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员工在研发中的动机
RyanB.McAllister&ChelseaE.Vandlen
译者：方建勇，男，1978年生，浙江余姚人，现任浙江一家中型物流公司副总经理，主管公司战略、人力资源与信息技术，中国物流学会会员，曾任职于某副部级央企省级分公司，毕业于浙江大学数学与应用数学专业。
一种新药可能需要长达15年的时间才能开发，并可能需要一家药学研究公司从实验室到药房架构13亿美元以上.1研究环境与大多数其他工作大不相同，原因很多：高研究过程中的不确定程度，个人贡献的可及性以及任何给定最终产品的不可预测的影响.2因此，制药公司在研发（R＆D）功能中奖励和认可员工所采用的做法必须反映这些挑战
本报告将强调旨在推动创新行为的外在和内在动机。本报告还将提供管理人员在设计和分配奖励和认可计划时应考虑的其他因素。最后，研究提供了相关行业其他公司的最佳实践。
创新行为的驱动力
几十年来，研究人员已经承认，金钱和非金钱激励措施在企业家精神和创新活动中起着关键的作用.3外在动机和内在动机，由自主理论家Deci和Ryan4的工作普及的两个相关结构仍然是常用的在人力资源管理和组织行为领域.5以前的结构-通常与金钱激励相关联-被定义为“源于外部压力或制约因素的动机”，而后者的结构是指非经济性激励或“个人的动机状态被吸引到自己的工作中。“6为了确定最有可能在研发人员中推动创新行为的人力资源管理实践，外部和内在动机都被视为下面。
外在动机
一些研究人员认为，外在动机是促成（或抑制）创新文化的更主要的组成部分.7因此，管理者应该以外部或实际的方式奖励和认可研发人员。例如，在对跨国企业的1,544名研究人员的研究中，希腊的分散式研发实验室，最有影响力的三个激励因素包括薪水，阶级提升机会和奖金.8有趣的是，尽管可变薪酬报酬和研发活动内部晋升可能是分发外在奖励，程序正义和社会比较的有效途径使人力资源经理难以实施这些做法9
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IntrinsicMotivators
其他研究发现内在动机至少与科学家和工程师之间创新的外在激励因素一样有益.10根据11,000多名科学家和工程师收集的数据，受智力挑战激励的员工在工作中花费更多的时间，并产生更多的专利应用程序比那些受工作保障激励的人员11。鼓励管理人员招聘具有内在动机的研发专业人员，并确定有助于促进现有员工内在动机的奖励和认可做法。不幸的是，内在动机不能直接管理;相反，必须提供内在的好处
“通过例如任务更间接地提供便利条件
“12人力资源管理实践应强调自我实现，自我控制和自律（例如通过使用灵活的工作安排，以团队为基础的工作设计和正式的职业发展）.13
托德·杜威（ToddDewett）通向员工创造力的道路表明，内在的动机是调节个人差异与员工冒险风险之间的关系，这本身就是调节内在动机与员工创造力之间的关系（见图1）。杜威研究员研究了165名研发人员-主管对，发现两个前提最终与创造性行为的主观度量有关。当管理者口头承认并表现出对创意的一般热情时，鼓励创造力。此外，在甄选过程中，具有较高自我效能的员工更有可能具有创造力。有趣的是，经验的自主性和开放性没有显示预期的重要关系
总而言之，内在和外在的回报似乎对研发人员来说是重要的.15设计适当的外在和内在激励组合可能取决于个人研发人员的个性和目标。
AdditionalConsiderations
GenerationalDifferences
除了决定人力资源管理激励因素的类型和使用激励措施之外，与其他行业或领域不同，具有研发人员的组织必须考虑其他潜在因素。其中一个因素是代际差异。研究表明，为了使组织建立有效的保留计划并保持其员工群体的高度动机，需要对策略和策略进行量身定制，以反映代际差异.16大多数组织在设计总奖励时都无法考虑代际差异如2008年WorldAtWork调查显示的。它发现80％的受访组织没有一个组织范围的正式或非正式战略来评估每一代人的需求。
