Z理论
Z理论
威廉·大内
本书的要点如下。
第一部分向日本学习
引言:为什么我们需要学习
Z理论的第一课是对人的信任，第二课是人与人之间关系的微妙性。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。
第一章
我们能够学习什么
要了解我们能够向日本学习什么，需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，并借此形成一个与西方企业作比较的指南。
(一)终身雇佣制。日本企业最重要的特点是终身雇佣制。它不仅仅是一个单独的政策，而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。终身雇佣制虽然为雇员所期望并且是雇主的奋斗目标，但在日本也不是所有的企业都具备终身雇佣制所需要的条件。日本的劳动大军中也许只有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。这些大企业是我们注意的中心目标。
终身雇佣制只有在不同于美国方式的、独特的社会和经济结构的条件下才有可能实现。要考虑的因素有三:（1)日本企业只在有盈利时才给雇员发红利，而美国的雇员则在企业收益减少时也能增加工资。(2)日本的每个大企业都有一大批临时雇员，主要是妇女。(3)日本有大批卫星企业作为大企业防御不稳定性的缓冲体。
(二)评价与晋级。日本企业的组织是极其复杂的。其纵横交错的特点之一是评价和晋级的方式。我们假设，有一位东京大学毕业的青年人接受了某银行的一个职位。这是一家大银行。10年来，他的工资增长和晋级，完金与那些和他同时进银行的15位年轻人一样。只有在他工作10年以后，才会有人对他和他的同辈给予正式的评价并在工资和晋级上显示出差别。这种非常缓慢的评价和晋级过程虽然对有抱负的年轻经理来说似乎慢得令人厌烦，但却促进了人们以非常坦率的态度对待合作，工作表现和评价。因为这种制度使得真正的工作表现暴露无遗;它不鼓励人们玩弄某种短期见效、哗众取宠的手法。
(三)非专业化的经历道路。日本企业中有一个经常被忽视而又非常重要的特点，那就是它们对职工在业务方面的培养。让我们再举前面那位年轻的大学毕业生为例。他开始时担任见习管理的职务，大约在一年的时间里，他会见顾客并在执行任务中熟悉业务。然而他被派到一-个分支机构中去学习银行业务，包括与出纳员一起工作并管理情报、文件和人员的流动等。他从那里又被调回总行学习商业银行的大宗业务。然后又调到另一个分支机构，在零星贷款部学习，发放汽车贷款以及对个人的其他小笔消费贷款。之后，他可能又回到总行来，这回是进人事部了。这是他必须熟悉的重要工作之一。这时大概已经过了10年，将第一次获得重要的晋级，也许被升为科长。他以这个身份又被调往另一个分支机构，也许负责新业务，大胆地去拜访潜在的客户，开拓生意。他可能又被调回总行，这回是进国际部，协调与美国或法国有业务往来的日本企业对银行业务的需要。当他到达他的事业的顶峰时，他将是这样一个专家:能够胜任该银行的每个职务、每个专业以及每个职责，并能把它们紧密地结合成为一个整体。
终身雇佣制、缓慢的评价和非专业化的经历道路，只是部分地涉及鼓励日本雇员实现巨大生产率的工作条件。每个组织的管理功能一一从决策到态度和价值观一一为高效率工作创造了背景。
管理功能的重要性绝不亚于上述的三个工作条件。
第二章
日本公司的工作方式
日本公司的基本管理方法是包含在管理宗旨里的。这种宗旨是含蓄的企业理论。描述企业的目标以及实现它们的步骤。这些目标代表业主、雇员．顾客和政府管理者的价值观。在工厂或公司里，用什么样的方法能更好地达到目标，是以一套信念来规定的。这些信念涉及:公司应该还是不应该考虑某种新产品，这个问题应当由谁来决定等。掌握了这种价值观和信念本质的人能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和日标，以适应不断变化的情况。再者，这些具体规则和目标在人与人之间是有一致性的。因此它有两个优点:既控制了人们对问题作出反应的方式，又取得了他们之间的协调。
