
等要素
《标准作业指导书》
等作业文件用照片、
简图等形式表达，简
单易懂
要点
说明
确保作业标准
能够有效的指
导员工作业，
其指导内容易
懂，且目视化
程度高
仅有文字描述作业开
始到结束的大致内
容，以及相关的质量
要求
有增加对每个作业步
骤的作业要点进行描
述（正确的作业方
法，如某项动作、安
装点等）
对作业安全重点提
示或标识，同时要
求质量管控项目与
其他标准一致
明确每个作业步骤完
成的循环时间（CT）
及在制品数量
作业区域、工作台及
作业顺序均以图示的
形式表达（包括安全
与质量注意点）
要
求
标准作业指导
书/要领书需覆
盖全部生产工
序
生产的主要环节和关
键工序具有标准作业
指导书或其他用于指
导生产的文件
30%的生产工序具有《
标准作业指导书》
50%的工序具有《标
准作业指导书》
80%的工序具有《标准
作业指导书》
100%的工序具备《标
准作业指导书》
要点
说明
标准作业文件
的建立与执行
状况，在生产
中的工序是否
有相应的作业
标准文件？
只在关键的、重要的
工序有建立或使用作
业标准（其他如图纸
、QC工程表等）
作业文件内容必须满
足本模块提问2的5级
要求，下同
NANANA
要
求
需对辅助作业
进行标准作业
控制
对物料配送、检查等
生产性辅助作业编制
作业指导类文件
对换模、刀具更换等
一次性辅助作业编制
作业文件
辅助作业类标准作
业文件被有效地实
施
对标准作业执行中的
问题及时修订
持续开展辅助作业消
除浪费的改善活动
要点
说明
除制造产品外
的其他作业标
准，即间接的
作业也应标准
化
线外物料配送及质量
检查作业标准建立，
包含作业顺序、作业
时间、作业要点等要
素
生产中的刀具更换、
品种切换作业标准建
立，包含作业顺序、
作业时间、作业要点
等要素
执行规定的标准，
实际作业与标准要
求相一致
有修改的依据和修改
记录
标准不是一成不变
的，通过实践应持续
不断地优化与改进
要
求
标准作业指导
书/要领书需在
现场易于得到
标准作业指导书存放
在文件柜中
标准作业指导书存放
在作业区以外的规定
地方（如班组园地）
标准作业指导书在
工序附近
标准作业指导书在工
序作业者前方，易于
查看
操作者能根据产品的
变换及时更换标准作
业指导书
要点
说明
文件的存放应
置于作业现场
（近线化），
使作业者能够
在最短的时间
取得
在现场以外的办公室
文件柜中存放，自取
或管理人员代取
在现场班组园地或固
定点存放，操作者需
离开作业区取拿
在工序附近可取
得，需走动
操作者不需要停下手
中的作业即可获知内
容
不同的产品进行切换
时，操作者及时更换
标准作业指导书
4
5
2
3
要
求
需对作业者标
准作业执行情
况进行作业观
察
仅对关键工序标准作
业执行情况进行作业
观察
建立班组标准作业观
察机制
作业观察机制得到
有效的实施，结果
目视化
作业观察中发现的问
题点得到有效的改善
和落实
持续的对作业观察机
制进行改善
总16页第9页中国北车股份有限公司
要点
说明
班组长随时对
标准作业执行
情况进行确
认，及时发现
异常或改善点
不是所有工序，只对
影响产品质量的关键
工序进行确认（缺少
改善的机会和执行监
督）
制定标准作业观察一
览表，定期对作业进
行观察
用目视化的方法来
保证观察确认的工
作是否被执行，并
将问题点展示让员
工了解
针对发现的问题及相
应的改善活动予以记
录、跟踪，对改善后
的结果进行标准化、
横向展开
NA
要
求
一线员工应参
与标准作业文
件的编制
标准作业文件全部由
工程技术人员负责编
制
生产线员工参与部分
工序的标准作业文件
的编制
生产线员工参与全
部工序的标准作业
文件的编制
生产线班组长和骨干
负责编制标准作业文
件
生产线班组长和骨干
持续地对标准作业文
件进行优化和改善
要点
说明
标准作业是通
过现场作业改
善后（消除作
业浪费），以
人的动作为中
心，能够反复
且有效率的作
业方法。因
此，一线员必
须参与或主导
编制标准作业
文件
工艺技术人员是标准
作业文件的编制者，
一线员工只是被动执
行
关键、重要工序文件
的编制
文件编制要求有一
