目录一、解读阿米巴21.阿米巴的来由22.阿米巴的主要特点2?从成本中心到利润中心2?单位时间核算法3?基于单位时间核算法的改进机制3?精细
化的预算管理3二、阿米巴在中国的落地现状31.阿米巴的日本土壤32.非直接生产部门的阿米巴？43.先决条件不具备4?公司管理水平4
?公司最高负责人的思路4?IT支持4三、杭州工厂如何导入阿米巴41.做好哲学4领导者的自我修炼4透明化的管理方法42.组织保证4打
造团队4经营管理部门43.以单位核算时间来练兵4阿米巴的主体44.建立以超额利润分享为核心的阿米巴机制5《阿米巴经营》读后感解读阿
米巴阿米巴的来由阿米巴产生的直接原因是因为在稻盛和夫创业初期，技术、营销、生产、财务等各个方面都要自己管理，几乎疲于奔命，心中渴望
着自己能像孙悟空一样拔出几根毫毛变出数个数个稻盛和夫来替自己解忧。但在此时，竟然还发生了10名高中毕业生集体辞职事件，当时京瓷公司
只有三十余人。这让稻盛和夫十分震惊，因为他办公司的目的就是要把自己的技术发扬光大，造福社会，没想到却连公司内部员工都没有感受到温
暖，那还谈何造福社会呢？此后，稻盛和夫就开始思索怎么解决这两个问题，经过数十年的摸索和实践，稻盛和夫提出了阿米巴经营的管理模式。这
种模式帮助稻盛和夫把自己创办的两家企业变成了世界500强，同时在稻盛和夫挽救另一个世界500强企业—日本航空公司的时候也起到了很大
的作用。阿米巴的主要特点那么，到底什么是阿米巴？阿米巴是企业内部的一种小微团队，像京瓷公司，就有几千个阿米巴，平均每个阿米巴只有2
0个人。这些小微团队以阿米巴团队领导为核心，定出自己团队的工作计划和工作目标，然后每天都要统计自己团队的成本和收益，通过这样的方式
，让一线员工参与到公司的经营中，以此激发公司各个层级的员工的工作热情和激情，同时为公司培养出一批具有经营才能的阿米巴领导者。阿米巴
的主要特点如下：从成本中心到利润中心阿米巴模式颠覆了传统的管理理念。一般企业的管理会计分类中，把生产制造部门定义为成本中心，而把像
营销这样的部门划分为利润中心。这样以来生产制造部门的中心是降低成本，但是由于生产制造部门感受不到市场的脉搏，降低成本的动力往往并不
迫切。而稻盛和夫提出了经营会计的概念，他把阿米巴这样的小微团队全部定义为利润中心。举例说：公司接到了订单100万元，那么营销团队提
取10%的营销收入，这样生产部门的收入就是90万元。假如生产部门的成本是60万元，那么该阿米巴实现利润30万元。假如营销部门的费用
为3万元，那么营销部门这个阿米巴的利润为10-3=7万元。现在假如说销售价格下降到90万元，那么生产阿米巴的利润只有90-9-60
=21万元。营销阿米巴的利润则为9-3=6万元。市场价格下降10%，则生产阿米巴的利润下降1-21/30=30%，营销阿米巴的利润
下降1-6/7=14.28%。这个案例清楚的说明了市场价格变动对各个相关阿米巴的利润影响有一个放大效应。这就迫使各个阿米巴关注市场
变化，想方设法的要么提升销售价格，要么降低成本。单位时间核算法实际上，阿米巴的核算方法是计算单位时间效益。因为不同的部门由于部门性
质和对阿米巴定价的影响，这个利润有很大的变动空间。到底是生产阿米巴的21万利润好，还是营销阿米巴的6万利润好？难以比较。这个时候，
就引入了单位时间核算的概念—每个部门的利润除以单位人员的总工作时间（精确到小时），就得到了每个阿米巴的小时效益。这个小时效益就有了
可比性。在实施中，稻盛和夫还有一个诀窍，就是把薪资收入从每个阿米巴的费用支出中拿走。其目的就是担心阿米巴把小时效益低的原因归咎于薪
资收入，从而相互攀比。基于单位时间核算法的改进机制每个阿米巴的小时效益每天核查，每周公布。这样那些单位小时效益差的阿米巴就要分析
原因，想方设法的去改进以提升小时效益。由于薪资已经从成本中去除掉，所以不会把薪资作为改进目标。比如，这个月的水电费高，那么首先把水
费和电费分开。分开后发现电费高，那个工序高？给各个工序装上电表，统计分析后就能知道原因形成对策。如果是销售价格下降了，那么就必须在
工艺、材料等各个方面动脑筋，降低成本。这样每个月的持续改进，就在京瓷和KDDI两家公司形成了持续改进的机制。实现了稻盛和夫当初想拔
出一把毫毛变出数千个经营者的愿望。精细化的预算管理稻盛和夫的经营会计其实是一种变相的ABC成本法---尽可能的把主要的成本影响因素
