第一篇绪论
（一）管理与管理学
1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来
协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：
1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次
3、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的
目标。
4、管理的基本职能：
1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制
5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：
1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：
1.一般性2.多科性3.历史性4.实践性
8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：
1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生
产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：
1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：
1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法
11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整
体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：
1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性
13、系统的观点：
1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点
4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点
7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点
（二）管理学的形成与发展
1、管理学形成与发展的六个阶段：
1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林
4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理
2、泰罗—科学管理理论要点：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标
准化。
4.实行有差别的计件工资制。
5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7.实行职能工长制。
8.在管理控制上实行例外原则。
3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导
6.个人利益服从整体利益7.个人报酬8.集中化9.等级链
10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神
4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.理性—合法的权力2.传统的权力3.超凡的权力
5、韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.明确的分工2.自上而下的等级体系3.人员的考评和教育
4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系
6、梅奥—霍桑试验的结论：
1.职工是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度4.存在着霍桑效应
7、组织行为学研究的范围：
1.个体行为2.团体行为3.组织行为
8、3C环境—企业外部环境的主要特征：
1.变化2.顾客3.竞争
9、战略管理的特点：
1.系统性2.长远预期性3.对外抗争性4.灵活应变性
10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满
意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
11、全面质量管理的特点：
1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法
5.管理的系统方法6.持续改进7.基于实事的管理8.与供方互利的关系
12、卓越绩效标准的核心价值观：
1.领导作用
2.以顾客为导向
3.有组织的和个人的学习
4.尊重员工和合作伙伴
5.灵敏性
6.关注未来
7.管理创新
8.基于事实的管理
9.公共责任与公民义务
10.重在结果和创造价值
11.系统观点
（三）管理环境、社会责任与管理道德
1、一般环境因素：
1.经济环境2.政治和法律环境3.社会文化环境
4.科技环境5.全球化环境
2、具体环境因素：
1.顾客2.供应商3.竞争者4.其他因素
3、外部组织环境的类型：
1.简单和稳定的环境2.复杂和稳定的环境
3.简单和动态的环境4.复杂和动态的环境
4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的
职责和义务。
5、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
第二篇计划工作
（四）计划工作概述
1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，
通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的
方法。
2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
3、计划工作的基本特征：
1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性
4、计划工作的意义：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标
3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制
5、计划按表现形式分类：
1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序
6.规则7.规划8.预算
6、计划工作的程序：
1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件
4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案
7.制订派生计划8.用预算形式使计划数字化
7、计划工作的原理：
1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理
8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用
的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。
9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时
间越长，实现目标的可能性就越小。
10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就
越小。
11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，
以及为实现目标而重新制订计划就越重要。
（五）目标与战略
1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2、目标的SMART特性：
1、目标一定要具体明确；2、可以度量或测量；3、可以实现；
4、目标之间相互关联；5、时间限定。
3、目标的性质：
1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性（即目标是分层次的）
3.目标的网络化4.目标的多样性
5.目标的时间性6.目标的可考核性
4、目标的作用：
1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用
4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准
5、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”
并努力完成目标的一种管理制度或方法。
6、目标管理的特点：
1.建立一套完整的目标体系2.组织实施3.检查和评价
7、目标管理的局限性：
1.对目标管理的原理和方法宣传的不够
2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚
3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险
8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
9、企业核心能力表现在：
1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力
3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能
5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映
7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能
10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规
划。
12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
