高效收款新思路-客户群体分析
了解客户群体分析
客户群体分析用于市场拓展管理方面，通过分析大量客户，找到优质客户或者潜在的客户。企业设置信用部门，建立信用政策，实施信用管理之后，客户群体分析是必不可少的过程，客户群个体分析是作战的参谋，通过参谋以及数据的分析，为企业指明行动的方向。
信用经理或者管理信用的财务经理会发现，自己一直很忙碌，就像救火队员一样奔波，永远没有可以停息的时候，永远在扑火，亡羊补牢，因为没有站在更高的角度对前瞻性进行思考。信用管理与日常的账务处理和财务管理不同，信用管理是将数据处理好，查看哪些地方存在问题并对其改善，改善的工作一般由企业其他部门操作。比如分析出利润率低，那提高利润率就得靠销售，或者成本高，成本控制是企业各部门的事情，但是很多公司都认为信用管理是信用部门的事情。所以信用经理经常碰到很多突发事情。因此，有必要开展有关的客户的群体分析，帮助信用经理以更高的角度对前瞻性进行思考。
企业若想在信用管理方面有所发展，应通过横向一体化或纵向一体化找到上升的空间。横向一体化是横向发展，通过做FP&A（FinancialPlanningandAnalysis,即财务计划和分析））进行分析。做了FP&A之后，如果还有会计（Accounting）的知识，将来可能成为CFO的备用人选。铂略财务培训在这里主要讲纵向一体化，上海、北京、广州、深圳这些大型城市，某些公司中，管理信用人员不仅仅只管理一个事业部，可能是管几家公司事业部。随着中国业务的发展，有些公司大中华区已经设在中国，甚至亚太区也设在中国，或是直接请当地的华人担任信用经理或信用总监。纵向一体化可以找到更高的发展空间，原来管理一个公司的信控，将来可以管理几个不同的公司。
如图所示，最高层级是集团公司，多企业事业部结构，信用管理覆盖集团内部多个公司。比如海尔，有冰箱事业部，洗衣机事业部以及手机事业部，各工厂的营销渠道都不一样，管理人员也不一样。集团如果要设立信控总监，可能面临着不同的产品，不同的销售队伍，每个事业部要配备几个信控，各信控所从事的工种、控制点，收款难度以及方式方法完全不一样，这是金字塔最高点，适合想将业务发展到亚太区或者大中华区的集团公司。单一企业多业务单元，该层次中，信用管理覆盖企业内多个业务单元。比如温度控制事业部、安全防护事业部，生命医疗事业部会把制药厂和制做器材的工厂都合并在这个事业部里。最下面是单一企业单一业务，信用管理仅覆盖企业一个业务单元。客户群体分析是对企业进行信用评估、信用监控以及收款管理，客户群体分析适用于多元化集团性的公司，铂略财务培训认为，单一企业不适合客户群体分析。
企业业务部门希望客户越多越好，因为客户越多，带来的销售契机就越多，铂略财务培训认为，企业最大的财产是客户，同时，最大的风险也来源于客户。
如图所示，客户越多，发运越多，账务强度加大，财务部门的收款压力也增大，客户欠款也越多。客户并不是多多益善，比如历史上讲韩信点兵多多益善。实际上，给韩信1万名士兵，10万名士兵甚至100万名士兵，韩信都能管理好，但是并不是所有人都具备这样的能力。客户越多，信用管理的挑战越大，因此，在具体的工作当中应对客户进行分析找到一个出发点以及高效的控制点。
客户群体分析与客户个体分析完全不一样，客户的个体分析是各个有关信用培训，无论是在课程当中培训，还是在网络当中培训的公司，一定会对客户信用度进行分析，包含客户信用信息收集、实地考察、内部评价、行业分析、定期回顾。客户群体分析是对大数据进行分析。鹤立鸡群、矮子里面拔将军、聚焦—Focus、资源优化配置、权衡风险、特征值，铂略财务培训在后面为大家详述。
客户群体分析的实际应用