(一)决策过程。在典型的美国企业里，科长、部经理、总经理都一致认为，他们不能"踢皮球"一一只有他们自己才应当担起决策的责任。日本的企业则不同，而是采取集体决策过程，每个有关人员都要参加。理解和支持可能取代了决定中的实际内容。因为好几个可供选择的解决方案可能同样地好或同样地坏。重要的不是决定本身，而是人们对决定负责和了解到什么程度。否则，"最好的"决定也能被搞坏，正像"最坏的"决定也能搞得不错一样。
(二)集体价值观。日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。以个人为基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了这样-一种个人建议制度，但在6个月内却没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么。工人回答说:"没有人能够单独提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某--个人，那是会使我们所有的人都感到难为情的。"于是改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。
(三)人们的整体关系。大多数西方机构实行一种"局部关系"，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。对比之下，曰本机构则是整体关系，雇员同雇主之间不仅是工作上的关系，而且类似于一个家庭那样有着整体的关系。在日本，当经济生活和社会生活溶合成为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系，而且通过多种纽带相互联系。亲密无间的关系防止了组内的自私和不诚实的行为。在许多与工作有关或无关的问题上，价值观和信念变得相互和谐。每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的"需求和计划"的过程中所需要的高度微妙性。
第三章
日本企业和美国企业的对比
我们发现，美国模型在每个重要方面恰恰是日本模型的对立面，其对比如下:
日本机构
终身雇佣制
缓慢的评价和升级
非专业化的经历通路
含蓄的控制
集体的决策过程
集体负责
整体关系
美国机构
短期雇佣制
迅速的评价和升级
专业比的经历道路
明确的控制
个人的决策过程
个人负责
局部关系
第四章
Z型组织
美国的Z型组织(公司)都有它自已的特征和风格，但它们表现出来的共同之处却同日本企业非常相似。Z型组织也倾向于长期雇佣制"。
Z型公司雇员的职业途径常常是从这个办公室调到那个办公室，从这个职务调到那个职务。
Z型公司一般具有充足的、现代化的情报和会计制度装置、正式计划、日标管理法，以及一切其他正式的、具有A型特征的明确控制方法。但是，在Z型公司中，这些方法只是为了获得情报而受到重视，却很少能在重要决策中起决定作用。对比之下，一些大公司、医院和政府机构中的经理或相应的管理人员却经常抱怨:他们面对定量分析、计算机模型和没完没了的数字时感到无法作出判断。西方管理似乎在极大程度上具有一种社会的精神气质，认为理智比非理智好，客观比主观更接近于理智，而定量比非定量更为客观。因而，定量分析比基于智慧、经营和敏锐性所作出的判断更受重视。某些观察家指出，人们对于显然可见的事务以及数据的偏好已经远远超越了合理的限度，因而在判断过程中恢复敏锐性以及主观性是适应的。
等级制度(或称官僚制度)与Z型组织的区别在于，Z型组织内部的文化己经达到了高度的一致性。我们可以极其恰当地把Z型组织比喻为氏族，因为它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并且通过多种形式的纽带结合在一起。氏族既与等级制度不同，也与市场有区别。等级制度同市场是氏族以外的两种基本的社会结构，用以管理人与人之间的事务。比如说，在市场上，对于一位工程师的服务或是编织者出售的篮子，都会有竞争性的出价。每个人都会根据市场的定价而知道自己产品的真正价值。然而，在一个官僚机构里，工人们对于他们劳动所提供的价值即没有清楚的认识。对比之下，氏族就获得了成功。在氏族中，由目标和经营方法完全一致所支持的长期工作关系对于达到公正的平衡是必须的。经过几年的时间，个人表现及报偿可以被公正地判明。因此，工作关系必须是长期的，信任也必须是深切的。
