信息大数据分析
一．把消费者声音化成数字
走进店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。当客人向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”，这些细微末节的细项，店员向分店经理汇报，经理通过Zara内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。
关店后，销售人员结帐、盘点每天货品上下架情况，并对客人购买与退货率做出统计。再结合柜台现金资料，交易系统做出当日成交分析报告，分析当日产品热销排名，然后，数据直达Zara仓储系统。
收集海量的顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大大降低了存货率。同时，根据这些电话和电脑数据，Zara分析出相似的“区域流行”，在颜色、版型的生产中，做出最靠近客户需求的市场区隔。
二．以线上店为实体店的前测指标
2010年秋天，Zara一口气在六个欧洲国家成立网络商店，增加了网络巨量资料的串连性。次年，分别在美国、日本推出网络平台，除了增加营收，线上商店强化了双向搜寻引擎、资料分析的功能。不仅回收意见给生产端，让决策者精准找出目标市场;也对消费者提供更准确的时尚讯息，双方都能享受大数据带来的好处。分析师预估，网络商店为Zara至少提升了10%营收。
此外，线上商店除了交易行为，也是活动产品上市前的营销试金石。Zara通常先在网络上举办消费者意见调查，再从网络回馈中，撷取顾客意见，以此改善实际出货的产品。
Zara将网络上的海量资料看作实体店面的前测指标。因为会在网络上搜寻时尚资讯的人，对服饰的喜好、资讯的掌握，催生潮流的能力，比一般大众更前卫。再者，会在网络上抢先得知Zara资讯的消费者，进实体店面消费的比率也很高。Zara选择迎合网民喜欢的产品或趋势，果然在实体店面的销售成绩，依旧亮眼。
这些珍贵的顾客资料，除了应用在生产端，同时被整个Zara所属的英德斯(Inditex)集团各部门运用：包含客服中心、行销部、设计团队、生产线和通路等。根据这些巨量资料，形成各部门的KPI，完成Zara内部的垂直整合主轴。
Zara推行的海量资料整合，获得空前的成功，后来被Zara所属英德斯集团底下八个品牌学习应用。可以预见未来的时尚圈，除了台面上的设计能力，台面下的资讯/数据大战，将是更重要的隐形战场。
三．有了大数据还要迅速回应、修正与执行
H&M一直想跟上Zara的脚步，积极利用大数据改善产品流程，成效却不彰，两者差距愈拉愈大，这是为什么?
主要的原因是，大数据最重要功能是缩短生产时间，让生产端依照顾客意见，能于第一时间迅速修正。但是，H&M内部的管理流程，却无法支撑大数据供应的庞大资讯。H&M的供应链中，从打版到出货，需要三个月左右，完全不能与Zara两周相比。
因为H&M不像Zara，后者设计生产近半维持在西班牙国内，而H&M产地分散到亚洲、中南美洲各地。跨国沟通的时间，拉长了生产的时间成本。如此一来，大数据即使当天反映了各区顾客意见，无法立即改善，资讯和生产分离的结果，让H&M内部的大数据系统功效受到限制。
大数据运营要成功的关键，是资讯系统要能与决策流程紧密结合，迅速对消费者的需求作出回应、修正，并且立刻执行决策。
智能化生产安排
Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
ZARA鲜少打广告，所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙拉科鲁尼亚的仓库，是一栋5层楼高、建筑面积超过5万平方米的超大型建筑物，这个仓库连接着二十几个工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完全无时间和人力浪费。
ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订代工合同来降低成本。正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
ZARA采购与生产流程
一．设计确定
设计款式的批准通过，标志着设计环节的结束和生产环节的正式开始。首先，由“采购专家”决定产品是自己生产还是向供应商购买，他做出判断的依据有产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等。这样的决定必须经过深入的思考，需要丰富的市场经验和敏锐的洞察力，因为市场瞬息万变，一个决策的失误可能会导致错过最好的时机，风险非常大。当然，由于ZARA每款衣服的数量都不多，因此即使决策失误，也不会招致特别大的损失。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。ZARA的原材料团队从它在各地的采购办事处进口原布料，该团队还保留一些生产能力以便于在最后一分钟内保留生产的弹性。当原布料到达西班牙，将在ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，由几名技术人员操作的机器就可以进行自动裁剪。一旦采购专家决定了生产责任归属，就将开始对原料织物的裁剪。
二．材料裁剪
在ZARA自己的工厂中，购买来的织物将由机器自动裁剪。技术员用CAD软件把要裁剪的样式设计好，系统会自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在一张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。一个典型的工厂有3～4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30～50层布料，最上面是一张白纸。这是一项耗时耗力的工作，极易出错。
三．外协缝制
面料准备好后，就会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。代工厂通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。
裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带运送到当地外协缝制厂进行缝合，ZARA将所有缝制工作外包。ZARA为这些小代工产提供了一系列容易执行的指令，同时密切监督其工作流程、生产进度以及产品质量，这使得他们能高质高效地缝好衣服并不断将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。
四．检验入库
小代工厂把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间设有专门的运输铁路。对外采购的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。物流中心是当地生产部门和专卖店间挑选货物、改变商品运输路径的中心枢纽。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样检查的方法对产品进行检查。在连锁店订单完成打包之后，每个连锁店的订单都被独立打包，然后直接从码头载货送到连锁店上架销售。
数字化集约式物流管理
一．设计一体化供应链?
在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
二．缩短供应链环节?
“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。?
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。?而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应能够快起来。??
ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。
三．杜绝供应链上的牛鞭效应??
在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip?Effect）。牛鞭效应是供应链上的一种需求?变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大?的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相?当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响?就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。??????????????????????
?我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。
四．库存管理的清晰化?
卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA?的团队能够管理数以前几的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。?
ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。
五．物流信息系统的极致运用?
信息系统成了ZARA商业模式的核心，ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。以信息和通讯技术为核心的IT
系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。它将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，确保ZARA品牌成为“买得起的快速时尚”。正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款、组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指?令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。通过数据的标准化，使得?ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款的服装设计。?
ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时?门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的?通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。?
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
ZARA集约式供应链的缺点?
在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势。销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了。
|
|