1.“分猪肉”，企业总的资金的承受能力与客户的信用额度需求不相称。客户的目的是增加信用额度，实际的工作中，信用部门面临的挑战是通过分析认为客户不错，可以授信10万，再分析，认为客户不错，授信15万，甚至有时，授信工作由信用经理授权，让下级信用主管或者信用分析员操作。假设，分析完100个客户后，受益额度1000万都发放了，但是公司业务发展，销售部门又挖掘200个客户，这200个客户申请信用额度，应如何处理。大部分销售部门客户信用额度只升不降。公司的总额度不够，只有一头”猪”，原来10个人吃，现在公司在招兵买马，招了100个人，将这头猪肉烧汤，100个人吃，这就是信用客户群体分析在实际应用当中所起到的作用。
2.“下沉深度”，业务活动范围下放到各分公司/区域层面的管理覆盖难度。公司扩大规模，将业务下放到分公司，分公司经理可能刚晋升，对工作不理解，一切都为客户着想，积极发放额度，不积极收款，此时应找到工作的重点，公司必须运用客户群体分析来开展工作。
3.“添油战术”，欠款客户成百上千，信控人员不足而导致工作效率下降。
4.“立体业务”，公司业务产品纵向一体化，横向一体化发展带来不同类型客户群体的管理难度。
客户群体分析需要的前提条件
首先，客户一定要分类，分成优良中差，如果不分类，客户群体就没有办法分析。
接着，专业的管理系统，最好是信用管理软件，如果没有信用管理软件，也可以使用信用管理的工具excel。铂略财务培训咨询有专门的章节讲解excel提高工作效率。
然后，熟练的分析人员，excel工具可以熟练操作的人，铂略财务培训认为其分析能力一定强，两者相辅相成。
最后，客户分级，公司分类是对客户的ABCD，优良中差进行分类。分级可以分为大客户、小客户、零售客户、批发客户。分级是二维或者三维的概念，通过分类又分级可以找到客户的坐标点。
信用额度总额控制
案例一：
某生产型的工业企业股份制上市公司，销售策略是直销与分销，全国分5个大区，直销是直接销售给客户，汽车工厂以及卡车工厂。分销是通过经销商把汽车配件卖出去，同时，提供服务，客户数为700多个国内客户，面临的困难：（1）市场竞争激烈，市场压力下销售团队不断要求增加客户信用额度。（2）客户应收账款严重，1.6亿应收账款严重挤压企业资金。
假设客户群体分析的前提已具备熟练的分析人员和专业的管理系统。接着对客户进行分级与分类，分类运用客户评估的理论，铂略财务培训为大家介绍5C理论，包括客户的性格特质（Character）、资本状况（Capital）、能力（Capability）、抵押(Collateral)、经营环境(Condition)。通过这五个方面对单一的客户或者每个客户进行评估，打分，最终通过打分给700家客户一个分值相当于给700家客户进行考试，分为优良中差。8-10分为优良类，4-8分为正常类。2-4分为限制类，小于2分为清理类。通过打分可以找到出发点，如果为客户打分是优良类，那对销售人员以服务为主，信用额度评估合格，满足客户需求。如果客户为正常类，对于销售人员所提出来的额度，信用部门会稍微打点折扣。因为铂略财务培训发现，销售人员申请额度，像销售报价一样，所以这是考验信用部门客户的个体评估能力以及发放信用额度能力。限制类是指客户评估状况不好，基本不会给额度清理类的客户是非但不给额度，而且还要客户把以前的钱还回信用部门。
通过以上分类，大家可以找到分猪肉的好方法。能力强的客户，信用部门多分点，能力一般的客户，分一些，能力差的客户就少分点，不分给没有能力的客户。
假设通过分析，已打好客户分数
如图所示，右上角的饼图中，有68%的客户都是1-3，基本上还可以咖啡色部分32%的客户是第四等级，属于清理类，R4就是risk第四类32%。铂略财务培训在前面讲客户除了要分类，还要分级。分类已经清楚了，分为优良、正常、限制和清理。
下面给客户分级
第一级，根据客户所在的区域进行分类，共有五大区域，北京、上海、广州、厦门和其他地区。玫瑰色柱形代表所有客户，咖啡色柱形代表高风险客户的比例。广州、厦门的客户结构差，风险接近60%，甚至80%，这两个地区的客户都有风险。结论是广州、厦门或者其它地区高风险的客户比重特别高。
