品质管理作为变化点提出的标准项目（例）品质角运行要领1.品质专念时间：每天上午9：30---10：002.参加人员：现场组长级以上人员；制技室相关技术员；设备保全、型保全组长。3.针对当天出现的不良品进行原因分析，决定对策的实施方法和实施时间，并对实施过程做好跟踪和记录4.专念会结束后，由现场当班组长对不良品进行处理根据事实．数据判断之后采取行动5W1H品质第一主义后工序也是客户现地现物主义重点指向品质误差管理源流管理QC的问题解决程序3-1、选定主题3-1、选定主题3-1、选定主题3-1、选定主题3-1、选定主题3-1、选定主题3-2、把握现状和目标设定3-2、把握现状和目标设定3-2、把握现状和目标设定3-3、制定活动计划3-3、制定活动计划3-4、分析原因3-4、分析原因3-4、分析原因3-5、对策的讨论和实施3-5、对策的讨论和实施3-5、对策的讨论和实施3-5、对策的讨论和实施3-5、对策的讨论和实施3-5、对策的讨论和实施3-6、确认效果3-6、确认效果3-6、确认效果3-6、确认效果3-7、标准化和巩固成果3-7、标准化和巩固成果（1）柱状图（1）折线图（1）饼形图（1）雷达图（2）帕雷托图（3）特性要因图（鱼刺图）（4）检查表结束QC小组活动就是「没有计划就没有活动、没有活动就没有反省、没有反省就不能成长」、活动计划作为成长的手段是非常重要的。活动计划在开始并不能够设立的那样完美、在经历了几次经验的基础上一个确实可行的计划才能够被确立。?活动计划是把解决问题的各个步骤「到什么时候结束」？进行时间上的安排?如果在上一次活动中的有反省事项的话，也可以考虑一起编入计划?各个步骤的进展状况每次都写入进来，进行日程管理?计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策?考虑预先明确的活动、会议和工作繁忙的时期步骤1．决定活动的日程Ⅲ.QC小组活动?针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人（又主要负责人的领导，其他全员辅助）［活动计划的事例事例：业务分工表］项目主负责人日程主题选定把握现状?目标设定分析原因对策研讨?实施效果的确认管理的落实?标准化反省和今后的前进方向鈴木大川高橋土橋小川川田山下实际计划步骤2．决定分担的任务Ⅲ.QC小组活动分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因。它是设立假设后集中深化到若干个原因，用事实对此进行验证之后彻底查明真正的原因的这样一种做法。?把握现状已查请的，具有偏差的恶劣程度作「特性=工作的结果」，由小组全体成员进行清理有关造成这个「特性」的原因?通过全体出主意的方法清理出原因，在特性要因图（鱼骨图）上进行整理。?整理好了再一次通过小组活动进行修正，追加原因集中全体出主意的规则①不做好、坏这样的批评②主意越多越好③欢迎自由奔放的主意④可以搭乘他人的主意的顺风车特性步骤1．考虑原因Ⅲ.QC小组活动?小组全员将事实、数据和实际情况总括进之后，进行深入集中分类?向上司咨询，利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入探讨特性主要原因?以主要原因为特性进一步深入追究步骤2．深入追究原因、集中缩小范围Ⅲ.QC小组活动步骤3．用事实（数据）确认主要原因?再次取数据和事实进行调查?通过实验?试行观察不良特性是否再现?分层次●●●●●●●●●●●●●●●●●●?相关可视性Ⅲ.QC小组活动对策有应急对策（对应现象?结果的对策）和永久对策。采用应急对策来防止问题点的扩大，随后，进一步追查原因采取永久对策是非常重要的。临时对策永久对策Ⅲ.QC小组活动?针对用事实（数据）确认了的原因制订对策方案?先不考虑能否实现、尽量写出更多的对策?积极的听取上司和前辈的意见?优先制定自己能够实施的对策?将实施对策在重点指向上进行深如思考?由树状图考虑出对策之后在矩阵图上进行评价步骤1．制定对策方案Ⅲ.QC小组活动■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认筛选出附加价值高的对策××△△b△○△○c◎○△◎a综合评价风险成本效果对策案Ⅲ.QC小组活动?重视进行业务分担，实现一人一职、全员都是主角?制定具体的实施计划时、要明确对策的５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）步骤2．