正如我之前所提到的，由于DRGs的支付方式以及临床路径涉及到整个诊疗流程的各个环节，如DRGs病种的分类、成本核算、管理规范、医
疗信息系统、医疗质量控制等，同时还涉及到医疗服务相关部门之间的权利、利益博弈等诸多因素，因此这将是一个十分复杂而艰巨的系统工程。
革命尚未成功，同志尚需努力！挑战谢谢！Failurescanoccurbecaus
eofactiveorlatentconditions.AHRQdefinitions(seehttp://ww
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thehealthcaresystemindirectcontactwithpatients.PDCA循
环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的
制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、
Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序
。MCPPHealthcareConsultingMCPPHealthcareConsulting
OneofthebasicconceptsofQIiscalledtheShewhartCycleof
Plan-Do-Check-Act.Thiscycle,whenappliedtothestandardsfo
rPH,helpsuscompleteeachstepbeforewemoveontothenextc
ycle.Completed1cyclewiththefinalevaluationreport.Thisle
dtoRevisedstandardswhicharethefirststepinthecurrentcy
cle.Thistrainingispartofthe2ndcycle–Step2–“Do”theperf
ormanceimprovementworktoaddressthestandards.MCPPHealth
careConsultingMCPPHealthcareConsultingMCPPHealthc
areConsulting非手术病种／病例的分解病人入院确诊前期(诊疗
、护理项目)确诊一系统治疗阶段(诊疗、护理及其它医疗服务项目)康复一病人出院医师版临床路径文本内容
包括标准住院流程和临床路径表单其中标准住院流程包括：临床路径的适用对象诊断依据
选择治疗方案的依据标准住院时间进
入路径标准选择用药出院标准
变异及原因分析
手术患者还包括术前准备手术指标等医师版临床路径表
单内容——适用对象；——ICD-10编码和ICD-9CM3编码；——病例一般情况：患者姓名、性别、年龄、入院、门诊号、
住院号、住院日期、出院日期、标准住院日；——临床评估（入院评估、手术前评估、出院评估）、主要诊疗工作、重点医嘱、
护理工作；重点医嘱应包括：护理、饮食、检查、处置、药疗、活动等项目；——变异记录及原因分析；——医
护人员签名。内容随着医院临床路径管理工作的不断深入，医院在医师版临床路径的基础上，可以结合医院的临床路径管理的实际状况，
制定具有自身特色的护理临床路径。护理处置宣教结果评价预期目标护理版临床路径文本LOGO患者文本版临床路径目标二
目标一目标三1.患者版临床路径文本尽量避免使用专业术语，用通俗的语言描述诊疗计划。2.患者版临床路径文本尽量采用文字描述与
图表相结合的形式表达，能体现患者参与诊疗过程，按照疾病诊疗阶段分别制定相关项目，包括主要医嘱、医师、护士的主要工作和患者的注意事
项。能够给患者传递整体的诊疗计划能够给患者传递通俗易懂的疾病相关信息能够给患者传递需要做好诊疗配合的信息
临床路径的信息化管理使用纸质表单，最大问题就是录入、核实、统计，管理难度很大，大量的临床路径通过纸张根本无法控制，电子版
临床路径可以解决。对于达到信息化管理系统标准的医疗机构，建议开展临床路径信息化管理。医院的信息系统应具备完善的
住院医师工作站系统、护士工作站系统或电子病历系统。临床路径信息系统主要是按路径定义的诊疗流程对临床路径患者的选择、重点医嘱和关键指
标进行有效管理。信息管理的主要内容：——临床路径维护：临床路径电子化表单的制定、临床相关基础数据的采集整理、建立流程变异常
见原因标准库等；——路径准入标准审核：可通过诊断编码、病人年龄、病人性别、并发症等路径条件进行准入审核；——诊断和路径对应关系
：支持主要诊断流程与次要诊断流程；——支持分支路径：建立分支路径管理流程，支持多级分支，治疗过程中可进行路径的跳转；——医嘱管