第二级，该家公司的产品按照客户的类型划分，汽车、卡车、零件以及服务。如图所示，右边饼图与前面按所在地分析的饼图一样。32%的客户，风险等级是4分，属于清理类。清理类的分布在客户的分类中，可以看出，卡车和零件这两个行业，高风险的客户比例特别高。
综上所述，得出两个结论，1.在行业分布中，卡车和零件的高风险客户的比重比较高。2.在地区分布中，广州、厦门和其他地区的高风险的客户比重比较高。
如图所示，寻找高风险客户的特征值。有些客户是交叉的，卡车和零配件这两个行业中，高风险客户较多，同时广州、厦门和其它地区，这三个分公司之间，高风险的客户较多，经过交叉，如果该客户既属于卡车，又属于厦门，评分等级又是4分，应将其筛选出来。
高风险的客户如下表所示，包含客户的ID、名字、信控金额、状态。每家公司的高风险客户都不一样。
通过以上分析图，信用部门可以清理风险高的客户，把猪肉优先分配到优良类客户上，同时对本部门的工作进行检讨，查找是管理问题，还是信用评估出现问题。通过客户群体的分析，找到共性，然后分析共性，有利于改善信用部门的工作。如果职务够高，一定会有这样的工作经历。公司老板、海外的老板、CFO、董事会觉得中国目前的经济形势不好，那会让信用部门做汇报。铂略财务培训在这里和大家分享一个分析技巧，通过柱状图的形式显示工作重点。
案例小结
1.信用额度资源客观上存在不足，不可能配置的尽善尽美。
2.传统的年度信用回顾专注于单个客户的综合评估，没有办法上升到企业客户群体结构分享信用总额度的战略高度。
3.运用群体分析手段，找寻到闲置信用额度配置的客户，无效配置信用额度客户，以解决低洼地缺水的渴望。
4.寻找客户的特征值，客户所在城市是特征值，产品所面对的类型是特征值，客户所处的行业，比如铂略财务培训前面讲到的汽车、卡车、零部件一定有特征值的。
5.通过客户特征值和客户分类的结合，判定风险，以权衡信用额度的合理配置。
客户评分与分类
客户分类最科学或者花费最多的是制作评分卡，通过评分卡对客户进行分类，但是大部分公司不具备条件。铂略财务培训接下来给大家讲一个任何公司都能做的分类，且该分类具有公平性。以销售增长额进行分类，因为可以直接引用了5C客户信用评估中的能力模块，销售增长能力。
案例二：
如图所示，客户的销售增长是今年比较去年的销售增长幅度，每个增长幅度都是不一样的，分别用绿灯、蓝灯和红灯显示，销售增长幅度超过20%的是绿灯，销售增长幅度为10%-20%的是蓝灯，小于20%的是红灯。
企业自身有一个销售增长率，比如企业与去年相比增长了20%，这就是标杆(benchmark)，对照标杆，销售额增长率超过20%为优，小于20%为差。大家一定要注意异常数据，异常数据不是简单的比较就能得出客户好与差，尤其销售金额高的企业，让其在增长比较困难，销售金额为100万的企业，增长20%可以很容易达到。但是销售金额1000万的企业，增长20%，非常困难。前面已经对客户进行销售增长大致分类，但是还要对异常数据进行修正。
如图所示，北京森和设备有限公司，销售额从1135万元增长到1184万元，增长率是4%，是增长最少的公司。河南郑州鑫热能机电安装有限公司，由8万元增长到400万元，增长了5346%。广州安能达电力设备有限公司，排在最下面，但是该公司的销售增长了33%，因为该公司的基数小，所以增长迅速，评估师大家一定要注意这个因素。否则，有失公平。
按销售业绩及增长幅度分类定级，如图所示，第一等级，销售额大于1000万元，增长额大于20%，一定是10分。但是销售增长额大于1000万元，增长额为10%-20%，为8分。销售额大于1000万元，增长额为0-10%，为4分。因为基数越大，大公司管理起来难度越大，所以增长幅度就越小。第二等级，销售额500万元-1000万元，增长额大于25%，为10分。销售额500万元-1000万元，增长额15%-25%，为8分，销售额500万元-1000万元，增长额5%-15%，为4分。第三等级，销售额小于500万元，销售额增长10%-20%为4分，因为基数小，所以增长幅度应较大，与税率有些相似，铂略财务培训咨询最擅长的就是财税。