线员工参加
班组长和骨干是标准
作业的制定者
生产线班组长和骨干
能够自主的持续改进
标准作业，是精益生
产重要的基础（有定
期的活动计划和实
际）
要
求
应有效地应用
标准作业工具
消除作业中不
增值部分
通过测时表、作业写
实等手段把握各工序
的作业状态
有效地使用山积表找
出瓶颈工序和改善点
工程别能力表、标
准作业票、标准作
业组合票等工具在
现场得到应用
生产过程中利用标准
作业工具进行优化改
善
在设计开发阶段应用
标准作业工具进行工
序布置
要点
说明
运用标准作业
工具等精益改
善工具来有效
、系统地推进
生产作业改
善，使作业效
率、质量更加
稳定，持续消
运用时间观测手法把
握各工序的作业状态
山积表分为工位山积
表和要素作业山积表
仅对标准作业工具
是否应用进行评价
运用标准作业工具持
续的进行改善，如工
位优化、作业平衡、
浪费消除等，评价要
点在于改善活动而不
是工具应用
NA
7
8
6
除作业中的浪
费
要
求
需对标准作业
进行持续改善
通常在异常发生之后
才对标准作业进行改
善
针对班组管理目标变
化趋势，有预见性对
标准作业进行改善
员工在作业过程中
不断消除动作浪
费，提出标准作业
修订需求
标准作业的改善成果
得以固化
标准作业的改善成果
在其他工位横向展开
要点
说明
标准作业持续
改善是必要
的，主动改善
与被改善是有
区别的
事后改善的作法造成
了浪费（如设备和工
艺改进、异常发生实
施对策后）
运用整体管理的结果
进行分析，有针对性
的进行改善
激励员工自主改
善，随时随地发现
浪费并改善
通过改善将新的作业
方法及编制标准作业
的方法进行完善标准
化
促进改善成果的应用
9
总16页第10页中国北车股份有限公司
12345
要
求
快速切换应纳
入标准作业管
理
具有快速切换意识，
但切换作业随意化
对“快速切换”编制
作业文件
将“快速切换”纳
入《标准作业指导
书》（包括作业时
间、作业顺序、作
业要领等）
快速切换作业类文件
得以有效的实施
切换时间得到持续的
改善和缩短
要点
说明
属于生产现场
标准作业管理
中的一项重
点，能够指导
与培训操作者
作业
没有相应的标准，因
人员技能熟练度及意
识而定
制定了相应的作业指
导书（或共用的），
但未明确具体的作业
步骤及时间，未区分
内、外切换
每个步骤有明确的
时间要求及作业要
领，并区分了内、
外作业内容（即作
了有效的改善）
执行规定的标准，实
际作业与标准要求相
一致
有持续缩短切换时间
的改善计划与目标，
并有近期活动的实际
成果
要
求
应建立“快速
切换”改善活
动的机制
仅针对生产中的问
题，被动开展快速切
换改善活动
主动开展快速切换改
善小组活动
有定期的改善活动
计划
改善活动按计划得以
有效的实施
改善成果得到固化和
横向展开
要点
说明
公司将快速切
换作为改善活
动中重要的项
目来推进，并
有具体的行动
计划和明确的
被动改善指当遇到生
产瓶颈的时候（负
荷）、通过停机/停线
的数据分析、切换质
量问题分析等发现问
题后才做改善
已纳入到内部改善活
动中，并有相应的小
组成员掌握推进的方
法
制定了系统的推进
方法及各阶段要改
善的对象、目标等
有实施过程的记录及
案例，改善成果及目
标的验证
改善后的作业流程标
准化，标准的切换时
间纳入到生产计划中
进行管理。并将改善
效果水平展开，有相
应的计划与实际
序号
1
2
评价内容
1.7快速切换
定义：快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的
基础条件。
目的：建立“切换作业时间始终是一种浪费”的意识，通过持续改善活动来降低切换时间，并形成内部的标准。
评价要点：主要从切换作业的标准化和“快速切换”理念的建立两方面进行评价。
评价分值
计划和明确的
目标
题后才做改善应的计划与实际
总16页第11页中国北车股份有限公司
12345
要
求
公司需建立TPM
推进组织机构
公司建立能够保证TPM
稳定推进的管理机构
设定TPM推进目标并分
解，以评价各单位TPM
推进成果
各层组织均建立TPM
推进组织机构、推