与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。在这种意义上，它们培养了工作上的以及社交上的密切交流。组织是社会有机体，同其他社会产物一样，组织的形成常深深地受到社会环境的影响。Z型组织只有在支持终身雇佣制的社会条件下才能取得成功。
美国不是日本，我们不是同质性的人民。我们的组织不能完全采用同步方式来经营。另一方面，我们不能让我们的组织机构变得如此麻木不仁，如此不加思考，以致在多数时间内造成使我们难以承受的工作和社交。我们必须寻找一种革新的组织，在自由和集中之间取得平衡，同时也能超越我们现在对个人主义所做的解释。
第二部分使Z理论起作用
第五章
从A型到Z型的步骤
第一步:理解Z型组织和你的作用。
第二步:检查你的公司的宗旨。对你的公司的目标一一其宗旨一一的叙述，可以使人了解你据以工作和生活的价值观。
第三步:解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持管理宗旨。归根到底，如果没有等级制度中最高领导人的直接支持，一个组织的变革是不能成功的。
第四步:通过创立结构和刺激来贯彻宗旨。绝大多数组织需要有一定的结构来引导它们趋向协作和前进，并且当其他条件指向相反的方向时，引导他们趋向长期观点。
第五步:发展人际关系的技能。同委托人、顾客等打交道的技能是人们为了适应于同僚与同事而必须学习的一种技能。人际关系技能在Z型组织中处于中心地位。因为，协作和体谅是它取得成功的关键。
第六步:对你自己和系统进行测验。
第七步:把工会包含在计划之内。新的Z型公司最好在实行实质性变化一一如使雇佣稳定化或实行缓慢评价和提升一一以前，先把工会包含在其计划之内。Z型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配
第八步:使雇佣稳定化。雇佣的稳定部分地是公司政策的直接后果
第九步:决定一种缓慢的评价和提升的制度。社会在发展，而年轻人却是缺乏耐心的。因此，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。
第十步:扩大职业发展的道路。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而高层经理首先要树立一个榜样。
第十一步:为基层的实施作准备。绝大多数美国公司一般都在较低等级开始进行变革，而Z型组织则从高层开始。其理由可归结为一点:除非上层邀请下层的雇员或经理来参与，他们是不能这样做的。
第十二步:找出实行参与的领域。如果已经实现了平等的报酬、工作的稳定以及部门之间的协调，那么拿计时工资的雇员就会承担责任和创造出新的更高的生产率。
第十三步:使整体关系得到发展。整体关系是组织一体化的结果，而不是其原因。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的。
上述这些步骤只是作为一种大致的指南和讨论的中心，而不是作为管理发展的一种烹调书。在从A型到Z型的转变过程中，这些步骤虽然有一些重复，但是存在着一种有顺序的逻辑。
对于一个Z型公司来说，一种宗旨是特别重要的。由于这些公司依据的是长期考虑，所以，它们对决策必须仔细权衡。由于决策通常是以合作和参与为依据的，所以，必须使全体雇员都了解可以接受的各种目标。换句话说，一个大的组织，正好像我们之中的每个人。正如我们具有信念、态度、目标和习惯，因而使我们具有自己的特色一样。一个组织也在一段时间内发展出一种与众不同的个性一一我把它叫做组织的文化。
当一种宗旨还不存在时，使这种宗旨或文化明确的过程可以采取以下几种形式中的任何一种。一种流行的方法是采用调查一反馈法。另一种方法是，由一两个创立者或领导者鼓励一些关键人物去制定一些他们认为能使组织获得成功的原则。一种公司宗旨必须包括组织目标，组织的作业程序，组织的经济和社会环境对组织的限制条件。这样，它就不只规定了目的，而且规定了手段。
在日本，主要的公司负责人通常会写一本书来解释他对公司宗旨的理解。其中包括有关公司和雇员如何才能通过他们生产性的努而最好地为经济和社会作出贡献的解释。此外，还将包括经理对雇员进行帮助并为他们提供前途的责任。在美国，这种宗旨陈述比较少。美国公司趋向于用正式的训练计划和非正式的口头语言的混合方式向雇员传达他们的基本价值观和做法，以此来支持其宗旨。