制作对策实施计划(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论?决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人７月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序Ⅲ.QC小组活动步骤3．寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况＜例:寻求共识的个例＞Ⅲ.QC小组活动步骤4．贯彻实施对策·齐心协力，迅速贯彻1)集中处理2)确认进展情况·通过及时地汇报?联络?商谈共享进展信息尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。·决不放弃、迅速实施下一步对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。Ⅲ.QC小组活动有形效果：如「不良率减低了」「成本能够削减了」「交货期能够缩短了」等用数值能够确认无形效果：如「队员之间的配合良好了」「品质意识提高了」「士气高涨了」不能用数值表示的?效果确认是采用把握现状使用过的QC手法，以同样的尺度进行比较?实施了多个对策时、分别对每一个对策确认效果?未达到目标值时，再返回到前一步骤进行再挑战●●●●●●●●●●改善前改善后效果●●●●●●●●●●●●改善前改善后效果●步骤1．比较目标值和实际值（有形效果的把握）Ⅲ.QC小组活动步骤2．评价实施过程什么是最有效的?目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料Ⅲ.QC小组活动质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果步骤3．确认附带发生的正面效果?负面效果Ⅲ.QC小组活动步骤4．把握无形的效果?通过活动明确个人和小组，以及职场的水平怎样的得到了提高？例如：人与人之间关系的提高、小组个人能力的提高、协调配合能力的提高等等的项目在活动前后进行评价?如果用雷达圆图进行多元性的比较将变得简单易懂主题结束在聚会上的发言手法的活用花费心血搞创意的提案士气改善意识品质意识协调性?预先要明确「是谁」「什么时间」「怎么样做的」进行评价的活动后活动前在活动期间中成长了的部分Ⅲ.QC小组活动将成果标准化的过程标准化推广对公司而言对本职工作而言理想状态推广推广(3)着手下一步的改善(2)推广促成成功的机制成功实施标准化标准化改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）Ⅲ.QC小组活动<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。步骤1．将成果制度化并巩固（标准化）Ⅲ.QC小组活动<推广成功机制的事例>向对班会议、发表传阅3-7、标准化和巩固成果步骤2．推广促成成功的机制Ⅲ.QC小组活动工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。步骤3．着手下一步的改善3-7、标准化和巩固成果Ⅲ.QC小组活动Ⅰ．变化点管理Ⅱ．品质角活动Ⅲ．QC小组活动Ⅳ．QC七道具品质管理■工作的结果（特性）与其原因（要因）之间的关系整理图■需要搞清楚哪些要因以什么样的关系对特性产生影响时使用特性要因图■将不良和缺点等内容分类，将其按大小顺序排列，同时显示累积数的图形■用于重点解决的不良和缺点项目，即在调查是否有问题时使用帕雷托图基本图形定义·用途手法●●●●●●Ⅳ.QC七道具■相对于管理限界来说，判定质量特性值的波动处于什么样的状况，观察工序的稳定状态的工具■工序是维持在良好状态，还是发生了异常，用于观察每天的管理状态管理图■将数据存在的范围分成若干个区间，进入各个区间的数据出现次数用频数表示，并将作成柱状图。■质量特性值的波动和集团的分布处于什么样的状况，为了获取这样的信息时使用直方图■把成对的两个数据绘制在图上，形成数据之间相互关系的曲线■在研究2个数据有什么样的关系时使用散布图基本图形定义·用途手法●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●×××××××××Ⅳ.QC七道具有选择地使用Ⅳ.QC七道具QC7道具使用的时机Ⅳ.QC七道具要点１．需强调的项目用颜色加以强调４．