13、三种竞争战略：
1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。
（六）预测与决策
1、计划工作的前提条件：
是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、
和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
2、预测：指对未来环境所做出的估计。
3、预测的作用：
1.帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
3.事先了解计划实施后可能产生的结果
4、预测的步骤：
1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预测模型
4.确定预测方法5.评定预测结果6.将预测结果交付决策
5、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。
6、决策的地位和作用：
1.决策是管理的基础2.决策是各级各类管理者的首要工作
7、正确决策的特征：
1.有明确而具体的决策目标2.以了解和掌握信息为基础
3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析评估
5.追求最可能的优化效应
8、例行问题和例外问题：
1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。
2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影
响的问题。
9、程序化决策和非程序化决策：
1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这
些决策的固定程序。
2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定
方法。
10、决策有效性的标准（三种决策类别）：
1.最优决策（理性决策）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策
11、满足最优决策的条件：
1.问题清楚明确2.目标单一明确（利润最大化）3.所有方案已知
4.偏好清楚、一致、稳定5.没有成本时间约束
12、预测的方法：
1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲法）
13、德尔菲法要点：
1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意见4.多次反复
14、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握
的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与
目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
第三篇组织工作
（七）组织工作的含义
1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织
各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：
1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织结构横行划分
4.职权配制5.组织结构的协调6.组织结构的调整
4、组织工作的特点：
1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的
3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
5、影响组织结构选择的因素：
1.技术2.外界环境3.组织的规模
4.组织的生命周期5.组织的战略
6、组织工作的原理：
1.目标统一原理2.分工协作原理3.管理宽度原理4.责权一致原理
5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理
7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就
越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，
以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。
9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组
织的有效运行。
10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就
越有效。
11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，
就越有利于组织的有效运行。
12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，
就越能保证组织的正常运行。
（八）组织结构设计与类型
1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2、专业化分工的优缺点：
优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度
2.有利于减少因工作变换而损失的时间
3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求
缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。
3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：
1.职位扩大化2.职位轮换3.职位丰富化4.工作团队
4、职位设计的要求：
均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
5、层次产生的原因：
如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一
个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
6、扁平结构的优缺点：
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，
被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。
缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
7、高耸结构的优缺点：
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：1.协调工作增加。2.设备与开支、时间与精力增加。
3.上下级的意见沟通和交流受阻。4.上层对下层的控制困难。
5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
8、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
9、影响管理宽度的因素：
1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类
3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性
10、部门划分的方法及其优缺点：
1.按人数划分
2.按时间划分
3.按职能划分
4.按产品划分
5.按地区划分
6.按服务对象划分
7.按设备划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调
缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管
部门协调、控制的困难
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间
不易协调
优点：充分发挥设备的效益
11、部门划分的原则：
1.力求最少2.组织结构应具有弹性3.确保目标的实现
4.指派平衡5.检查部门分设
12、直线型组织结构的特点：
1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告
3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
13、直线型组织结构的优缺点：
优点：1.结构比较简单2.责任与职权明确
缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。
3.部门间协调性差。
14、直线—参谋型组织结构的特点：
1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。
2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，
一类是参谋部门和人员。
3.组织结构实行高度集权。
15、直线—参谋型组织结构的优缺点：
优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责
任制度的要求。
缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。
2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。
3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。
4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。
5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
16、事业部制组织结构的特点：
集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
17、矩阵结构的优缺点：
优点：灵活性、适应性强。
缺点：1.稳定性差。