惠普公司的宗旨陈述属于最成熟和最一贯的那一类。他们每隔一定年数就进行修订，以便确定公司对待新问题和新活动的当前态度。他们在宗旨陈述中并不写出具体的活动或问题，而是写下那些产生出一种--贯的公司文化的基本原则和价值观。这种基本价值观之一就是，他们决定不要成为一个"雇用和解雇"的公司。为了一贯地贯彻这一政策，他们不得不放弃许多有利的政府合同。因为这些合同常常意味着雇用一大批雇员一年或两年，然后当合同结束时就把他们解雇。这个公司对雇员所承担的责任使它成为目前那样一个成功的企业。它的宗旨陈述具有一种完全的宗旨陈述所要求的所有三种因素:公司同其经济和社会环境之间的基本关系表现于"顾客"和"公民身份"那些部分中;公司的基本目标表现于"利润"、"利益领域"和"成长"等部分中;基本手段或业务程序表现于"我们的人员。和"管理"等部分中。
公司宗旨陈述一个由雇员组成的团体试图实现的目标和惯例。这种宗旨经过一段时间以后便会发展成为许多较小的惯例和行为方式。后者就成为一种公司文化。在一家公司的早期阶段，其宗旨的因素几乎肯定地存在于创建者的价值观和倾向性之中，随着问题的提出和解决，采取或不采取某种方向，以及危机的解除，通过各项决策而逐步形成了这些宗旨。从这种意义上讲，一种组织的宗旨就是组织由以组成的一个人或少数人的道德宗旨。他们在特殊的社会和经济环境中明确表达出来的是非观念，经过一定的年数以后，就明显地成为一种文化和一种宗旨。归根结底，组织的存在只是为了使个人能在某种整体活动中进行协作。所以，任何组织的文化陈述都必须强调能实现协作的手段。
第七章
谁取得了成功?某些Z型案例的历史
本章介绍五个成功的Z型案例的历史，讲述它们需要进行变革的理由、它们转变的特点以及变革的后果。
第一个案例:从高层进行变革。这是美国一个大公司中的一个事业部。它在美国各地和其他许多国家销售工业用品和消费品。6个月前，这个事业部来了一位新主任。他同其他一些高层管理人员商量以后认为，应该推行Z理论。他们首先从高层开始，进行一系列的讨论，对Z理论作充分的考察。然后起草了一个有关管理宗旨的陈述，关键为"以相互信任和尊重为基础的坦率的信息交流和参与决策。。接着，从上向下贯彻，经过两年以后，取得了很好的效果。质量、可靠性、交货时间等方面的成绩衡量从88%一90%提高到96%一98%，年利润从1500万美元提高到6000万美元。
第二个案例:把文化传下去。一家具有高度工艺技术性的公司由于发展太快，管理人员大量增加，以致在发货方面出了两次事故。总经理认为，公司过去的成功是由于有一个核心经理集团。这些经理对他们的事业抱有共同的看法，互相承担长期的义务，并且共同享有一种他称之为共同管理文化的事物。现在，有必要把这种管理文化传下去。他们以Z理论为指导，制定他们的管理宗旨，并贯彻下去。结果不但在公司成长、利润率、工艺技术的信誉和可靠性等方面继续保持领先地位，而且在人的方面、特别是经理人员方面发生了显著的变化，从而保证他们能继续前进。
第三个案例:人员继承问题。这个公司的董事长即将退休，但公司找不到一个合适的继任人选。经过研究，他们认为，如果按Z理论来进行组织，建立起一个经理班子，那就不一定要有一个特别强有力的人物才能把企业搞好。他们这样做了以后，效果很好，领导班子的各个成员之间，互相协调，以诚相见，工作上配合协作，不必再为人员继承问题发愁了。
第四个案例:这是一家大公司中的一个工厂和与之相联系的事务所。Z理论的实施开始于这个工厂以上的好几层。这个工厂是公司中最差的工厂之一。长期以来苦于劳资冲突，经常性的高缺勤率和高离职率，质量和生产率都很低。现在来了一位新的工厂经理。但在他上任以前，原来的经理宣布要实行两班制，有一部分工人要做夜班。工人不愿意，威胁要罢工。新经理以Z理论为指导，向工人开诚布公地说明了工厂的目前形势和面临着竞争者的威胁。工人了解了情况，共同想出了一个较好的解决办法。不是实行分开的各为8小时的两个班，而是实行交叉的两个班。一个班从早晨5时到下午l时，另一个班从上午10时到下午6时。这样，虽然有一段时间人力有重叠，但仍可很好地完成工作，工人不用做夜班了，都很满意。这不但解决了这个具体问题，而且得到了工人的信任和拥护，为今后的工作开展打下了良好的基础。以后，工厂和事务所的工作都有很大的改进。生产效率和质量达到前所未有的高度，缺勤率和离职率都下降了。