如果已决定顺序，则按顺序执行。２．轮廓线、数字等要鲜明、要大。５．没有规定顺序时，由大到小３．纵坐标、横坐标的说明要明确。６．其他，放在最后。画法设备的不良件数图Ａ其它1020300(件)n＝98,2006年1/1～2/3項目的排列顺序随时间而发生变化时，则按这个顺序排列，其余的由大到小排列作成日：2007年2月8日作成者：吉里不良件数棒与棒间隔的宽度约为棒状宽度的一半勿忘零ＢＣ设备横坐标的说明放于项目下侧数据的来历勿忘标题其它排于最后纵坐标、横坐标的说明置于数字外侧将单位放在数字上面将数量用图表示比较大小多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化Ⅳ.QC七道具如何在强调变化时，用线截断并扩大１．打的点要很大，很明确。２．曲折线条也要粗，而且明确。３．当加入平均值时，颜色、文字的粗细要发生变化。A产品生产推移曲线图４５６７８９1011月1002003000(台)＝208χ单位的标示放于项目的下侧，最开始或最末尾。2007年４月１日～１０月３１日作成日：2007年１１月５日作成者：木村生产量显示数值的点要适当地表示清楚加入平均值则易于明白～～～～４月56７893.43.20刻度线在中途省略0１３１４１５１６勿忘加入零通过时间系列等表示数据变化的趋势要点画法多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化Ⅳ.QC七道具１．内圆与外圆的比例在1：3时最漂亮。３．将强调的项目涂成颜色。２．比率（％）項目名都在一起写入。４．记住写上总数。所选取课题的项目比率内圆与外圆的比例1：3最好n＝520品质33％成本25％生产量13％安全8％其他21％作成日：2007年４月４日作成者：填入数据填入项目及比例项目由小到大逆时针排列基线垂直于内圆即使[其他]得比例很高，也要放在最后数据构成比例用圆的扇形面积表示要点画法多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化Ⅳ.QC七道具１．数据线要粗，要明确。２．按項目进行的分割要均等。３．不同的数据输入时，要明确的进行区分。团结圈活动的无形效果作成日：2007年４月４日作成者上司的支持标入尺度刻度认为是好的经验合作度责任感团结意识聚会的愉快继续的欲望相关的项目汇集一起各项目的划分要均一５活动前活动后表示数据的区分重要的项目置于圆上方的轴成员的发言频率４３２１几种项目的平衡度用图表示，它常用来检查工作成效。要点画法多用于现状把握、目标设定、对策、效果确认、标准化Ⅳ.QC七道具1.重要項目用颜色、划线等区别。2.说明强调项目的作用度时，加入辅助线。3.数据总数(n)、时间不能忘记。课题的帕雷特图作成日：2007年1月20日作成者Ｎ＝9502006年9月10日～12月10日柱与柱之间不用隔开勿忘写入标题[其它]的数值即使大也要放在右端将期待率的数值写入,则更易明白勿忘记数据的总数及时间左侧纵坐标轴的最大值与数据的总数相吻合第1项的累积曲线也不可忘记右侧纵轴的100%与数据总数相同，配合高度。品质成本安全生产性其它6008060402008004002000（件）（%）100课题件数累积比率70%950是将改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。要点画法多用于选题、现状把握、效果确认、标准化Ⅳ.QC七道具１．要因太多时，分成2张，整理要因的表示方法尽量简化。２．将重要要因画圆圈等明确表示出来。３．重要要因有顺序排列时，填入编号。○○特性要因图作成日：2007年３月６日作成者：○○不良の推移温度低高计入标题将特性（结果）用方框围住具体的追求原因形定不下聚会的时间（—的—不好）追求对策形要取得聚会时间等（—要如何做什么）勿忘箭头加上表线特性的数据则更加具体要因（可能是原因的部分）用主语+谓语的形式表示温度高意思不明的词汇不记入内，注意三现主义。多找要因，想法找到真正的原因将脊骨画得最粗60～80°左右比较好看输入数据则有说服力集中汇总重要原因，用表示大骨头４～６根（用括号括住）把握重要原因，采取相应行动要点画法多用于要因分析Ⅳ.QC七道具培训资料Ⅰ．变化点管理Ⅱ．品质角活动Ⅲ．QC小组活动Ⅳ．QC七道具品质管理作业方法变更（３５％）设变（４％）异常处置（５％）工程变更（９％）设备、工具故障（２３％）人员变更（１３％）作业中断（１１％）日常作业（６５％）变化点管理的必要性約２／３是由于日常作业的変化点而发生品质造就＋变化点对应不可缺少Ⅰ．