如图所示，左边是评估模型，铂略财务培训再把该模型从另外一个角度“翻译”一下，销售额小于1000万元，0分、4分、8分、10分，分别增长额度是哪个比例。500万-1000万元，0分、4分、8分、10分，增长额度分别是什么比例，小于500万元，增长额度要得到0分、4分、8分、10分，分别是什么比例。旁边得到分值，增长比例只是比例，最终的右边通过增长比例对照评分模型，得到一个评分。实际上，铂略财务培训认为，确定一年的评分是不够的。商人做生意是希望老客户的存在，所以当有家新的公司，老员工一定表现最好，就像员工试用期一定好好表现，但是过了三年就很难判断了。所以要对评估模型进行两步修正，第一步修正是找出一些异常数据进行修正，而不是绝对看增长率，应对照销售总额，增长率，然后合理的给出对应的分值。第二步修正是将公司两年的数据进行比较分析。该案例中以2013年和2014年的评分计算出平均数。如果大家有时间可以做三年的评分，超过三年就不要做了，因为时间越长，数据的偏离程度就越大，铂略财务培训建议两年比较合理。
如图所示，右边用蓝色全部标注出来了，小于2分的有4个客户，2-4分的也是4个客户，4-8分的也是4个客户，8-10分的有有6个客户。大家可以看到，这样的评分卡很客观，又很简单，发放信用额度是促进销售，如果下放信用额度，销售没有提高，则信用部门应收回额度。
案例三：
如图所示，左边是账龄大于60天的AR(应收账款)，铂略财务培训接下来对账龄大于60天的AR进行分析。大家可以看到，该公司有客户共计776名，欠款共计1.32亿。若该公司是7名客户欠款1.32亿，这是很好管理的，或是70名客户欠款1.32亿，也可以很好的管理。而现在是700名客户欠款1.32亿，为了方便管理，就要明确收款重心。
企业可以把单个客户的欠款，金额从大到小进行分布排列，左面是金额，右面是客户数量，图中左面的圈是欠款金额只占了11%，大概是130多万元，但是这部分客户较多，占了400个客户左右欠款金额都是小于10万元，应对这部分客户进行清理。只有对这部分顾客清理之后，评估工作才有重点，也就是收款的重心。
图表中最上面是欠款超过1000万元的客户，和欠款500万-1000万元的客户，共约占6%，即40人左右。这部分客户欠款约占总额的25%，即4000万左右。信用部门应把收款的重点放到上面，把清理的重点放到下面。在实际工作中，大家不能只看金额，要关注客户的数量以及客户欠款所在的区间，进行有效分类，然后对照客户的数量进行清理。
收账原则是及时、渐进、分类和记录。分类中，按照上述案例，应对256个客户重点清理，322个客户进行及时清理，198个客户仔细清理。其中重点清理的，每个客户欠款小于1万元，总欠款金额为132万元。及时清理的，每个客户欠款1-10万元，总欠款金额为1328万元。仔细清理的，每个客户欠款大于10万元，总欠款金额1.18亿，信用部门应将时间、精力用于仔细清理中的198个客户。
时间管理原则，第一个原则，专注（Focus）。信用管理部门应知道哪些客户应重点管理。第二个原则,做对事(Dothingright)。如何找到自己的方向发展，在老板面前展示自己的工作，而不是天天出去收款，更多的是管理工作。
2/2
Sheet1
Chart1
北京
上海
广州
厦门
其他地区
%所有客户
%客户风险超过R4
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
.00
.00
%所有客户
%客户风险超过R4
主要销售区域
PercentageofCases
北京
北京
上海
上海
广州
广州
厦门
厦门
其他地区
其他地区
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
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