进目标
公司结合阶段性的推
进目标确定阶段性推
进计划并有效的实施
定期对各阶段推进计
划完成情况进行监督
和评价
要点
说明
成立内部推进
组织，确保TPM
改善活动能够
持续的推进
从公司层面建立推进
的机构，设有明确的
负责部门和负责人
以生产线能力和生产
计划为前提，设定有
效的推进目标。如故
障停机时间、稼动率
、可动率、OEE等。应
设定短期目标和长期
目标
建立公司级、部门
级、车间级的组织
机构、目标
各项指标有逐渐变好
的趋势
NA
要
求
应建立设备维
护保养、操作
作业指导书
公司内关键设备具有
设备保养与操作指导
文件
所有设备具有设备保
养与操作指导文件
《设备保养作业指
导书》、《设备操
作指导书》内容涵
盖作业顺序、作业
《设备保养作业指导
书》、《设备操作指
导书》被有效的实施
对保养与操作标准持
续的优化与改进
评价内容序号
1
评价分值
目的：通过预防性和预见性的维护保养来延长设备使用的寿命，减少设备故障次数，降低故障停机时间，并通过持续改善提高设备的效能及加
工质量的稳定性。
1.8TPM（TotalProductiveMaintenance全面生产维护）
定义：是一种全员参与的生产维护方式，其要点就在“生产维护”及“全员参与”上，即通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，在维
护、生产、工程部门分配标准化维护的责任，使设备、工装性能达到最优。其特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率
是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维护系统的各个方法都要包括在内。即是PM（PreventiveMaintenance预防维
护）、MP（MaintenancePrevention维护预防）、CM（CorrectiveMaintenance改良维护）、BM（BreakdownMaintenance事后维修）等。
全员参加是指设备的计划、使用、维护、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。
范围：该条款中的设备指的是直接生产设备和辅助生产设备。
评价要点：从日常点检、维护保养及异常处理等过程的控制，逐步到深层次管理，建立预防性和预见性的维护保养机制（强调全员参与）以及
设备故障快速反应机制等方面进行评价。
求
作业指导书文件
养与操作指导文件盖作业顺序、作业
要点、作业时间及
安全质量注意事项
导书》被有效的实施
续的优化与改进
要点
说明
将设备维护保
养、操作进行
标准化，是设
备维护、操作
和改善的基准
有操作和维护的顺序
和作业要求
有操作和维护的顺序
和作业要求
标准作业指导书内
容清晰易懂，加以
图示说明，并在设
备上进行目视化
执行规定的标准，确
认保养记录是否符
合，并有各级管理者
定期的确认记录
结合设备以往的故障
情况及改善重新完善
保养标准，包括操作
方法的优化
要
求
设备日常点检
工作应得到有
效的执行
所有设备均按《设备
点检表》进行点检
建立《设备点检基准
书》
操作者和设备维修
人员按照各自的《
设备点检表》有效
的实施点检
不断的修订《设备点
检基准书》
点检结果应能反映出
设备完好或劣化的趋
势
要点
说明
设备基本的日
常管理工作落
实度的确认
相应的点检表有图示
及点检步骤、要点等
要求
设备点检基准书包括
操作者和专业维修人
员点检的基准。是按
照规定的技术标准，
定点、定标准、定人
、定周期、定方法的
对设备进行检查的基
准，基准能做到不管
由谁来实施都能进行
正确的点检（对于新
设备在设备试运行阶
段完成）
反应的问题得到及
时的改善，并有效
果确认记录
通过设备故障分析不
断完善和优化设备点
检基准
开展微小缺陷消除活
动
要
求
设备操作应采
用适当的手段
和方法实施安
全保障
操作者按要求穿戴劳
保用品上岗
定期实施安全教育活
动和安全巡查（记
录）
有效地开展设备及
作业安全隐患查找
和改善工作
在安全隐患查找基础