变化点管理班组长变更年休、离业临时离业短期离业返回休息时间、午休开班时、结班时日常变动项目突发项目接受支援替岗工程变更节拍变更突发年休作业中断时跟踪生产线停止和再起动人Man能增新设型变更型更新工具/治具/刀具的变更、交換定期点检保全防误装置的变更?移设设备移设修理改造新设备/更新工事设备故障、设备异常工具?治具?刀具的劣化、破损工具?治具?刀具故障设备、工具Mａｃｈｉｎｅ工程Method物Material备品、先行品流动时辅助材料变更原材料变更材料变更设变异常处置追溯点检/后追点检由误欠品不得不流动时工程变更条件变更工法边更循环时间变更节拍变更生产线变更季节变更条件设定失误跟踪中途失误跟踪Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅰ．变化点管理Ⅱ．品质角活动Ⅲ．QC小组活动Ⅳ．QC七道具品质管理Ⅱ.品质角活动Ⅱ.品质角活动Ⅰ．变化点管理Ⅱ．品质角活动Ⅲ．QC小组活动Ⅳ．QC七道具品质管理①充分观察现地?现物把握事实?现象。②确定采集哪些数据更好。③明确怎样使用这些数据。（不能是：不管三七二十一先收集些数据吧！×）④采集正确的数据。?取样是否体现出了整体状态呢？?测量方法合适么？?测量精度合适么？?测量装置的准确性可靠么？⑤活用科学的手法（QC手法等）解析数据。⑥考察并得到正确的信息。更好掌握事实的手顺没有东西能比数据更能够体现事实。通过用“数据”这一事实把握现象才能进行确切的判断。?用数据说话！！Ⅲ.QC小组活动为了传达正确的情报，或确认现象时，没有看漏发生的表示方法。例如：QC小组活动为了把握现状采集数据时按下图表示。新闻报道也是按照这种5W1H的方式来表达的。采集数据的理由、目的Why（为什么）谁去采集数据Who（谁）采集数据的方法、测定器How（怎么做）采集数据的对象What（什么）采集数据的地方、工程Where（在哪）采集数据的月日、时间When（什么时候）Ⅲ.QC小组活动品质第一主义就是在原价和纳期平衡的情况下，品质是最优先的想法。把原价和纳期置之度外，品质第一的这样做法也是错误的。而是在确保品质的前提下，原价和纳期也重要，但是不是为了保证原价和纳期而必须牺牲品质。由于品质问题所造成的损失是多方面的，巨大的。另外由于丧失顾客的信赖，也会影响企业的继续存在。把品质提高到第一位；使顾客感到值得去买，提供给顾客喜爱的商品，会提高企业的信赖度，是企业发展的原动力品质第一的重要性Ⅲ.QC小组活动在自己的工序中制作出的产品，把接受方（后道工序）当作顾客，为了向后道工序提供良好的产品，每个人都要把自己的业务处理得天衣无缝再交给下一个工序。把后道工序当成顾客的要点1．站在后道工序的立场来考虑问题，加以行动2．充分了解自己所在工序的作用和后道工序3．切实进行信息沟通4．明确界定好坏的判定基准5．为了及早捕捉异常情况，要充分进行前后工序的沟通。顾客至上Ⅲ.QC小组活动【TOYOTAWAY的现地现物】要铭记：为了更深入了解现状，在现地现物精神的指导下，不直面第一线的事实的话就不会彻底明白。观察的视点①尝试比较。（列举出来）②用五大感官来感受。（眼，耳，鼻，手感，感觉等）③放慢了来看。（活用高速摄像机）④尝试放大。⑤分解?剖面切断?破开。⑥观察停止的现场。⑦自发尝试。制造的根本在于现地现物主义的贯彻！虚拟时代，现地现物更为重要?机器制造产品。人制造机器。要培养制造机器的人才。开动四肢参与实践。通过反复尝试培养五大感官。为了有效地使用有限的资源（人力、物力、资金、时间等），产生最大的效果，要从大量的问题当中选定重要问题，优先加以考虑解决的想法。柏拉的法则就是“上位的两个项目占全体的八成”的法则。如右侧的柏拉图所示，在各个工序中有各种各样的问题，而真正重要的问题是不良情况较多的A工序。重点指向思想产生的背景1．影响范围和程度大的问题（重要度）2．如果放任该问题，其影响和程度就会扩大（影响度）3．如果不立即采取对策，就会导致重大后果的问题（紧急度）等选定重要问题所需的指标A工序B工序C工序D工序●●●●100100808060402000204060(件)不良数(%)累积比率Ⅲ.QC小组活动就算是使用同种材料，同种工序及方法制造，其成果也总是不同。在品质上总会有一定误差范围。品质误差管理就是指调查误差分布及范围的原因，将其压制在一个可接受的最小范围内，以维持品质稳定的一个过程。品质第一的重要性①从过去的数值统计图分析误差的图形及其峰值。如果发现品质异常，则判明原因并采取对策。