理：根据路径标准选择下达医嘱、增加或减少临床路径医嘱；信息管理的主要内容——流程质量分析：支持路径质量比较和基于病案首页的
流程质量指标比较监测，通过基准值比较，使诊疗流程持续优化；实现实时的变异监控、变异提醒、变异记录、变异原因分析；——统计报表：临
床路径执行情况统计报表、变异情况报表、按多条件对临床路径变异信息进行统计、病人进入路径和退出路径情况统计等；——收集循证医学证据
：路径执行过程中注重循证医学证据的收集；——关键节点管理：通过对关键点的病例数据、医嘱数据及费用数据的抽取，控制关键环节的医疗质
量路径执行日期可因特殊原因进行中途修改，增强路径的适应性路径日期修改入院评估非ST段抬高心肌梗死术后日非S
T段抬高心肌梗死出院日（五）制定说明，加强监测在临床路径实施前，制定了临床路径的实施说明，说明包括实施临床路径的
时间、实施的方法、实施过程中的注意事项、遇到可预见特殊问题的解决方法以及不可预见问题的解决途径，让临床路径的实施有规范可依。实施
时间实施方法注意事项解决途径实施说明7、临床路径工作指南◆临床路径实施总体流程◆关于新病人入院实施临床路径的规定
◆关于进入临床路径的病人执行临床路径诊疗计划的规定◆关于病情便宜导致患者退出路径的规定◆关于按照临床路径进行诊疗的病例各项指
标进行统计分析的规定◆关于修订病种临床路径的规定◆路径执行过程中紧急情况处置和报告制度◆临床路径的宣教、知情、满意度测
评制度◆进入与退出临床路径标准◆科室临床路径实施评估与奖励方案内容包括8、培训对全体员工和不同科室针对性培
训培训内容◆临床路径常见问题◆临床路径文本制定◆临床路径的评价与改进变异（Variance）是指任何病人的结果或医
务人员的医疗护理行为不符合路径预期要求的情况。对变异的管理应该是临床路径管理的重点，对变异记录和分析的过程就是为临床管理、
制定医疗护理计划以及改进路径表单等工作提供信息反馈的过程。9、实施过程管理（变异分析与质量控制）SystemsPr
inciples-SystemsThinkingAContemporarySystemsViewCP实施过程
的规范分析（鱼骨图）临床路径实施过程中医护人员不规范原因领导的重视其他科室运行情况周围医护人员的积极性急诊用药的
影响影响科室业务影响奖金对临床帮助有限增加临床工作量步骤繁琐对路径的重要性认识不足路径设计缺陷
电脑程序的缺陷操作不熟悉电脑故障我行我素，不听指挥忘记路径、忘记医嘱新来员工不了解环境
机器人员政策方法临床路径作为一种新的医疗质量管理办法，符合医疗质量管理的一般规律，并非是僵化刻板、一
成不变，而是根据每个病人的具体情况，给出了必要的变异空间，特别是多数病人具有同种差异时，就要考虑临床路径的修改，以确保诊疗质量的提
升持续改进，不断完善根据每个病人的具体情况，给出了必要的变异空间1.主管医师对临床路径实施中的诊疗过程及其变异进行记录
2.患者出院时病案室对临床路径的记录进行核查3.科室每月对本科室临床路径实施的情况进行自我评价并提出改进措
施4.每季度医院临床路径指导评价小组组织对各科室的临床路径实施情况进行评价并提出改进措施5.结
果上报医院临床路径领导小组并讨论改进方案6.评价结果反馈到各个实施临床路径的科室以及相关医师主要流程10、临床路径的
评估与反馈病种相关非特异性指标平均住院日、手术病人术前平均住院日（手术病人）、死亡率、治愈率好转率、医院感染发生率、
手术病人手术部位感染率（手术病人）、14日非计划再住院率、31日非计划再住院率、手术病人非计划重返手术室率（手术病人）、前三位常见
并发症的发生率、进入路径的患者总人数、完成路径的人次数、使用三线抗菌药物的患者比例、单病种次均费用、单病种抗菌药物费用比例、单病种
检查费用比例等。病种相关特异性指标反映病种诊疗过程和结果的一些特异性指标。临床路径评价的主要指标试点临床路径入
径数统计智能指标分析系统（CMS）单病种临床指标详细报告市六医院计算机中心反馈环节是临床路
径得以不断完善的关键，反馈贯穿于临床路径实施的整个过程。临床路径的反馈效果决定于所有医护工作者的参与度。在评价与反馈的环节上，
更加强调各部门人员的互动、沟通，重视提高个人参与临床路径管理的意识，调动各方面的积极性，为临床路径文本的改进、医院管理的改进以及医
院信息系统的完善提供依据。结果反馈临床路径变异的分析（正、负变异）病人需求退
出系统医护人员疾病转归术后使用止痛药术前使用抗生素关节肿胀推迟出院增加化验检查增加换药未作部分术前常规检查
推迟出院提前出院乙肝表明抗原阳性类风湿因子阳性改变治疗方式双休日不排手术双休日不作检查放射检查没排上周日不办理出
院图临床路径管理变异因果分析未开放射检查单提前安排手术提前准备手术未及时安排手术检查单未及时归档术后未及时换药
