听说你的团队执行力不强团队执行力不强的表现团队工作需要团队共同完成，需要团队的成员共同进行努力。但是我们发现在每个团队中总是会有一些人的执行
力不强，主要表现在思想上不能做到积极主动，自己完全处于一种被动的状态，而且这种被动的状态形成一种消极的思想不但影响自己还影响到了他
人。行动上不能做到周全，没有全局意识，只关注自己所做的事情。更有甚者为了自己的工作不惜损害整体的利益。主要的表现有以下几点：接受
任务的时候不爽快，拈轻怕重、挑肥拣瘦、借口推脱。遇到不喜欢、不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事。迫于上级压力检讨自己
工作中的问题，而检讨过后不想办法改进。遇到无力解决的困难或需要请示的问题，向上级报告不及时或认为报告了上级就了事，不催不问。出了问
题，推卸责任，甚至不报告不请示。工作遇到困难，总是依赖上级或他人，自己不动脑筋去克服，甚至打退堂鼓。在出现不良结果、错误结果的时候
，习惯于解释，找借口或归罪于他人，不检讨自己，不敢于承担责任。解决思路大纲首先对于问题的解决我们需要做的第一件事情就是仔细的对问题
进行研究，得出问题是具有内在联系的，还是单独发生的。是因为风险的积累还是因为偶然的黑天鹅事件。这一点对于管理者是很重要的原则。因为
管理的目标是通过合理的安排资源使得资源的利用达到最大化。如果我们不对这些问题进行管理和性质的研究我们就不能从根本上解决这个问题，就
像是医学上为病人治病只是治疗了表象，而没有对病灶进行根除一样，疾病的复发是必然的事情。而且随之时间的发展复发造成的影响也会越来越严
重。同理执行力的问题不能从系统上从根源进行解决，就像是给组织的管理埋下了一枚定时炸弹，随时都有爆炸的可能。第二对于问题的解决我们需
要明确几点要素：问题出现在什么目标工作，例如接受任务不爽快就出现在项目工作分配工作，这项工作的目标是将工作分派到每个负责人；问题的
干系人有哪些，注意问题的而出现不可能是单方面的原因，这就提醒管理者要因人而异，因材施教。不能用一个标准来要求当所有人；问题的关键点
是什么，解决这个问题的关键点有哪些方法可以采用。第三注意使用标准和灵活两种不同的管理方式，我们必须保证我们的大部分的工作都要建立在
标准之上（对于非重点项目），只有这样我们才能我们才能够实现平稳的发展。只有标准化的实现才能做到扩张。我们还必须保证工作必须有灵活的
部分，需要组织中那些有能力的人发挥自己的主管能动性。只有工作中存在灵活的部分才能使我们得到高速的发展。如何掌握这个标准工作和灵活工
作的组成比例需要根据实际环境进行决定。具体的实施办法所以综合上面提到的三点原则我们将我们解决问题的这项工作流程设计如下：问题梳理图
：要素检查清单问题解决概述在解决问题过程中的职责管理者对自己的定位一定要成为一个做钟人，而不是去进行报时。在现在的团队之中特别是作
为一些技术出身的的管理者，就像是德鲁克在管理的实践一书中提到的第二个管理者一样，喜欢追求技术的完美，更喜欢亲自操作来展现自己高超的
技术水平。的确由于经验和水平的限制一名技术出身的管理者的确是有时候会比下属做的更好，但是如果一名管理者如果在工作中不能进行充分的授
权就不能锻炼出自己的团队，不能建立自己团队的骨干。而团队成员一旦习惯衣来伸手、饭来张口的文化，团队的效率就会大大的降低。所以有了上
面制定的思路大纲以后管理者需要扮演的角色包括以下几种：船长如果将企业比作一艘在大海中航行的舟船，那么战略领导者无疑就是这艘船上最重