②用管理图来探明因异常因素而造成的误差分布，采取对策，以保证所有误差都只是由偶发因素造成，以此稳定工序。异常因素造成的误差分布：由工序中的异常因素造成，比较明显的误差。偶发因素造成的误差分布：由不可控因素造成的无可避免的误差分布。●●●●●●●●●×××××××××偶然异常分布的中心偏差分布Ⅲ.QC小组活动人们总是想找办法来修正错误。然而只修正结果性的错误并不是真正解决方法。还有必要追溯源流，探究其之前各工序以寻找错误的真正来源，对之采取对策，防止问题传到下一工序中。①除非问题来源得以根除，否则问题可能重复发生。[例]：发生了上漆不良的情况。◆修正缺陷（以防止缺陷外流）◆原因是由于灰尘→实施4S（紧急对应）→在发防止◆查明出现灰尘的原因并采取行动（源流管理）→永久性解决的办法②越往下游走，问题就越来越大。[例]：发现了有致命性缺陷的部件。◆发货后补救→产品回收、赔偿、丧失信用（企业危机）◆发货前修正→替换所有此部件（工时巨大）◆在设计时修正→修正图纸（工时小）源流管理的重要性（范例）上游下游上游下游Ⅲ.QC小组活动制订可以遵守的标准对操作方法实行标准化⑦标准化与巩固成果在数据的基础上进行评价确认实施的事情⑥确认效果不要实施难度太高的对策进行改善⑤对策的制定与实施反复问为什么，为什么找出导致该结果的原因④要因分析依照5Ｗ１Ｈ进行管理制作具体的活动日程③制作活动计划正确地把握问题的实际情况决定应当改善的项目与目标②把握现状与设定目标确认效果，实现的可能性决定想要解决的问题①选定主题要点实施内容步骤牢记解决问题的步骤和成员一起学习，在QC小组的主题改善活动中灵活运用。Ⅲ.QC小组活动步骤1·思考为我们自己着想的主题（1）使小组成员的工作变得舒适的主题·将难操作的作业、腰和手腕变痛的作业等清楚地查出来，如果改善的话成员的工作就会变得很舒适这样一类的主题。（2）使职场更良好的主题·危险的场所、脏污的地方等等，如果改善的话就能够成为安全的且容易操作的职场这样的主题。（3）提高成员的技能和知识的主题·例如，不是靠自己本身就能够解决的主题，如果没有上司和干部的协作就不能够解决的那样一类主题，通过对这一类的主题专心研究，来提高成员的知识和技能。（4）全体成员能够参与策划的主题·能够由全体成员分担职责、同心协力来展开活动的主题。■基于上司方针、小组方针，筛选出工作岗位的问题（课题）■将筛选出的问题排出优先顺序■最终选定的主题要尽量具体地、定量地表达Ⅲ.QC小组活动步骤2·选出具体的主题主题选定的着眼点：方法1：按4M进行检查人（作业员）机（机械、设备）料（材料、部件）法（作业、方法）·遵守作业标准吗？·作业效率好吗？·有否做不安全的行为？·正在努力提高着技能吗？等等·有否故障、停机发生？·有否精度不良？·有工程能力吗？·有异常声音发生吗？等等?·有否异质材料混入？·有否数量不相同？·处理良好吗？·在库量良好吗？等等·标准作业的内容良好吗？·是能够安全作业的方法吗？·是能加工良好品质产品的方法吗？·是能够加工效率好的方法吗？等等Ⅲ.QC小组活动主题选定的着眼点：方法2：用QC的6大任务进行检查Quality（品质）Cost（成本）Delivery（纳期·量）·不良正在减少吗？·返工正在减少吗？·索赔正在减少吗？·没有发生异常吗？等等·效率上升了吗？·经费节约了吗？·工时（时间）缩短了吗？·没有材料的浪费使用吗？等等·交期是按照预定的时间吗？·生产是按照预定的计划吗？·没有在库过剩吗？·作业速度提高了吗？等等Ⅲ.QC小组活动Saftey（安全）Morale（士气·干劲）Environment（环境）·没有发生意外伤害吗？·疲劳度正在改善吗？·5S良好吗？·有没有不安全的场所等等·人与人之间的关系良好吗？·干劲正在提高吗？·创意窍门提案踊跃吗？·出勤率良好吗？等等·粉尘的四处飞散不多吗？·药品类物质有否泄露？·油脂类有没有被冲进雨水·排出的烟有没有流入进来？等等Ⅲ.QC小组活动步骤3．决定采纳的主题将找出的若干个主题，按照下述所示的评价项目由全组成员进行评价（或者根据本组情况自行制定评价项目），把评价分数最高的主题作为候补。最后在听取了上司的意见的基础上作出决定。（评价项目在小组和上司的协商之下即使发生变更也没关系。）主题1主题2主题4主题3主题5成员的作业是否在肉体上?精神上变的舒适起来？能够提高成员的能力吗？在被决定的活动期间内能够达到标准化的程度加以解决吗？能够得到上司和干部等的协助吗？在品质、生产、成本、安全、环境等方面能现出效果吗？