可视化的目的，是为了暴露异常，更好的解决问题，达到客户满意。这里有一点要提醒大家：我们要牢记，只有好的流程，才能有好的结果，所以我们的重点一
定是在流程的把控上。但是，实操的环节，我们需要有其他的考量，比如激励大家的士气，为了典范的树立，影响别人一起进行改善等等目的，我们
反过来做，先把结果可视化，然后反过来倒逼流程，一旦两者都建立起来的时候，我们还是需要把重点重新移到流程上，非常重要，切记切记！第一
阶段（1周）我们先监控结果，把最靠近客户的结果和工厂运营最重要的指标拿出来。也就是SQCD，所谓的安全，质量，成本，交付。在一开始
成本很难衡量，可以先用5S来代替，反正之前已经做了不是吗。首先在我们的工具包，可视化工具中找到，生产管理板中的四张表，分别是安全绿
十字（年），一次不良率（月/年），5S趋势图（月/年），按期交付率（月/年）。准备一块大白板，能够至少贴的上这些纸的，一开始可以简
陋点，但是随着后续改进，最好能够做到更标准的尺寸。第二阶段（1周）每天进行统计与更新，要点如下：1.每天都需要更新，并且连成折线趋
势图。2.目标线用其他颜色画出，清晰的看到每天的表现与目标相比如何3.没有达到目标的，需要在图标上写出原因4.每天都要有人检查。在
这个阶段，最重要的是确保每天都更新，以及每次没有达到目标的原因都能够被记录下来，如果表现实在太差（例如没有达到目标的原因有很多种）
，那就用另外的记录表来记录原因，这些都是原始数据，非常重要！第三阶段（两周）这个阶段，需要注意的是，我们需要吸引注意，因为之前两
周我们已经把很多绩效都量化了，所以会暴露出很多问题，以及这些问题的原因也记录下来了，接下来我们需要做的是，不断的找机会和相关的负责
人一起在信息板前讨论这些事儿，只要不断的提问，讨论，分析问题的原因，按我的经验，只要可视化出来了，80%的问题就自己会解决掉。这说
来好像很神奇，其实背后是有原因的，因为掌握信息的人，和能解决问题的人其实很可能不是同一个人，那信息不对称的结果就是问题迟迟不被解决
。可视化就是消除这样的信息不对称，而且我们还要推波助澜的让这些信息公开开来。第四阶段（3到6个月）可视化是一个细水长流的工作，为了
让管理更有效率以及更有效果，所以这个阶段需要填补整体管理上的一些缺失，让管理工具变得更细致和有效。1.对于趋势图的波动原因进行整理
，分类和统计，使用饼图和帕累托图是非常好的办法。2.问题的跟踪与解决状态，如果问题没有被跟踪，是不会解决的，或者说解决起来非常慢，
所以需要将之前的那些问题记录下来，以及被用帕累托图分析出来的问题尤其有价值，可以用红色的字体记录下来，指派负责解决问题的人，跟踪进
度，每月讨论回顾。3.员工的技能情况，技能矩阵是非常好的可视化工具，以及新员工肩章，臂章，帽子等，让我们能够关注新员工是否需要帮
助。4.员工每天的表现，可以用葡萄图来管理，这样可以一定程度上帮助从计件制转化到计时制。（私以为计件制和过量生产一样是万恶之源
）5.设备点检表，以及在设备上的参数控制，通过绿黄红的可视化来替代数值，要做到1秒内就能够判断是不是正常。6.5S活动的红牌，以及
红牌记录表，是非常重要的推动改善的工具，如果需要可以额外增加一个指标叫做关闭率。7.如果有设备，设备的综合利用率需要进行统计，从这
个角度可以反过来驱动设备的维护保养，自主保养和计划性保养的推进。8.物料不良，物料来料不及时，成品没有及时拖走等等情况，确实会影响
到生产团队日常的工作，需要用某些指标来控制。9.在做5S的过程中，物料的三定，需要额外注意是否维持良好，特别在线物料的数量！10.
作业指导书，需要逐步的补全，很多人说，作业指导书根本没人看，为了应付ISO9000体系才弄出来的，确实，我看到有许多企业作业指导书
都已经看不清了，根本从不更新。主要原因有三个，一是不用它来做新员工培训，二是不通过检查员工作业和指导书是否一样，三是作业指导书写的
晦涩难懂（往往是技术员写的，但我强烈建议需要一线管理者，作业员，技术员一起写！）11.?车行道，人行道，工作区域，物料区域需要清晰的标明，并且要遵守既定的规则。? |
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