管理心理学中的几个概念和原理态度定义p236态度的形成早期生活好奇心模仿创伤性经历从复性经历舆论－－团队压力沟通的步骤发
出信息倾听反馈沟通的渠道正式渠道：按指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通
途径沟通不畅种原因沟通前没有准备足够的资料和信息－－双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果不必要的细节，无关的信息－
－沟通中没有重点打岔－－打乱对方思路，无法了解对方真实想法无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象沟通不畅种原因沟通时机选择
不对－－一方正忙难懂的专业术语沟通渠道的混淆－－正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱缺乏信任－－没有沟通的基础协调定义目
的范围内容管理中的影响因素人：每个人都有自己的风格团队：需要适合的领导风格和人员构成任务：完成工作涉及不同的目标，需要
多种资源环境：组织、管理者、工人必须的环境组织的影响因素开始成长成熟衰退转向控制团队控
制定义：p195步骤控制与计划的关系内容：人、财、物、时间、目标类型要求：及时、准确控制步骤设定绩效标准搜集数据
测定绩效比较，找出差距采取纠正行动类型生产运作控制库存控制质量控制财物控制团队开发团队的定义：p117建立团
对的条件形成－－任务－－绩效伙伴的形成团队的特征－－积极的一切－－文化团队完善－－取长补短角色形成：主席、塑造者、播种者、资
源调查者、公司工人、完成者、
监督评估者、团队工作者p121团队建设的阶段形成－－任务是什么风
暴－－任务是否可行并有价值规范－－计划和标准的形成行动绩效面谈分析绩效面谈准备面谈重点做一次绩效面谈分析绩效面谈准备
个人历史质料、文件或记录卡片。职位描述，如果有的话。所受培训的总结。对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。在实现这些
目标时的成功和失败的记录。面谈重点工作质量工作数量期限和进度成本收益与其他部门的联络文件记录及系统人员管理做一次
绩效面谈开始，提醒雇员调查的目的概括面谈程序面谈应具有灵活性时常总结问及问题相关的人要求适当澄清说明进行记录老练的
人多听少说提开放式问题避免诱惑性提问换种说法，表示反馈局部总结最终总结跟进绩效申诉制度定义必要性如何控制结果
评议和分析目的方法目的引起重视找出差距检验培训发现问题培训定义：p147行为发展的阶段方法管理者的培训职责
对象要求－－员工职业发展行为发展的阶段不知道:我不知道期望是什么知道:我不知道怎么做明白:我不能按要求去做能力:正在培
养”按….去做”所需的知识和技术投入:信心(”我能做好”的感觉),有动力(“我想做”的感觉)行动:正在行动----”我能做好,
而且我常常想做”方法团体课堂培训案例法模拟和游戏个人学习程式化指导训练工作指导管理者的培训职责认识培训的需要
是培训员与下属完成培训培训自己对象要求－－员工职业发展有培训欲望有发展需要有潜力时间管理时间管理的重要性合理利
用时间的方法时间分配原则工作划分与时间管理时间管理的重要性不可替代的资源不可再生的资源时间管理影响生命的长短（有效）
合理利用时间的方法充分授权文书工作一次完成会议定时，主题明确电话限制勇敢说不时间分配原则二八分配原则生物钟分配
原则环境分配原则工作划分与时间管理图重要一二
三四急迫变革
管理变革的来源系统的看待变革引入变革变革的来源经济法律政治技术社会组织机构引入变革p343为变革做好准
备为变革做计划实施变革维持变革有效沟通管理沟通的定义：p235沟通形式包括那些方式管理心理学中的几个概念和原理管
理风格与沟通的关系沟通的步骤沟通的渠道沟通不畅的原因表达倾听反馈如何处理冲突违纪和不满与上司沟通水平沟通与下属
沟通沟通形式包括那些方式开会会见拜访谈判座谈面试面谈辅导打电话发传真发E-MAIL信函通知文件
批评表扬管理心理学中的几个概念和原理动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、
理想和信念等主观心理因素。人的行为基本模式管理心理学中的几个概念和原理潜意识马斯洛原理:生理需要安全需要社交需要自
尊需要自我实现考核目的内容注意事项确定是否正式录用的真实依据确定是否正式录用的真实依据考核结果员工性格融入团队
情况政策法规劳动法妇女儿童保护法劳动法佣工薪资加班保险合同解雇妇女儿童保护法年龄特殊时期特殊工作猫
与老鼠故事一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人
想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.”猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，
没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。”老鼠同意了。从此，
猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。故事中的问题主人考核标准不对目标设定不对不了解情况考核形式化猫
无职业道德钻空子绩效考核管理目的和基础员工的一般需要常见的考核方法工作计划考核标准完成计划（绩效控制或执行绩效）
绩效面谈绩效申诉制度结果评议和分析培训目的和基础目的基础：职位说明书和工作计划对员工的作用：了解职责和目标目的