进行细分以降低成本。这样的方式实施的结果是公司管理十分的精细化。这样基于年度计划的预算管理就有了实施的可能。企业走上了预算管理的轨
道上后，经营的可控性就大幅增强了。为什么阿米巴在中国落不了地稻盛和夫被称为经营之圣，连中国的国学大师季羡林都说稻盛和夫这样的企业家
兼哲学家的人是凤毛麟角。稻盛和夫成功的让破产的日本航空在短短一年内成为世界航空企业利润第一公司的奇迹使得稻盛和夫和阿米巴取得了世界
级的声誉。稻盛和夫办了“稻盛塾”，义务在全世界推广阿米巴。但是在中国阿米巴的推广效果却很差强人意。我在网络上搜索中国的成功案例，明
显的广告软文去除后，有确切的经营效果的只有京瓷化学(无锡)公司一家，而这家公司的规模很小，难有代表性。为什么看上去很美的阿米巴在中
国落不了地？如果对这些没有清楚的认识，也很难让阿米巴在你所在的公司生根。我总结出以下原因：阿米巴的日本土壤虽然稻盛和夫说自己的哲学
思想传承，阿米巴的思想起源都来自于中国，但不可否认的是阿米巴模式诞生于日本。它是在日本的土壤中长大的，必然有着很多日本因素。阿米巴
经营计算每个阿米巴的单位时间效益，但是这个单位时间效益和团队成员的收入并没有挂钩。在日本能行得通是因为日本的终身雇佣制和日本人超强
的团队意识和团队荣誉感，还因为日本完善的生活保障体系和日本人相对富裕的生活。而中国人的流动性强，员工的忠诚度差，团队意识也没有日本
人高，国家没有强有力的保障体系，大多数人还在温饱线上挣扎。这就决定了没有物质刺激，或者说物质刺激不成比例的单位时间核算法的阿米巴在
中国很难行得通。在中国，和阿米巴最类似，名气最大的是海尔的“利共体”。利共体也是把市场压力传导进入非营销部门。海尔保留标准利润，超
额利润归利共体。但是，就是这个更适合中国人的利共体，成功案例也是寥寥。方法与技术的缺失稻盛和夫讲哲学和实学，其实他谈哲学的比例远远
大于谈实学的比例。即使实学，很多问题从稻盛和夫的书里也没有直接的方法与技术。比如我们最开始讲了生产部门作为利润中心，这个案例很好。
那么其他的相关部门，怎么划分阿米巴？像品管、设备、人事、行政这些部门，怎么实施阿米巴？没有方法。稻盛和夫提到了对于采购实行阿米巴，
这是因为采购比较容易外部化，但是设备、品管就难以外部化。先决条件难具备领导者的哲学高度稻盛和夫提出了敬天爱人的哲学思想，他自己身体
力行，60多岁了还托钵化缘。他的人格魅力对于阿米巴的成功也有巨大促进作用。稻盛和夫入主日本航空的先决条件是他的声望和人格魅力。他在
日本航空能够每个月开17次会来统一思想，这些看似很虚的哲学发挥出了巨大的作用。一个没有哲学高度，只想着一己私利的人，如果想用阿米巴
的术来为自己的一己私利服务，那就走上梁南辕北辙的道路。以道御术是正道，以术御道则走上了偏路。领导的胸襟阿米巴经营要求很多的公司信息
要在不同的阿米巴中分享。这势必会让许多原来认为“机密”的东西在公司内部扩散。公司的经营要逐渐做到透明、公开。这对于很多管理不规范的
企业都是一个很大的挑战。系统的支持阿米巴的单位时间效益核算要求很多的信息，这些信息如果通过信息系统收集能够带来很大的便利性，ERP
管理软件或其他类似管理软件能够胜任这个职能。对于生产型企业，如果企业导入了EMS，成本信息的收集更加完备，导入阿米巴就更有便捷性。
杭州工厂如何导入阿米巴通过前边的分析我们可以看出，阿米巴虽然看起来很美，但是要在中国企业真正落地，却还有很大的难度。杭州工厂目前还
处于筹建阶段，整个工厂现在只有三个人入职，且都在见习期。所以，现在谈杭州工厂如何实施阿米巴，为时尚早。但是，我们既然有了在公司导入
阿米巴的要求和愿望，我们就可以从现在开始准备阿米巴的实施条件。待工厂正式开始生产后分阶段逐步试点/实行。以下的构想是基于我在麓谷工
厂实习和对《阿米巴经营》一书阅读后的思考，不当之处，请领导指正。哲学是实学的基础工厂领导者的自我修炼稻盛和夫的哲学是“敬天爱人”
，他为了实践利他的思想甚至会在成为世界知名企业家之后，以60多岁的年纪去托钵。我虽然自诩在道德层面尚可，但却远远无法企及稻盛和夫的
高度。稻盛和夫说把“追求正确的做人准则”这种哲学作为经营基础，这点我感触很深。在日本房地产的泡沫年代，很多人建议稻盛和夫投身房地产
业赚取超额利润。但是稻盛和夫认为这种所谓的“超额利润”和自己的做人原则是违背的，他坚拒了这种诱惑。结果日本房地产泡沫破灭后，很多红