综合评价分评价项目候补主题评价分◎：５分○：３分△：１分Ⅲ.QC小组活动步骤4·正式决定主题名主题名请在注意下述项目后作决定。（1）??要一看到主题就想去实施、目标要明确。（2）?采用「消灭问题型」进行表现。「良品率的提高」→「不良率的减低」「交货期的准确度提高」→「交期延迟天数的减低」（3）??对策不能作为主题。「紧固作业方法的改善」→「紧固不良的降低」主题的表现方法「关于○○（或：什么的）△△的××怎样地（基准、改善的方向）做什么（管理特性?不良率、不良件数其它）在哪里（工程名、产品名、操作员名等等）Ⅲ.QC小组活动把握现状：明确所采纳主题的恶化程度下限（或当前状态），并分层次找出偏差的步骤。目标设定：需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目标。?在小组进行讨论找出问题点的实质?以现地现物主义为基础抓住恶化的事实?通过小组讨论、样品调查?测试?征求意见等下工夫，达到能够定量的把握?小组全体成员共同在数据化方面下工夫，用数据进行把握现状。步骤1．要明确问题点的当前的状态步骤2．定量的把握事实Ⅲ.QC小组活动?将取样的数据进行分层化?通过量化客观的表现状态●●●●●●●●●●?按照区别,通过人、时间、场所、种类、机器种类等等进行层次划分步骤3．要明确问题点的当前的状态步骤4．多方面划分数据层次Ⅲ.QC小组活动步骤5．掌握偏差?目标的3要素「作什么」、「到何时为止」「到什么程度」?明确目标的根据?定量的加以表现●○?作什么?到何时为止?到什么程度?当没有偏差产生时需要再次分层，进行修正●●●●●●●●●×××××××××步骤6．设定目标Ⅲ.QC小组活动Sheet3
Sheet2
Sheet1
Graph1
モ?新(最初から)
設備?工具故障
人交替
段取り替え
工程変更
異常処置
設変
指示
工程能力
習熟
製造問題の要因解析
（１）発見のきっかけ
不具合発生のきっかけ
モ?新?マ?追加での不具合の類別
件数
?切替え時の問題は
「指示」と「工程能力」
の問題に大別される
件数
①全体の２／３は通常生産の中の変化点で発生
【変化点】設備故障、人の交替、段取り替えなど
?設備（故障?段取り替え）にまつわるものは半数を占める
?人の交替の７件中５件はトヨタ社内
②残りの１／３は切替え（新、モ、マ、追加）で発生
品保部２／３
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
.00
.00
モ?新(最初から)
設備?工具故障
人交替
段取り替え
工程変更
異常処置
設変
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
Graph1
モ?新(最初から)
設備?工具故障
人交替
段取り替え
工程変更
異常処置
設変
指示
工程能力
習熟
製造問題の要因解析
（１）発見のきっかけ
不具合発生のきっかけ
モ?新?マ?追加での不具合の類別
件数
?切替え時の問題は
「指示」と「工程能力」
の問題に大別される
件数
①全体の２／３は通常生産の中の変化点で発生
【変化点】設備故障、人の交替、段取り替えなど
?設備（故障?段取り替え）にまつわるものは半数を占める
?人の交替の７件中５件はトヨタ社内
②残りの１／３は切替え（新、モ、マ、追加）で発生
品保部２／３
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
.00
.00
モ?新(最初から)
設備?工具故障
人交替
段取り替え
工程変更
異常処置
設変
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
Sheet1
种类
使用时机
QC7工具
图表
特性要因图
直方图
管理图
①
题目的选择
○
◎
②
现状的把握
③
目标的设定
④
活动计划的制定
⑤
原因的解析
调查原因和特性的关系
调查过去的状况和现状
尝试进行层次区分
观察时间上的变化
观察相互之间的关系
⑥
对策的讨论和实施
⑦
确认效果
⑧
标准化与管理的落实
帕雷托图
点检表
散布图
Sheet3
Sheet2
Sheet1
Chart2
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
UCL=60
LCL=52
CL=56
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
|
|