上，对安全隐患点设
有醒目标识
设备安装安全防错装
置，有效地防止安全
事故发生
要点
说明
确保作业中的
人员、设备安
全，建立防错
的功能
有相应的穿戴标准，
并遵守规定
制定了相关培训计
划，巡查过程有相关
记录佐证
由设备管理人员和
作业者定期的对所
有设备和作业进行
安全隐患排查，并
制定相应的改善计
划
设备上及作业区内设
置醒目的标识或警报
装置
对于存在安全隐患的
设备和作业利用防错
技术，如防护栏、光
电传感、电磁接触装
置等
要
求
有针对性的制
定设备预防性
维护保养计
划，并适时开
展预见性维护
保养活动
针对关键设备制定维
护保养计划
针对不同类型的设备
制定相应的维护保养
计划
月、季度、年维护
保养计划得到有效
的实施
对延迟、未达项目按
优先顺序制订挽回计
划，反映到维护保养
计划上。对一些临时
业务、应急业务利用
周维护保养计划等将
其反映到计划上
根据设备的故障情况
和生产计划(生产加班
和延点)信息及时调整
维护保养计划（保全
日历），并开展预见
性维护保养活动
4
2
3
总16页第12页中国北车股份有限公司
要点
说明
进行定期维护
保养，并根据
故障频次、寿
命、使用率等
制定合理的预
见性保养活动
关键设备至少应包含
生产中的单一设备
明确了优先顺序的月
、季度、年维护保养
计划
1、采用适当的方
法，对计划进行控
制，确保按预定的
计划进行维护保养
及易损件的更换
等，并留有记录
2、结合维护保养计
划的实施，不断优
化维护保养计划
对没有完成的项目实
施控制，并在计划中
体现
1、结合设备的故障情
况、使用率、寿命等
因素来合理的调整计
划
2、预见性维护保养是
基于过程数据（如设
备工装磨损、生产产
品的变化趋势、统计
过程控制数据、对设
备工装状态的监控
等），通过可能的失
要
求
有效地推进单
点课活动
仅对重大的、典型的
故障进行单点课教育
单点课活动延伸至设
备运行、设备保养、
设备微小缺陷消除
（漏油、开关不灵敏
等）
建立单点课制度，
规范化、标准化
对典型单点课程资料
进行整理归档，根据
需要随时对相关人员
进行培训
持续改进单点课管理
方法和活动
要点
说明
单点课（OPL-
onepoint
lesson也叫一
点课)是一种在
现场进行培训
的教育方式，
时间较短10分
钟左右，只针
对单项课题进
行培训，如设
备污染源控制
方法、故障隐
患及安全隐患
的解决方法等
NA
运用的范围较大，有
明显的效果
在公司内形成固定
的管理制度，被有
效的运用，区分了
不同的培训层级
（如重大的由设备
部门实施，微小缺
陷的由车间实施）
经验总结，形成标准
的培训教材，横向展
开，并作为设备维护
保养基准制定的参考
NA
要
求
采用适当的方
法对设备故障
停机进行有效
的管理与改善
对于设备故障停机设
定了具体管理目标
月度目标未达到时对
故障现象进行分类，
明确到设备，并制定
对策
根据设备故障停机
的月度数据,将故障
现象进行分类，明
确设备的具体部
位找出对策着眼
定期根据设备故障停
机数据，查找故障发
生要因、确定再发防
止对策，并以发生零
部件为切入口找出着
定期根据设备故障停
机数据，对设备特性
进行有效的分类和分
析，形成设备特性的
6
5
的管理与改善对策位，找出对策着眼
点
部件为切入口找出着
眼点
故障处理指南
要点
说明
通过对设备故
障停机的统
计，找出故障
的根本原因，
利用问题解决
的流程进行改
善
制定了单一的管理目
标，如设备停机时
间，并有数据统计
使用排列图等统计工
具明示故障数据
通过统计分析，找
出变化趋势，实施
预防性的对策
针对一段时期内的设
备故障进行统计分
析，确定故障的具体
零部件并进行对策
针对一段时期内的设
备故障进行统计分
析，按设备特性进行
对策，制定设备特性
的故障处理指南并不
断积累完善
要
求
应建立设备档
案
对关键设备建立设备
档案，记录单台设备
的故障、缺陷及维修
记录
对关键设备的信息进
行统计分析和应用，
建立《故障分析报告
》机制，需明确撰写
故障分析报告的时机
和内容
对80%生产设备建立
设备档案，记录单
台设备的故障、缺
陷及维修记录