2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
（九）组织中的职权配制
1、职权的类型：
1.直线职权2.参谋职权3.职能职权
2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务
或参谋部门的负责人行使。
5、直线职权与参谋职权的关系：
参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独
立提出建议，直线主管不为参谋左右。
6、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、
行动权。
7、授权的步骤：
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的
职权才能实现。
9、有效授权的要求：
1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度
3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制
10、集权：权力集中到较高的管理层次。
11、分权：职权分散到整个组织中。
12、衡量集权与分权的标致：
1.决策的数目2.决策的重要性及其影响面3.决策审批手续的繁简程度
13、集权制组织的特点：
1.决策权大多集中在高层领导2.对下级的控制较多
3.统一经营4.统一核算
14、分权制组织的特点：
1.中下层有较多的决策权2.上级控制较多，往往以完成目标为限
3.在统一规划下可独立经营4.独立核算，有一定的财务支配权
15、影响集权与分权的因素：
1.决策的重要性2.高层对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模
4.组织的历史5.最高主管的人生观6.获得管理人才的难易程度
7.手段8.营运的分散化9.组织的变动程度10.外界环境的影响
16、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员
工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同
时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。
17、管理者在活性化组织中的作用：
1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共
享和认同。
2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织
中都有自己的位置。
18、实现员工活性化的途径：
1.营造促进活性化的文化2.组织职位的成功设计
3.选拔适合活性化文化的员工4.对员工进行不懈的培训和教育
5.建立促进活性化的考核评价制度
19、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到
一个集体中去。
20、委员会管理的优点：
1.集思广益2.协调3.防止职权过于集中4.下级参与管理
5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管理者的成长
21、委员会管理的缺点：
1.耗费时间且成本高2.妥协与犹豫不决3.职责分离
4.一个人或少数人占支配地位
22、个人管理的优缺点：
优点：责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。
23、董事会的职能：
1.受托管理2.决策企业公司的目标3.挑选总经理
4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定
7.决定利润分配8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况
（十）组织变革
1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。
2、组织变革的领域：
1.结构2.技术3.人员
3、组织变革的阻力：
1.对于不确定性的恐惧2.对于可能失去个人利益的恐惧
3.不认为变革符合组织的最佳利
4、减少组织变革阻力的方法：
1.确保达成共同的变革愿望2.沟通变革的目的性和重要性
3.认识到变革的情绪影响4.理解变革的各方面影响
5.沟通即将变革和不会变革的部分6.树立理想的行为模式
7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
8.对阻力做出一致的反映9.灵活、耐心和支持
5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。
6、实现六西格玛目标的六步法：
1.确定你所提供的产品或服务是什么。
2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。
4.明确你的过程。
5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。
6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
7.
7、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业
务过程的根本的再思考和激进的再设计。
8、业务流程再造的特点：
1.思维模式的彻底改变
2.以过程为中心进行系统改造
3.创造性的应用信息技术
第四篇人员配备工作
（十一）人员配备工作概述
1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适
的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，
进而实现组织的既定目标。
2、人员配备的重要性：
1.人员配备是组织有效活动的保证2.人员配备是组织发展的准备
3、人员配备的原理：
1.职务要求明确原理2.责权利一致原理3.公平竞争原理
4.用人之长原理5.不断培养原理
4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的
方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。
6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开
竞争。
7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大
的收益。
8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的
接受培训和进行自我培养。
（十二）管理人员的选聘、考评和培训
1、选聘的条件（标准）：
1.管理愿望2.管理能力
2、选聘的方式：
1.内部提升2.外部招聘
3、内部提升的优缺点：
优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。
3.可以激励组织成员的进取心。
4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。
5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：1.所能提供的人才有限。
2.会造成“近亲繁殖”。
3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
4、外部招聘的优缺点：
优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。
2.给组织带来新的观念。
3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。
4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。
2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。
3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。
5、选聘应注意的问题：
1.选聘的条件要适当。
2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。
3.注意候选人的潜在能力。
4.正确对待文凭与水平的关系。
5.敢于启用新人。
6、管理者考评的必要性：
1.通过考评可以了解管理者的工作质量
2.考评是选拔和培训管理者的需要
3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
4.考评是奖励的合理依据
7、管理者考评的方式：
1.自我考评2.上级考评3.群众考评
8、管理者考评的方法：
1.考试法2.成绩记录法3.对比法4.自我考评法
9、管理者培训的内容：
1.政治思想教育2.业务知识3.管理能力
10、管理者培训的方法：
1.理论培训2.职务轮换3.提升
4.在“副职”上培训5.集体研讨会6.参观考察7.辅导
11、做好管理者培训工作应注意的问题：
1.培训工作必须与组织目标相结合2.上级管理者必须支持并参与培训工作
3.教员问题4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需要
6.培训方法必须有效7.理论与实践相结合
第五篇领导工作
（十三）领导工作概述
1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于
使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
2、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的
理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之
适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
3、正式的权力和个人的权力：
正式的权力（职位的权力）：分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。
