力挽狂澜，带领家族成功转型升级的过程。
打赢第一仗，稳住士气
周莹所在吴家，分为东南西中四院，公公是长子，分在东院，几家之间虽有来往，各自早就分家，抄家并没有祸及其他几院。吴家老爷子显然是一个老江湖，被抄家前就对一部分资产做了风险隔离，转移给了其他三位兄弟。
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等周莹接掌之后，做的第一件事情，就是从三位叔叔手里要回资产，策略也很正确，抓大放小，放弃对二叔、四叔的合法追索，只向三叔的典当行下手。很不幸，内部争权夺利，一番明争暗斗，典当行一把火烧没了，三叔夫妻也双双毙命。
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周莹一合计，发现是要钱没钱，要生意没生意，但家里开支流水，每个月还少不了，长此下去就是慢性死亡。
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从市场观察，周莹发现棉花是一个利润丰厚、竞争却不激烈的行业，于是决定吃下当地所有的棉花，掌控定价权，可以赚上一大笔。但她集中手头所有资金，还不够成本，没办法之下，直接跑到婆婆房间里，偷了保险箱的钥匙，把老人家的2000两棺材本偷出来。
可怜这婆婆，丈夫和儿子去世，媳妇偷了自己的棺材本，一气之下告了官。一顿申诉，周莹被打得屁股开花，婆婆念在媳妇也是为了家族，总算是按照借款的标准把钱放手，棉花也顺利被收进来了。
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其间，虽然被另外一家横插了一脚，收益没有预期得高，但利润也相当丰厚，净赚了8000两，达到了止损的目标。
启示对于一艘快要沉的破船、一棵快要倒的大树来说，没有什么比止损更加重要了。一场胜仗，不论大小，意味着一个突破口，比什么都重要。
扩张，搞产供销纵向一体化
棉花生意是立威一战，两位叔叔看到了其间的利润，也颇为心动。在周莹一番“不折手段”的说动下，三家决定合股，成立棉花产供销一体化的土布厂，一年下来，利润有几万两，把两位股东叔叔高兴坏了，第二年还扩大了数倍的产能。
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危机很快就出现了，市场上出现了一种外地来的洋布，质量、舒适度比土布好。别人家的洋布卖得很好，排起长队还买不着，自己家的土布死活卖不出去，就算降价也门可罗雀，两相比较，能把人活活气死，连同周莹在内，几位股东一筹莫展。
这就是典型的供需错配，消费者需要的好产品供不应求，而传统老商品则产能过剩，库存滞销。解决的办法，是产业升级，但当务之急，是先去库存，否则产业还没升级，自己资金链就断了。
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去库存，关键是找到低端产业的倾销承接地，周莹要感谢自己身在一个存在消费差序级别的庞大市场，土布在泾阳卖不出去，不要紧，辛苦一点，往迪化（今乌鲁木齐）卖，就像今天很多企业把产品从一二线城市下沉到三四线城市一样，寻找新的消费地。
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走了这么远，和迪化当地的经销企业一顿扯皮，最后总算把生意做成了。个中滋味，也就只有经历过的人才知道。
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不管怎么样，这两三年的棉花和土布生意下来，周莹总算是为吴家东院缓了一口气。
启示
寻找一个市场缝隙的蓝海，获得短期的利润是可行的，长期下去，则必然被新事物所替代。市场的纵深腹地为撤退提供了空间，但决策者必须以此作为未来进攻的蓄力。
产业升级，办洋布厂
有一个大好的机会放在眼前，政府要开机器织布局，说白了也就是办洋布厂。机器织布局的性质，叫“官督商办”。
当时，民间资本是不允许开办工业企业的，清政府财力不足，没钱投资产业，也承担不起亏损，才采用了官僚委托、招募民间资金，采用机器进行民用工业生产这种模式。这相当于政府定向授权给民间资本，在自己眼皮子底下来办厂，你办厂赚钱可以，但要听我的。
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即便如此，本来这个机会是轮不到吴家的，只是两大巨头沈家和胡家退出了，股份别人不要，才悉数被吴家收入囊中。
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哪知道开头第一炮，就哑了。厂子设备刚刚落成，利益受损的织工们召集了一批人，上门把所有机器都砸烂了。所谓的产业升级，就是这样痛苦的过程，效率升级了，可是就业成了问题。以织工的自身利益而言，洋布土布并不是他们关心的，自己的谋身之本才最重要。
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周莹决定重来，这一次她又拿出了撒手锏，团结一切可以团结的人。没钱置办新机器了，就内部融资，全员持股，把家业折合成银股卖给丫鬟小厮；对于织工，则动之以理、诱之以利。
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她的做法，完美地符合了现代企业战略转型中推行变革的方法论：
①明确说明不变则亡；
②任命具有新观念的新领导；
③发动一次组织重组；
④通过实例故事来传播新观念；
⑤改变人员甄选和绩效、奖酬制度，以支持新的价值观。
启示
在任何时候、任何地方，哪怕再小的组织机构中，不把利益关系梳理清楚，是没有办法形成战斗力，只有责、权、利的关系组建成一个等边三角形，力气才能往一处使。这个关系一确立，其他的事情，都是相对容易解决的小节。
有句话叫“人事，就是一切”，说的就是这个道理。
奠定洋布行业垄断，成为女首富
在完成了对人事责、权、利关系的梳理之后，其他的反而水到渠成了。
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到了电视剧的后1/3，两场最大型的价格商战，拼到刺刀见红的程度，看上去激烈，在现实中反而未必如内部转型一般风险重重。
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价格战的正面火拼，决定权在于谁的质量好，口碑佳。到了这一步，企业竞争已经没有可以取巧的地方，经营战略更高远，责、权、利关系更清晰的一方，必然能够调动更高的积极性，生产出更好的产品。
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周莹的机器织布局用质量赢了其中一局，摆下摊子，拿了两块布放在地上，让一头驴拉着石磨，用石磨碾轧的方式来看哪一家的布，最后大家看到她家的布更好，趋之若鹜。
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在遭受政治迫害，机器织布局股权被收回之后，她很快另起炉灶再行建厂，以经销商的利益分配体系赢了另外一局。
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失败的那两方，货物滞销加上现金流被打断，很快退出了市场。在垄断这个行业之后，周莹成为首富，也只是一个结果。
价格战，轻易不要在自己的主营业务上搞，很容易走到非要倒下一个才能结束的地步，有时候没把对手整死，却把自己弄垮了。这一点上，周莹就谨慎多了，只在别人家的主营业务上——比如茶叶药材、皮毛，她就大肆出手打价格战，但是在自家的主营业务洋布上，对不起，绝对不主动用价格战。
启示周莹把自己的经营秘诀，归结为“变”，其实那些不变的部分，或许更加重要。归根到底，是她的组织结构和责权利的利益体系，给了她可以不打价格战的选择权，这个道理，今天看来，并没有过时。
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