设备档案信息得以合
理的分析和使用
建立了设备状态信息
管理系统，信息管理
流程顺畅，管理方法
规范，信息传递和处
理及时准确
要点
说明
设备档案是对
设备运行过程
故障信息、设
备管理指标信
息、设备维护
记录等的状况
进行记录管理
针对关键、重要设备
作了相关运行数据记
录
运用收集记录的数
据，并加以应用，如
设备改善、维护保养
计划的制定、设备能
力分析等
运用收集记录的数
据，并加以应用，
如设备改善、维护
保养计划的制定、
设备能力分析等
运用设备状态运行信
息分析进行改善和管
理提升（如生产计划
安排、改善需求提出
、新设备采购等）
建立信息资料库或与
信息管理系统相结合
（如ERP），提高信息
传递、获取的时效性
要
求
采用有效的方
法对备件进行
管理
建立所有设备的备品
需求清单（明确备品
型号、规格、品牌、
供应商等信息），明
确备品更换周期
以库存品清单为依
据，借鉴过去的经验
（突发故障等），来
确定应采购的备件
关键设备采购备件
清单是依据MTBF和
备件使用情况等数
据来确定的
所有设备采购备件清
单是依据MTBF和备件
使用情况等数据和备
件使用情况来确定
持续的开展降低备件
库存的活动
要点
说明
建立设备备件
管理清单，并
明确备品更换
周期，确定备
品库存准则
（量）
由设备部门建立所有
设备的备品明细表，
以及备品更换与购买
的相关信息
根据备品清单建立了
相应的库存，但未对
库存量进行管理，有
存在缺件问题
MTBF（MeanTime
BetweenFailure平
均故障间隔时
间），是指相邻两
次故障之间的平均
工作时间，是衡量
设备可靠性指标，
体现设备在规定时
间内保持功能的一
所有备品库存均有按
最高、最低量进行管
理，且反应信息被目
视化
NA
要
求
有效地开展全
员参加的设备
效率提升改善
活动
仅设备维修人员参与
设备效率改善提案活
动
员工参与设备效率改
善提案活动
组织采用激励的方
法激发全员参与设
备效率提升改善
全员参加设备效率提
升活动
员工参与设备效率提
升改善提案逐年增
加，设备管理指标逐
年提高
充分发挥专业
采用适当的方式促进
通过持续的改善活
9
7
8
要点
说明
人员的技能及
现场作业者的
改善智慧，持
续推进设备效
率提升改善
参与改善的人员不
足，设备改善效果不
明显
NA
通过主题活动、成
果发布会、培训等
方法
全员参与设备效率提
升活动，如培训、指
导、监督、评价、提
案等
动，带动员工的积极
性，通过不断提升的
提案统计数据和设备
管理指标，反应员工
的改善意识在不断的
强化
10
总16页第13页中国北车股份有限公司
12345
要
求
现场检测的环
境应符合产品
检测要求
生产现场设有适当的
检测场所
检测环境能满足标准
要求
检测环境在设计开
发阶段得到充分的
验证
对检测环境的变化进
行了有效的控制
对检测环境的标准持
续的改善提升
要点
说明
提供符合质量
检测要求的作
业环境，如振
动、噪音、照
明、温度、湿
度等，确保检
测结果的有效
性
只是简单的设置，如
隔离间、工作台等，
但环境条件有所不足
（如噪音、振动的影
响）
按标准的要求建立检
测环境，如照明、隔
音防振，以及温度、
湿度得到控制等
设计开发阶段就进
行了规划与验证，
并有明确的管理标
准
有相应的监测设备，
如噪音、振动、温度/
湿度，并有相关的监
控记录
通过实践应持续不断
地优化与改进（有相
关的佐证记录，如标
准的修改记录）
要
求
应采用适当方
法对现场使用
的监视和测量
设备进行管
理，并进行测
量系统分析
对现场使用的监视和
测量设备进行了基础
的管理
所有的关键产品特性
都进行测量系统分析
对所有的关键产品
特性和重要产品特
性都进行测量系统
分析
针对所有的产品特性
都进行测量系统分析
持续的对测量系统进
行评价和改善
通过对现场使
用的监视和测
2
评价分值
评价内容序号
1
定义：对制造过程的质量进行有效的管理和控制，确保不接受不良、不制造不良、不流出不良。
目的：建立产品质量是制造出来的质量意识，即将质量控制系统建立在作业过程中（自働化的思想，以预防为主），而不是依靠最终的检验手
