如何成为教练型班组长？管控型的班组长，习惯采取传统的管控、命令、处罚等方式，来开展日常管理。这种传统的管理方式，也许还能适用于60后或70后
的员工。但随着年轻一代强调平等尊重、个性张扬的80后与90后员工进入工作岗位，这种传统的管控型管理方式已经不再有效，而且容易引发抵
触和博弈。严重时，甚至引发员工的离职和抗争。?教练型管理方式，基于以人为本的管理思想，重视激发，而非控制；重视沟通，而非命令；重视
激励，而非惩罚。教练是一种更好的激发潜能、培养人才方式。教练不仅仅是传统的培训、授课、说教，它采取一种参与式、帮扶式、挑战性的人才
培养方式，来激发和增强员工的体验感、获得感、团队感和成就感。?目前市面上有关教练技术和教练方法的文章、书籍众多，但是大都将教练方法
概念化、复杂化和抽象化。班组长阅读之后，难以理解，无法操作。为了帮助广大的班组长，实现从管控型转向教练型，我总结了一套易于理解掌握
的“三装三赏”。班组长在实际工作中，加以运用，就能够有效实现向教练型班组长转型。?具体的“三装”方法如下：??第一装哑在班组会议发
言中，让员工多说话、多表达、多分享，班长只是引导说、补充说、最后说，重点作点评、作激励、作补充。通过这种方式，调动员工参与班组管理
，发表见解，实现班组管理的全员参与和民主管理。?口才提升是一种综合能力的锻炼，通过让员工积极发言，能够激发员工思考、锻炼员工能力、
促进彼此了解、分享经验诀窍、实现共同提升。??第二装傻在班组日常工作中，当员工遇到问题、困难来找你，班组长不要直接告诉其答案，而应
该反过来询问员工：你怎么看？你有什么好办法？以此启发、引导员工思考，让员工学会分析问题、查找原因、开拓思路，找到更好的解决方案。?
让员工分析问题和解决问题，是以问题为师的一种学习方式，也是让员工成长提升、发挥聪明才智的重要平台。??第三装弱在班组日常管理中，让
员工牵头和担责。将班组的事务、设备、区域的管理责任分解到人，或让员工担任班组委员、工作负责人、QC小组组长，还可引入轮值机制，设立
班组轮值委员。班组长则为员工做支持、做教练，而不再是班长事事亲力亲为，自己卷起袖子来干。?让员工牵头、担当责任，是以实践为师的一种
学习方式，也是员工参与管理、发挥作用、体验成长的重要途径。?通过“三装”，班组长可在语言表达、问题解决、责任担当等方面，为员工搭建
多样化的锻炼和成长平台。做好“三装”之后，接下来班组长还需做好“三赏”。??“三赏”是指班组长对员工的认可和激励技巧，具体如下：?
?第一欣赏重视、欣赏和发掘员工的个性、价值和独特性，相信员工之人性本善，相信员工拥有较大的潜能，只是尚未被发掘和激活。?日本松下幸
之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘员工的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑
剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”??第二赞赏对于员工的工作、贡献和成就，要及时给予鼓励、赞美和表扬。?人生最大的快乐，莫过于自
己的才能或价值被认可或赞扬。人生最大的痛苦，莫过于自己的才能或价值被埋没。因此，班组长适时地对员工的工作予以鼓励和表扬，这将起到“
催化剂”的作用，能够催化和激发员工的热情和积极性。??第三奖赏对于员工的优异表现、进步和成果，要及时给予认可、激励和奖励。?在奖赏
和激励手段上，班组长首先要考虑非物质奖励的方式。比如：拍拍员工的肩膀、在会议上点名表扬、在看板上张榜公示、以员工姓名来命名改善创新
成果等。然后，班组长也应该在条件允许的情况下，为员工争取相应的物质奖励。 |
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