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许多专家将世界现有的劳动力划分为“几代人”，分享出生年数和重大生活事件。研究人员可能与定义不同世代的确切的出生年龄有所不同，但大多数人同意存在四个不同的员工群体：退伍军人/传统主义者（1925-1944），婴儿潮一代（1945-1964），第十代（1965-1981年）和Y（1982-2000年）.18退伍军人/传统主义者将他们的职业视为职业呼唤和尊重等级。他们的职业和自我认同通常被认为是同一件事情.19婴儿潮一代是劳动力中最大的一代，倾向于重视工作安全和稳定的工作环境.20他们期望他们的辛勤工作得到回报。第十代被视为个人主义者。研究表明，这一代人需要立即，持续的反馈，更有可能离开工作寻求更大的挑战和更高的薪水.22最后一代，Y世代，成功与社会技术和多样性23.YyY对变化感到舒适，价值技能发展和新机遇的挑战24
CulturalDifferences
决定如何最有效地激励员工基础的组织必须考虑的另一个因素是文化。代际差异的概念是普遍的，但个体文化决定了这几代人的具体定义。例如，以美国为中心的代际模式在中国没什么意义。中国专家也分为四代人集团，但在不同的背景下：后50后，后60后，后70后，后80代。在创造奖励时考虑当地细节变得非常关键全球劳动力认可计划。激励的管理决策必须在根据其他文化的经验作出决策前考虑民族文化。许多专家认为，地方细节可能是成功的动机和失败之间的区别
BestPractices
GenencorInternational是一家多元化生物技术公司，总部设在加利福尼亚州的帕洛阿尔托，以及位于旧金山的生物技术公司Genentech。前者利用同伴识别程序，允许员工通过礼品卡提名同事;星期五上午研发研讨会，让科学家与同事分享他们的工作;每个发表的杂志文章都会展出一个青铜匾;协助继续教育和职业发展;以及无数的社交活动，以培养团队精神。
Genencor研发部门副总裁表示：“只要达到主要目标，人们就可以在不同领域工作，或从项目转移到项目。它是一个开放和创业的环境，让科学家蓬勃发展。“与20％的行业标准相比，该公司的营业额下降了8％，可能是其成功的一个指标.27此外，该公司被称为最佳工作场所在美国2005年由SHRM。
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Genentech建立了一个奖励和认可计划GenenCheck，任何员工（通常低于董事级别）有资格获得从1,000美元到2,500美元的税后支票，用于超出其常规职责的关键捐款。此外，gLife计划旨在帮助员工了解如何管理薪金，奖金，员工股票计划和员工股票期权。Genentech还致力于在各部门内部和各部门培育员工成长，这得益于其提升和内部转移率的上升。事实上，2005年内部转移超过员工转介是填补未平仓头寸的首要方式
结论
长期项目在制药公司中很常见，人力资源管理实践应该模拟成符合员工在研发（R＆D）方面的不同需求。创新行为的驱动力将因研究环境的独特性而不同。必须考虑外在和内在的激励因素，研究表明，代际和文化差异在激励分配中发挥作用。已经确定并说明了类似公司的一些最佳做法。鉴于行业的竞争性，组织应继续探索适当的方法来奖励和认可其工作人员。?
瑞恩·麦卡利斯特（RyanB.McAllister）是康奈尔大学的一名学生，在工业和劳工关系学院进行了一项MILR。他是康奈尔人力资源审查的创始成员之一，担任副总裁。毕业后，他将加入通用电气的人力资源领导力计划。
切尔西·范德伦（ChelseaE.Vandlen）是康奈尔大学（CornellUniversity）的一名学生，在工业与劳工关系学院（M＆R）工作。她在康奈尔大学担任高级人力资源研究中心（CAHRS）的研究助理。.
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Figure1.ToddDewett’sPathtoEmployeeCreativity
Antecedents Intrinsic Willingnessto Employee Motivation TakeRisks Creativity
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