医师未及时完成入院接诊病历书写未及时完成术后检查超出常规范围术后静滴抗生素超过三天变异RCITeamPlanni
ngTool我国实施CP的展望随着我国医药卫生体制改革不断深化，医疗服务费用支付方式的转变特别是预付制的普遍应用
，医院要在激烈的市场竞争中谋求自身的生存和发展，必须要在质量效益型的管理方法或模式。临床路径管理作为提高医疗质量、降低
医疗风险、保障医疗安全、控制不合理医疗费用的规范化诊疗计划，将越来越受到卫生行政部门、医院等相关部门的关注,也必定会逐步得到我国广
大医院管理者、医护人员和患者的认同和接受，我们医院的规范化、专业化、精细化、现代化管理水平会得到提高，一切以病人满意为中心将得到体
现。某医院手术住院流程各阶段时间分布（单位：天，比例：%）诊疗阶段占用时间适宜时间比例诊疗阶段占用时间
适宜时间比例A化验检查3.191.2438.9等待手术+改变术式0.090.0333.31.等待开出
检查单0.2600C手术准备1.611.61100医院因素0.2600D手术日+输液1.611
.611002.部分等待检查1.960.6332.1E术后恢复2.182.18100病人因素1.9
60.6332.1病人因素2.182.18100保守治疗或治疗合并症1.960.6332.1留置
引流管+输液1.291.291003.等待检查结果0.970.6162.9治疗并发症+输液0.8
90.89100医院因素0.970.6162.9F等待出院5.7500等待检查结果0.970
.6162.9医院因素5.7500B术前等待2.661.6260.9等待拆线5.7500
医院因素2.391.5062.8G出院1.610.212.4等待手术0.630.3961.9
医院因素1.4100周末+等待手术1.761.1163.1出院+拆线1.4100病人因素0.
270.1244.4病人因素0.20.0420.0肝功能异常0.110.654.5出院未拆线0
.20.0420.0检查结果异常0.070.0342.9合计18.618.3044.6住院流程
现状由表一的结果可以看出，胆囊结石伴慢性胆囊炎的适宜住院日是8.3天，而实际住院时间是18.61天，有55.4%的住院
时间实际上都是不必要的。在不适宜的住院时间里，大部分都是由医院因素导致的，也就是医院流程不规范而导致的。住院病
人平均住院时间中国美国德国日本中国台湾中国香港节余＝收入－支出＝（每出院病人费用х出院病人
数）＋（每门诊病人费用х门诊病人数）－支出节余率＝节余/收入х100%如果每出院病人费用降低10%，并且保持医院节余
不变，有以下三种渠道：(1)出院病人数增加，增长11%左右。(2)减少支出（主要指日常管理费用支出），每降低1.
3%左右，节余率提高约3%。(3)出院病人结构变化。高技术含量的病人增加，收入不会降低。如：手术病人增长3%左右，即可弥补。
增加效益的措施0123第二部分临床路径管理的关键环节和管理方法临床路径管理指导
原则（卫生部已经发布）临床路径管理试点工作方案（在全国102家医院试点）临床路径管理评价方案（作为试点医
院的评估方案）临床路径管理基线调查分析（作为评估的基线数据）基于我们的前期研究基础，卫生部委托我们中心制定开展了相关课题调
研和临床路径管理相关试点方案的研究，包括：成立组织体系确定权责制定标准选择病种与路径类型确定预期目标制
定文本制定诊疗项目安排时间顺序资源策划经费预算结果记录与统计过程评价结果评价文本评价实施与过程控
制（主要是变异分析与处理）临床路径管理试行病历资料收集整理与循证研究循证研究临床路径实施流程图
医疗机构临床路径工作的组织管理、临床路径文本的制定、临床路径实施过程以及临床路径的评价。标准适用于中华人民共和国境内开展临床路
径的医疗机构。标准起草单位包括：卫生部医院管理研究所、华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院、山东省济宁医学院附属医院、武汉亚
洲心脏病医院、北京大学公共卫生学院。标准主要起草人：陶红兵、梁铭会、阎赢、马谢民、武广华、胡文杰、班博、靳峰、叶红、沈群山、郑
萍、聂林、胡银环。通过全国42家相关医院专家的研讨，对影响CP实施效果的关键因素进行了分析，确定了CP管理的关键环节，并且
制定了卫生部《医疗机构临床路径的制定与实施标准》医院临床路径标准研究项目启动会卫生部临床路径标准研讨会临床
路径管理的关键环节1.可行性分析2.组织管理3.病种选择4.文本制定5.培训计划6.评估方案变异分析与控制1
.评估主体2.评估内容3.反馈与改进RapidCycleImprovement(RCI)andPDCACyc