要的船长。在我们的印象中，船长最主要的职责是为整艘船引领方向。相应地，企业的战略型领导者也承担着类似船长的职责，即确立企业发展的方
向，确定企业将往何处而去——这也是德鲁克提出的一个基本问题。经济竞争格局的瞬息变化，使得当代大多数企业所面临的外部环境犹如波涛汹涌
的大海一般，其航道上甚至还隐藏着各种各样的暗礁威胁。如何锁定航行的方向，确保企业始终在正确的道路上前行，对面临日益激烈竞争的企业
来说关乎生死。苹果公司近些年来市值不断攀升，几乎以一己之力引领和改变了整个行业的基本格局和规则，成为当代企业的个中翘楚。苹果的快速
发展，无疑与已经与世长辞的“船长”乔布斯有着不可分割的联系。对于企业中的战略型领导者来说，要想承担好船长的角色，需要他们对于所在行
业、市场等内外部条件的变化保持着异常的敏感和深邃的洞见，并能够高瞻远瞩地厘清未来发展的基本态势。在此基础上做出有效的方向性决策，带
给企业的将是巨额的先行者回报或者是避开潜在的巨大威胁。道长老子曾说，道常无为而无不为。在现代企业中，企业文化大抵就扮演着“道”的类
似角色。我们很难在企业文化与企业的发展之间找出必然的直接联系，然而企业文化却又真实地影响到企业里的方方面面。这里将企业的战略领导者
比作“道长”，自然不是要求领导者去修道悟禅，而是突出他们在企业文化建设中的作用。企业的战略领导者大多位于组织最高层，他们的一言一行
都会被企业内外部的各类人群置于放大镜下观察。对于企业内部员工来说，战略领导者的所言所行，比起企业所进行的文化系统建设、视觉设计、文
化活动等等，更能够对企业文化的建设产生根本性的影响。华为的任正非便是十分重视企业文化建设的领导者中的典范。在华为公司的发展史上，
任正非的讲话或是他所发表的内部文章，几乎成为了华为公司另一种形式的编年史。这些讲话中，有些针对的是一个极小的事件，有些面对的是公司
里基层的秘书，有些针对特定的职能部门，对象不同、内容不同、环境不同，但相同的是不断强调市场竞争机制、强调员工与华为共同发展、强调华
为要成长为世界级企业的伟大梦想。任正非正是通过这些在有些人看来可有可无的讲话和文章等，在华为公司内部完成了“布道”的重要工作。或许
正是这种道的传承和积淀，使得华为公司能够成长为在业界颇受尊重的领头企业。家长在中国企业中，企业领导者与员工下属之间的关系往往不仅仅
限于工作关系。中国人普遍受到长达两千多年的家长式思维影响，于是居上位者往往乐于为家长，而居下位者也希望有一位仁慈的家长存在。台湾学
者郑伯等倾力研究中国企业的领导近三十年，得出的最重要概念也是强调家长式领导。事实上，以厂为家、爱厂爱家等类似的口号在中国企业中曾经
一度普遍存在。在今天的市场格局下，我们强调战略领导者要起到家长职责，倒不是要倡导施行“人治”的复辟，而是更多地提醒战略领导者要注
意关怀员工、关心员工的情感需求。人是具有生动情感的生命体，人本能地希望得到更多的关怀，希望自己的情感需求得以满足。随着现代企业的
员工主体逐渐由受过较好高等教育的80后、90后一代占据，他们对于情感的需求越来越强烈。对于很多身处基层的员工来说，能够得到领导者的
一句赏识，甚至是一个眼神或微笑的肯定，都能够使他们感受到心理的满足，并回报以更加努力的工作。从收益和回报的维度上看，领导者对下属
的情感投资其实是一个非常理性和明智的选择。前两年引起广泛关注的富士康跳楼事件，除了工作压力大之外，领导者对于员工缺乏关怀也是一个不
容忽视的原因。这可以作为领导者忽视情感投资的一个典型负面教材。当然，对企业的战略型领导者来说，要求他们去关心企业中的广大员工是不切