人员晋升、调职、解雇的依据确定培训和开发的需求人员招聘与员工培训有效性的标准个人认可的需要奖酬分配的依据员工的一般需要
足够的财务回报良好的物理环境安全被同事接受对他们地位和尊严的承认对工作满意及成就感常见的考核方法p130图标分级评
论分级重大事件分级强迫分布分级优续分级工作计划计划定义：p179订立依据:职位说明书和工作目标如何制定影响计划
的主要变化内容工作目标定义p165目标与职责如何确定（关键点）目标与职责的区分如何制定工作计划对目标充分理解对资
源充分理解对自我充分理解工作计划的框架工作计划的框架我们当前的状况如何？有什么地方不妥？我们想达到什么？存在那些选择
方案？我们该选用那个方法？什么地方可能出问题？谁应该要了解情况？影响计划的主要变化人员设备新的或是改良产品工作负担
企业政策和角色工作计划的内容目标设定工作方案设定工作程序设定资源需求和使用方案考核标准意义和必要性制定时的注意事
项要求特征制定时的注意事项事先沟通共同商定考核标准的要求简单易懂全面以定量标准为主权重科学考核标准的特征
大多数人所能达到具体的、量化的为人所知的合乎组织目标的经过当事人同意的完成计划（绩效控制或执行绩效）控制流程创造条
件控制团队团队开发控制流程设定绩效标准搜集数据以进行绩效衡量对照标准衡量工作成果采取改正措施创造条件授权领导
培训指导、辅导协调管理中的影响因素组织的影响日内所授权定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p171权利的来源决定
因素：管理风格授权是什么和不是什么授权原则权利的来源正式权力以知识为基础的权力个人权力培植你的权力（支出权、知情权、
批准权）决定因素：管理风格独裁风格民主风格平衡视点：咨询性管理授权不是什么不是弃权不是代理职务不是授责（责任就是职
责的终极，是无法分给别人的）不是简单分工不是助理或秘书的职务授权原则责权对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”
领导领导的三种职责（三环模型）完成任务组建和维护团队人员培养和管理指导、辅导定义p171条件原则要求关掉
手机面带微笑，轻松听课积极参与积极提问人员管理管理引论招聘管理绩效考核管理时间管理变革管理有效沟通管理管
理引论管理：通过别人把事情做好管理的四要素计划预测设定目标确定目标确定流程制定行动计划组织确定结构购买资
源职务设计和分配执行计划控制评估采取改进措施报告结果持续监督指导培训和发展激励沟通协调管理发展的过程
经验管理科学管理文化管理管理是科学还是艺术管理中有“硬”也有“软”科学
艺术招聘管理招聘定义：p77组织架构及职位的产生
招聘过程的九个阶段：p78职位说明书职位的评估发布招聘信息面试入职导引试用考核政策法规组织架构及职位的产生定
义：p38产生原因类型：官僚、事业部、矩阵、扁平职位产生:部门的细化招聘的九个阶段界定空缺描述职位制定人员规格发布
招聘信息制定申请表面试适当时进行测试作出选择记录参考职位说明书定义：p78内容要素：规格、义务、责任、工作条件和
薪酬人员规格:性别、年龄、身体、学历等职位评估定义：建立工资和薪金构成的方法p55为什么要做如何做：通常认为是科学、理性
、不牵涉个人感情的客观评估，事实上是主观评价、
个人意见和判断。评估原则评估方法真实作用我们该如何做评估原则符合组织实际情况设定职位门槛不牵涉个人感情由
相关范围内有经验的评估者执行可以公布简单考虑所有评估人员的意见评估前评估人员应考察职位评估方法顺序排列（定性）配对比
较分类（分级）分数等级因素比较发布招聘信息如何选择渠道发布信息的内容注意事项面试定义：内容具体目的明确的谈话p8
4方法环境要求人员分类难点面试技巧不录用的几种人注意问题人员分类能力小人
圣人庸才君子
人品难点人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。－－《论语》面试技巧看：气眼神
体态衣着字面试技巧问：问题形式确定所需信息面试技巧问题形式：封闭－－－－－开放现在－－－－－将来无答案
－－－有答案面试技巧问题举例你认为你是一个自信的人吗？（封闭）你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放）你现在想找一份什么
样的工作？（现在）你五年之后想干什么？（将来）面试技巧问题举例你找工作的最挑剔什么？（动机和期望）你认为这次面试你能通
过吗？（自信心）你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感）你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品）你对结婚和生
子怎么看？（价值观）面试技巧听：声音条理练习面试部门经理不录用的几种人面试中确认有谎言的习惯与职位不符合的特定的几种人：注意的问题找合适的人，不是能人避免晕轮效应认人之长，不以点盖面最优绝非最好入职导引定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。p101培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等内容要求特殊人群：毕业生、办公室人员内容（工作、团队、个人）自然环境熟悉公司历史和发展目标员工手册及相关的规章制度工作流程日常生活休息流程人文环境熟悉要求有计划有准备充分利用时间以正面为主方式多样性非技术性培训不益时间过长试用注意事项期限确定 |
|