段（事后检验）。
评价要点：从人员的质量意识与作业技能管理，到作业前、中、后的质量控制系统的有效性、生产过程4M变化点的管理和防错技术，始终从预
防及杜绝质量问题产生的角度来建立质量管理系统。
1.9现场质量控制
要点
说明
用视测
量设备的管理
和测量系统
（测量人、测
量器具、测量
方法、测量环
境、被测量）
的分析，确保
满足生产要求
具有校准/检定状态的
标识，并在校准有效
期内
影响到产品安全和法
规的特性为关键产品
特性
影响到产品重要功
能、性能的特性为
重要产品特性
NANA
要
求
作业前采用有
效的方法进行
作业准备并验
证
作业前操作者对生产
状况进行确认，并验
证首件
按相应的确认标准进
行作业准备，并验证
首件
作业前准备和验证
被有效实施
管理人员定期对作业
准备的确认工作进行
确认
作业前准备标准和验
证方法不断提升和改
善
要点
说明
确保作业开始
的各项条件都
符合要求，如
设备条件、工
装夹具、检验
仪器、标准文
件等
操作者凭经验作生产
前的准备确认，具备
验证标准
建立相应的确认标准
（对设备参数、工装
状态、物料状态、作
业指导书是否具备、
人员状态）及验证标
准
执行规定标准，实
际作业与标准要求
相一致
班组长或其他管理人
员对作业前的准备工
作进行确认
通过异常改善、自主
改善来持续完善标
准，更好的保证作业
前的确认质量，预防
质量问题的产生
要
求
采用适当的方
法确保质量控
制标准要求被
有效的执行
（遵守度）
按规定检查要领及频
次进行检验
检查人员编制《检查
作业指导书》，并目
视于现场
质量控制标准要求
有效地实施
管理人员定期对质量
控制标准的执行情况
进行确认
质量控制标准得到不
断的优化和改善
要点
说明
执行规定的标
准，实际作业
与标准要求的
一致性确认
（执行的结果
与相应记录作
为佐证）
按规定的项目及频次
进行检验，并有记录
编制检查作业指导
书，明确检查顺序、
要领、检验标准、作
业时间
1、控制计划、质量
标准、检验作业指
导书和现场检测记
录保持一致
2、适用时，对于有
外观质量要求的要
有比对样件
1、确认是否按规定的
项目与频次进行检查
2、各项质量指标在不
断提升
现场质量控制的标准
和方法不断的优化，
并体现在《检查作业
指导书》中
要
求
有效的应用SPC
进行过程能力
分析和过程监
控
生产过程中采用适当
的方法监控关键和重
要工序生产过程的稳
定性
在生产过程中对关键
和重要工序的过程能
力进行分析
依据过程能力分析
的结果对生产过程
的控制方法采取针
对性的措施
在设计开发阶段开展
关键和重要工序的过
程能力分析
在设计开发阶段和生
产阶段系统的应用SPC
进行过程能力分析，
确保能力充分和过程
稳定
适用时，运用
统计过程控制
（SPC）来分析
措施内容要与过程
3
4
5
要点
说明
过程能力和过
程稳定性，对
生产过程进行
控制，确保产
品质量
使用恰当的工具如质
量记录、控制图等
使用Cp/Cpk、Pp/Ppk
和控制图进行分析
能力分析结果相适
应
NANA
总16页第14页中国北车股份有限公司
要
求
采用适当的方
法提高过程质
量的保证程度
（QA保证度）
通过人的作业来保证
标准，在遵守的过程
中依赖感觉技巧和经
验，有发生和流出的
可能
将影响品质不良的4M
标准化（含异常处
理），减少发生和流
出的发生
通过设备、工装或
检具有效的防止关
键特性的产生不良
和流出不良
通过工装、检具、设
备有效的防止重要特
性的产生不良和流出
不良
设备异常发生前或品
质异常时，设备能自
动检知错误，并自动
停止，可充分防止发
生和流出不良（自働
化）
要点
说明
从人和设备角
度出发，利用
自働化手段，
建立发生防止
、流出防止的
防错机制
未做到标准化，依靠
人的感觉/技巧，如此
质量风险较高
通过标准作业的遵
守，减少依靠人的感
觉/技巧的因素，但仍
会发生和流出不良
在设备、工装或检
具增加防错（如定
位销、外形确认
等）功能
在工装、检具、设备
上增加防错（如定位
销、外形确认等）功
能
设备具备“自働化”
（赋予设备予人的智
慧，当发生异常时，