个人的权力（非职位的权力）：分为专家的权力、榜样的权力。
4、领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；
管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
5、领导工作的作用：
1.有效、协调的实现组织目标2.有利于调动人的积极性
3.有利于个人目标与组织目标结合
6、领导工作的原理：
1.指明目标原理2.目标协调原理3.命令一致原理
4.直接管理原理5.沟通原理6.激励原理
7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目
标所做的贡献就越大。
8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，
为实现组织目标所取得的效果就会越好。
9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令
中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领
导工作也就越有效。
11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成
为一个真正的整体。
12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的
积极性，使之为组织做出更大的贡献。
13、领导者的修养的内容：
1.懂得领导者的知识2.移情作用3.客观性4.自知之明
14、领导艺术的内容：
1.决策艺术2.用人艺术3.授权的艺术
4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变革的艺术
（十四）团队
1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
2、团队给组织带来的好处：
1.协同过程设计或问题解决2.客观分析困难和机会
3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生产率的提高
5.更大的创新6.运营成本的减少
7.增加对组织使命的承诺8.对变化更灵活的反应
9.人员离职流动率及缺勤率的降低
3、团队给个人带来的好处：
1.问题解决技能的提高2.个人交往能力的提高
3.对业务过程理解的加深4.培养未来领导角色的新技能
5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感
7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
4、团队的类型：
1.过程改进团队2.工作团队3.自我管理团队
5、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。
7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
8、团队形成的条件：
1.指导委员会2.团队的结构、领导和成员3.团队的推进者
9、团队发展的阶段：
1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。
2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的
权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。
3.规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。
4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。
（十五）沟通
1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
2、沟通的含义：
1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。
3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于
得到反应。
3、沟通的三种表现形式：
1.人—人之间的沟通2.人—机之间的沟通3.机—机之间的沟通
4、沟通过程的七个环节：
1.沟通2.编码3.媒体
4.沟通的客体5.译码6.做出反应7.反馈
5、人与人沟通的特殊性：
1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。
2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
6、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
7、沟通的作用：
1.使组织中的人认清形式2.使决策更加合理有效
3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动
8、正式沟通的优缺点：
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。
9、正式沟通的形式：
1.链式沟通2.环式沟通3.Y式沟通
4.轮式沟通5.全通道式沟通
10、非正式沟通的优缺点：
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕
消息”。
缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
11、其他沟通联络方法：
1.发布指示2.会议制度3.个别交谈
12、选择沟通方法要考虑的因素：
1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度
4.沟通渠道的性质
13、沟通的原则：
1.明确的原则2.完整性原则3.使用非正式组织的原则
14、有效沟通的要求：
1.表达清楚2.传递准确3.避免过早评价
4.消除下级人员的顾虑5.管理者积极进行沟通6.对情报沟通过程加以控制
15、沟通的障碍
1.主观障碍2.客观障碍3.沟通方式的障碍
16、沟通联络的控制
1.搜集工作2.加工处理信息3.传递的控制
（十六）激励
1、行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在
遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机
的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的
心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。
2、经济人的假设：
3、社会人的假设：
4、自我实现人的假设：
认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济
报酬。X理论是对经济人假设的概括。
管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来
保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严
格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。
认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个
人利益才能得到保证。
管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要
求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。
不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。
认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理
论是对这种假设的概括。
管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出
来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。
5、复杂人的假设：
6、激励理论的分类：
1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
3.行为改造理论：激励强化理论、归因论
7、需要层次理论内容：
人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，
这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和
爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。
8、双因素理论内容：
双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因
素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋
升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
9、激励要求理论内容：
认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。
10、期望理论内容：
人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达
到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。
11、波特—劳勒模式内容：
激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把
努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。
认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不
同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这