极一时的明星企业家都破产了，但是京瓷公司却是毫发无损。这个案例说明了坚持原则的必要性。在浮躁的年代，大多数人都喜欢赚快钱，为了“成
功”逐渐丢弃了自己的原则，这是需要引以为戒的。还有一点是要有追求。是为了多赚一点钱还是为了实现更大的社会价值？当这两者相统一的时候
当然很好办，从长远看这两者确实是统一的。但在两者冲突的阶段，何去何从？这需要自我修炼。透明化的管理方法领导者的自我修炼/个人魅力是
基础，但还不足够。还应采取相对透明化的管理方法。通过相对透明的管理，营造公平、公正的氛围，提升团队的积极性。这是阿米巴的基础。组织
保证打造团队阿米巴经营要团队，要以各个阿米巴领导人为核心的团队。杭州工厂正处于团队打造的阶段。在招聘阶段，就要注意选择那些团队精神
强、有事业心的人。搭好班子还要带好队伍。把从工位长到各个部门主管的公司团队带好，才能产生示范效应。促进各个阿米巴团队的打造。充分发
挥“经营管理部门”的作用阿米巴经营要核算，要数据，要有一个经营管理部门。在PC工厂，这个部门就是资材部。从拿到项目后的项目计划、项
目预算到项目实施中的生产计划控制、成本管控、进度管控，资材部都要参与，要在麓谷工厂目前的模式上参与更深入、控制力更大、计划性更强。
要把资材部作为PC工厂管理的核心部门，做完推进阿米巴的经营管理部门。当然，如有必要，也可建立一个推进小组，以资材为主，吸收副厂长以
及其他人员参与。以单位时间效益核算来练兵初步确定阿米巴的主体如下图，把生产部、品管部、搅拌站和实验室划分成阿米巴，全厂共有8个阿米
巴团队，分三个阶段实施。之所以分成三个阶段，是因为开厂初期，新的团队对技术、工艺的掌握还不够，数据积累也不够。所以不能一步到位。序
号部门第一阶段第二阶段第三阶段备注1生产一线√2生产一线√3生产一线√4生产一线√5钢筋线√6吊装组√7品管部√8搅拌站√实验
室人员数量少，不宜作为阿米巴。设备部工艺人事后勤其他管理人员核算单位时间效益整个远大制作体系生产部门基本采用计件制。在试行的初期宜
先用单位时间效益核算来进行，先建立核算体系，让广大员工熟悉套路。直接生产部门的核算方法参照我前边举的例子。以400元/m2的价格，
在不同构件间进行定价分配，然后逐日统计生产直接成本、生产时间。把品管部门作为阿米巴，实质是要把质量成本统计出来。这个要说明：对不同
的质量问题根据问题性质、发现的时间节点进行定价。品管发现生产的问题，对生产进行相应扣分【实质是除了材料成本外把质量成本纳入生产部门
】，然后记品管的分；如果问题在成品以后被发现，或是在制程中被领导发现，则扣品管相应的分。把出货检验划入吊装阿米巴，这样吊装阿米巴的
职责就十分明确，制程、出货间品质监督就能比以前做的好。这种方式，避免了以前单纯以产量计件的弊端，提升了从生产到品管、吊装人员的质
量意识，也明确了工厂的总质量成本。这种方式的弊端是有可能淡化甚至削弱部门合作氛围和合作意识。目前麓谷公司希望把每条线的搅拌站员和该
线的利益捆绑起来。但是参照商混站的运作，应该把实验室和搅拌站连起来作为一个阿米巴。这个阿米巴的单位时间效益考虑的要点是单位混凝土成
本、混凝土质量问题或服务问题给生产部门带来的损失。细节问题我还没有考虑清楚。建立以超额利润分享为核心的阿米巴机制单位时间核算效益法
和超额利润分享的区别就是有没有核算人工成本，要不要把阿米巴绩效和收入联系起来。前边分析过阿米巴落地难的原因，加上远大已经实施的计件
制方法，把阿米巴绩效和收入联系起来是必须的。有了单位时间核算的基础，转化也很容易。超额利润分享，亏损了不影响收入但是要有对策，如果没有有效对策就要承担亏损。这个就是不断改进的机制。用利润分享来拉，用可能的处罚来推，让阿米巴养成自发不断改进的习惯。转化后能够较好的提升员工的积极性，但是就像稻盛和夫说的---收入波动太大又会大幅挫伤员工的积极性。这就要求在机制上削峰填谷。把超额利润的一部分下个月发放，剩下的部分可以隔一个时间段。对于没有参与阿米巴的人员，如人力资源，通过考核的方式来确定收入调节。其他如主要管理者、资材可以作为工厂整体阿米巴的一份子参与超额利润分享。这样子如果实施有效果，工厂的精细化管理水平就会上一个台阶，就会形成以预算管理为基础的精细化管理模式。二零一四年八月二十一日 |
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