设备能自动停止，人
不做设备的看守者）
要
求
采用适当的方
法对生产过程
中4M（人、机
、料、法）变
化进行管理
仅对设备、材料变化
进行管理
对人、机、料、法的
变化进行管理
有明确4M变化点定
义，并建立质量确
认体制
用恰当的形式将4M变
化点的管理过程目视
化
对变化点信息进行统
计分析，并反馈给产
品和工艺设计等相关
部门
要点
说明
从预防质量异
常的角度，对
生产中4M的变
化进行管理，
避免因变化产
生质量问题
当设备状态、材料发
生变化时，应予以确
认
当岗位变化、新人作
业、作业方法、检查
方法、工艺条件发生
变化时，应进行确认
建立了4M变化点管
理机制，从而系统
的进行管理（管理
流程、发生防止、
流出防止的确认方
法）
在现场生产线边建立
4M变化点管理目视看
板，将变化点显现
化，提示相关管理人
员重点关注
主要是材料和方法变
化所引起的质量波动
信息
要
求
采用适当的方
法确保生产现
场的质量管理
指标得到有效
控制
生产现场的质量指标
月度完成情况在现场
目视化
质量管理指标及每日
完成情况在现场目视
化
针对每日质量指标
未达成状况进行分
析与对策
通过质量指标完成趋
势确定改善课题并实
施改善
生产现场的质量指标
不断的提升
要点
说明
衡量质量控制
效果，以目标
管理来促进质
量改善
目视内容包括：各单
位的月度质量状况分
析，目标与实际，存
在的问题、原因分析
与对策
各单位的每日质量状
况完成情况，明确问
题所在
遵循“三现”原
则，用5why的方法
分析根本的原因及
对策
定期的将所发生的问
题点进行汇总分析，
设定改善课题组织改
善
建立更高质量目标来
促进持续改进
7
8
6
总16页第15页中国北车股份有限公司
12345
要
求
公司应建立生
产过程异常响
应机制
仅对设备异常建立快
速反应流程
建立异常反应机制
异常响应机制得以
有效的执行
通过快速呼叫系统等
有效方式来快速对应
异常
异常反应机制得到持
续的改善
要点
说明
建立管理机
制，明确异常
处置流程、责
任人，规定处
理的时效，确
保在短时间作
出处理（含异
常升级处理）
管理对象着重在设备
方面
明确异常处置流程、
责任人，规定处理的
时效，确保在短时间
作出处理（含异常升
级处理）
出具《异常处理报
告》（含处理时间
、要因解析、临时
对策和长期对策）
借助信息系统反应异
常，以提高时效性及
对异常的关注度
1、异常发生频次持续
的降低
2、异常反应时间、处
置时间持续降低
要
求
公司应制定生
产线异常的管
理指标
设定异常具体管理目
标，如发生频次、停
线时间等
按规定的频次及时、
准确的对异常情况进
行记录
对实际数据进行统
计分析，对异常问
题进行表象的分析
与改善
针对异常问题点进行
根本原因分析（5why)
、对策实施、效果确
认
持续的开展异常时间
与频次降低的改善活
动
要点
说明
衡量异常管理
的效果，对异
常处理机制所
产生的作用及
明确定义或计算公
式并记录监控
按规定的频次准确的
记录异常数据，包括
停机时间停机原因
针对问题采取了有
效的临时措施，仅
对表面的问题作了
对策改善（相应问
从问题点产生的源头
进行分析，找出根本
原因进行对策改善，
每周、每月定期的对
产生异常问题进行汇
总分析，找出管理系
统面的问题，持续重
1
2
评价要点：建立异常发生的响应机制和管理指标，确保快速响应。
评价分值
评价内容序号
1.10异常响应
定义：异常是对标准的偏离，主要指生产过程中因人力资源、设备工装、能源供给、物料供给、产品设计、品质保障、突发事件等条件出现问
题不能满足生产要求，造成生产过程不能稳定、有序地进行的情形。
目的：在异常发生时，有快速响应的机制，通过采取有效的解决问题的方法，防止异常再发生。
说明产生的作用及
改善的效果评
价
式，并记录、监控停机时间、停机原因
等
对策改善（相应问
题点仍有重复发
生）
能做到杜绝问题再发
生
点解决前几位的问
题，并设定明确的降
低目标
总16页第16页中国北车股份有限公司
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