种假设的概括。
管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的
权变理论。
12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
13、激励强化理论内容：
1.积极强化2.惩罚3.消极强化或逃避性学习4.消失
14、应用强化手段时应遵循的原则：
1.要设立一个目标体系2.要及时反馈和及时强化
3.要使奖酬成为真正的强化因素4.要多用不定期奖励
5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，采取不同的强化模式
15、归因论内容：
归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，
一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。
成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。
16激励的方式：
1.思想政治工作2.奖励3.职工参加管理
4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度
17、有效激励的要求：
1.坚持物质利益原则2.坚持按劳分配原则
3.随机制宜，创造激励条件4.以身作则，发挥榜样的作用
第六篇控制工作
（十七）控制工作概述
1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新
拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、控制工作的重要性：
1.任何组织、任何活动都要进行控制
2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
3、一般控制与控制工作的比较：
4、急性问题和慢性问题：
组织中往往存在两类问题：①一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急
性问题，容易被人们发现、承认和解决；
②另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们
对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意
承认和解决。
相同点：1.同是一个信息反馈过程
2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构
3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不同点：1.一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而
控制工作要复杂得多。
2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产
经营中产生的，种类繁多，数量巨大。
3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要
按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有
所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6、管理突破的步骤：
1.论证必要性2.组织落实3.进行诊断
4.治疗过程5.克服阻力6.在新的水平上控制
7、控制工作的类型：
1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属
人员的活动。
9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，
分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行
比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标
准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正
措施。
13、控制工作的要求：
1.控制系统应符合管理者的个别情况2.控制工作应确立客观标准
3.控制工作应具有灵活性4.控制工作应讲究经济效益
5.控制工作应有纠正措施6.控制工作应具有全局观点
7.控制工作应面向未来
14、控制工作的原理：
1.反映计划要求的原理2.组织适宜性原理3.控制关键点原理
4.例外情况的原理5.直接控制原理
15、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样
的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。
16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织
机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
17、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作
就越有效。
18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需
要间接控制。
（十八）控制的技术与方法
1、预算的种类：
1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上
编制的预算。
3.财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2、预算的不足之处：
1.容易导致控制过细2.容易导致本位主义
3.容易导致掩盖效能低下的缺点4.最大缺陷是缺乏灵活性
3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以
零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，
并依此分配资金和其他资源。
4、传统的非预算控制：
1.深入现场2.报告3.比率分析：分为财务比率和经营比率
4.盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢
利情况的变化进行分析，又称量本利分析
5、计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各
项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键
线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密
控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6、计划评审技术的特点：
1.体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2.能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。
3.能够有效的对工作进度进行控制。
4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。
5.工程项目越复杂，其优点越显著。
7、计划评审技术的优点：
1.促使管理者去进行计划工作
2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做
3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上
4.从某种意义上说，它是一种前馈控制
5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管
理层次，提出报告和为采取行动施加压力
8、计划评审技术的局限性：
1.很难对具体的作业时间估计得很准确。
2.当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要
花费大量时间和人力。
3.计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的
方法。
10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个
企业或企业内部某一部门的绩效。
11、平衡记分卡的四方面指标：
1.财务2.顾客3.内部过程4.学习与成长
12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和
评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
（十九）管理信息系统
1、管理信息系统（MIS）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，
以有效的履行管理职能的信息系统。
2、管理信息系统的类型：
1.事务/数据处理系统（TPS）2.管理信息系统（MIS）
3.决策支持系统（DSS）4.高级经理支持系统（ESS）
5.专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）
3、管理信息系统的构成要素：
1.人2.输入设备3.输出设备4.数据存储设备5.运算
6.控制与网络通信设备7.系统软件8.应用软件
4、信息处理新技术：
1.数据仓储2.数据挖掘3.神经网络系统
5、系统开发的三个阶段：
1.系统分析2.系统设计3.系统实施
6、系统开发的基本条件：
1.建立和完善管理系统2.配备专门人才，培训组织成员
3.选用计算机主机和外围设备
7、系统开发成功的关键问题：
1.确立全面正确的信息技术应用理念2.全员参与，管理者支持
3.做好基础工作，特别是数据准备工作4.再造业务流程，优化组织结构
5.扩展应用领域，实现综合集成
8、管理信息系统与技术的影响和作用：
1.促进管理方式的变革2.导致组织结构扁平化与沟通水平化
3.触发业务流程再造4.建立和保持组织的竞争优势
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