实际的。重要的是，战略型领导者们心中要常怀爱人之心，在企业中践行和传递仁爱的态度。师长。师者，所以传道受业解惑也。提及师长，我们不
免联想到学习活动。企业里的战略领导者扮演师长的角色，就是要成为企业学习活动的发起者和辅导者。随着人类社会逐渐由工业社会走向知识社会
和信息社会，知识本身已经成为企业中重要的竞争性资源。能否快速有效地获取到最新的知识，也已经成为衡量企业发展活力的指标之一。要想达成
这一目标，仅仅依靠个别领导者或是组织中的少数人是难以实现的。尤其是，广大普通员工直接面对消费者和市场，他们在很多知识的获取上占据
着得天独厚的地缘优势。因而，对于战略性领导者来说，重要的不是自身掌握知识的宽度与广度，而是尽最大可能地培养起为数众多的、具有较强学
习能力的员工队伍，充分调动起集体的智慧。由此，员工个体学习的成果也可以转化为组织的知识积累。在这一过程中，战略型领导者应当承担起
师长的职责，创造机会和条件帮助员工发展自我、超越自我。具体来说，要考虑清楚学什么、为何学、如何学等基本问题。以如何学习为例，员工实
现学习的途径多种多样，除了进入教育机构进行学习之外，更重要的往往是在实际工作岗位上的学习，这就要求企业领导者要大胆授权，允许下属在
自身的工作岗位上有一定的自主决策权，允许他们在一定的程度上犯错误，并且引导他们从错误中学习。同时，对于那些迅速成长的员工，作为师
长的领导者要及时地给予肯定、鼓励和支持，不断地激发广大员工的学习动力。队长在追求梦想、实现愿景的道路上，只有美好的目标往往是不够的
。在未来的目标与当前的现状之间，需要明确通往未来的道路。而这也是战略型领导者的重要作用之一，笔者将其描绘为队长的职责。如果领导者只
是告诉下属“我们将要去向何方”，而不能够大致地告诉人们“我们准备如何前往”，那这个未来的目标再怎样美好，也会给员工带来虚幻遥远的感
觉。毕竟，在追求挑战性目标的道路上，总是充满了艰难险阻。如若没有一个大致清晰的行动路径，难免会使人感到迷惘，也难以在困难面前保持乐
观和信心。因此，作为队长的领导者需要向下属传递出关于如何到达未来的方式方法。在此之外，作为队长的战略型领导者也需要一些实际的行动
来表明对于未来目标的强烈追求。这些实际行动一方面体现为组织制度、结构、政策、流程的设计，旨在为追求未来目标搭建出一个有利的平台，并
且尽可能地扫清其中可能存在的障碍与困难。另一方面，领导者亲力践行的重要意义在于这是一种象征性行为，是向企业广大的员工传递相应的信
号，即领导者愿意将自我投诸于追求未来的艰险道路之中，与广大员工协力同行，与员工们一同分享奋斗中的酸甜苦辣。上述五种角色，同时也反
映了战略型领导者在企业中从事的五类主要活动，可以用“引路、布道、施爱、树人、行事”这十个字加以概括。当然，要求企业的某一位领导者同时在上述五种角色、五类活动上表现突出，既不现实也不必要。现代企业组织的领导活动往往以团队形式出现，我们这里所说的企业战略型领导者也包含了领导团队的概念，而不仅仅针对某一领导者个人。考虑到领导团队中的领导者往往是有所侧重，其扮演的角色往往也会强调某一个侧面而不是全盘统之。更重要的是，领导活动本身是一个充满了极强的不确定性和艺术性的活动，任何领导者试图提升和改善自己的领导效果，都是一个艺术化的过程，其中也必然会带有深刻的个人烙印。这本身也是我们考察领导活动的有趣之处 |
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