第五个案例:通用汽车公司的一家工厂。在所有的美国公司中，没有一家公司像通用汽车公司那样在工厂一级实行彻底而认真的参与管理。但他们仍应用Z理论作进一步的改进。
1978年4月12日，通用汽车公司举行了一次值得注意的会议:经理人员工作生活质量会议。该公司副总经理在会上说:"最好组织的特点常常是使人发挥最大的作用。要注意到所有这些特点都是同人际关系有关的，而没有涉及工艺技术、经济考虑或产品。整个的焦点在于人的品质一一人们如何以及为什么能在一起好好地工作。······总而言之，当人们是这样一种组织的一个必要成员时，所有的人都处于最佳状态。这种组织对人们的精神提出挑战，舞个人成长和发展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的伦理和道德行为标准。那就是工作生活质量的全部意义，那就是我们今天在这里聚会的目的。"该公司的一家工厂推行了工作生活质量运动以后，取得了很好的成绩:质量大为提高，交货可靠性达到99%，劳动效率提高96%以上，等等。
把以上五个例子结合起来考虑，人们发现，它们在方法上各不相同，但又有--些基本的类似之点。首先，发起变革的往往都是享有业务行动自由的人;其次，这些组织在开始变革时都处于健全的状态，而不是处于财务不稳或其他困难状况;第三，发起变革的人往往察觉到某些迹象，表明现在需要采取行动以防止将来的困难;最后，变革的领导人都具有高尚的道德品质。
第八章
一种Z型文化
一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性一一即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。
Z型文化具有一种特独的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系。Z型文化认为任何工人的生活都是一个整体，而不是分裂的，不是上午9时到下午5时是机器，而在这段时间之前和之后则是人。Z理论认为，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为公司增加利润，也使雇员感到自尊。心情舒畅能使每一个人作为人而更好地进行工作。
一个Z型公司能在社会关系和生产率之间取得平衡。''因为这两者本来是密切相关的:社会和经济代表着一个国家的两方面。如果社会机体不能和谐地进行工作，经济机体也会受影响。一个经济组织不只是经济的产物，同时也是社会的产物。正如任何一种社会系统一样，一个工作组织包含着人们之间的一种微妙的协作形式。组织中的每一个人同每一个团体，正好像人体中的一个器官一样，如果眼睛同手之间的协调机制被破坏了，那么无论眼晴或手怎样努力地工作，也不能使它们共同的生产率得到提高。工业并不要求工人或经理中的任何一方干更多的苦活，而是要求两者之间的协调机制把双方的关系调节得更恰当，这对于他们共同的生产率才是至关重要的。
结束语:美国企业界存在的必要条件
如果把美国的整个企业界比喻为一个种群的话，那么在这个种群中，A型组织长期以来占统治地位，但也存在着一些Z型组织，如国际商用机器公司、惠普公司等。现在，当变革的需要趋于明显时，这个种群中的其他许多组织正在向这些Z型组织学习。正如在任何竞争性自然环境中那样，接着而来的将是一个自然选择过程。如果Z型组织的确具有优越的竞争特点，那它就会获得最好的人员，能以有竞争力的价格提供最好的产品和服务，并继续存在下去，而其他组织则将在自然淘汰中消失。
但是，组织并不同生物有机体完全一样。生态学理论一般很少注意群体中个别成员的微观性质。因为这些个体成员一旦创立起来以后，就很难改变形式了。一种有机体的群体只有通过几代的变异才能改变其自统治地位的性质，但是，人造的组织则不同。作为社会群体一个成员的组织。本身就是若干更基本的个别单位的集合体，其性质是可以改变的。所以，一方面，我们所关心的是美国企业界这个种群的继续存在，另一方面，我们也关心其中的个体即每一企业能否适应新的变化。企业组织应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员的向我利益的需要。Z型组织也许就接近了这种新的组织形式。
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