les时间(3个月总结一次）品质OngoingPDSACyclesPLANPLANACTDODOCH
ECKSelf-AssessmentorAccreditationPerformanceImprovementCyc
leAccreditationEvaluateReport/RecommendAreasforImprovemen
tTargetImprovementsImprovementworkStudyImprovementResult
sRecommendImprovementAccreditationPLANEvaluateCHECKReport
/RecommendAreasforImprovementACTDOCHECKACTSelf-Assessme
ntorAccreditationMakeQIContinuousUseassessmenttoidenti
fyareasforimprovementChargeQIteamandprovidesupportProv
ideQItrainingUsetoolstounderstandrootcausesUsedatafor
baselineandanalysisDesignprocessimprovementtoaddressroot
causesTrain…train…train…staffonthenewlydesignedprocessimp
rovementDemonstrateLeadershipCommitmentBuildaQIcultu
reConnecttheorganization’sstrategicplantoperformanceimpr
ovementKnowandusequalityprinciplesEncourageallstafftous
equalityimprovementindailyworkRewardimprovementsAssurea
dequateQIinfrastructureforqualityassessmentandimprovement
activities关键环节：1、组织体系的建立2、总体目标3、工作要求4、实施范围5、全院推进6、文本修
订7、临床路径指南8、培训9、实施过程管理10、评估与反馈1、组织体系的建立临床路径管理委员
会实施小组评价与指导小组www.themegallery.comLOGO临床路
径管理委员会的组成医院院长分管医疗和医院信息的院长管理委员会成员副主任主任各相关专业科室、医务管理、护理管理、
药学管理信息统计、病案管理、院感管理、经济管理等部门负责人临床路径管理委员会的职责——制订本医疗机构临床路径开发与实施
的规划和相关制度；——协调临床路径开发与实施过程中遇到的问题；——审核实施临床路径的病种；——审批临床路径文本；——
组织临床路径相关的培训工作；——审核临床路径的评价结果与改进措施；——协调解决临床路径工作中出现的其他主要问题。
临床路径实施小组的职责——负责临床路径相关资料的收集、记录和整理，负责全科医护人员的培训；——负责提出科室临床路径病种选择
建议，会同药学、临床检验、影像及财务等部门制订临床路径文本；——结合临床路径实施情况，提出临床路径
文本的修订建议——其中个案管理员负责——实施小组与管理委员会、指导评价小组的日常联络；——具体负责临床路径文
本的起草工作；——指导科室临床路径管理的实施2、目标制定2-3年内在全院多少个临床科室实施多少个病种临床路径
，实施临床路径的病人数占出院病人数达到的百分比。具体落实:通过科主任年度目标责任制的制定临床路径实
施的项目管理病种的平均住院时间与平均费用的目标(绩效考核指标)(统计时除去复杂病例)
3、工作要求（1）临床科室以临床路径管理为抓手，提升医疗质量管理水平。护理部门
和医技科室应以临床科室临床路径实施为中心，提供全力支持。（2）医院临床路径管理是一把手工程，院长必须亲自主抓，科室主任室的第一
责任人，按医院方案领导制定本科的实施方案，确保工作任务落到实处。（3）医院以及临床科在实施前应对医护人员全面培训
，使各级人员明确临床路径的病种、要求、方法和相关规定。（4）科室每月汇总临床路径实施情况，以书面形式报告指导评
价小组。（5）分管职能部门为医务处、护理部。由医务处负责日常管理，并对临床路径实施质量监管。（6）临床路径的执行情况纳入
对科室医疗、护理质量的考核范围。4、临床路径实施范围的确定国家医院科室宏观卫生政策1.领导发展思路
2.动态质量监管3.激励机制信息系统1.科室软硬件环境2.科室主任领导力3.科室成员技术水平
4.科室部门配合程度影响因素病种选择的原则是诊断治疗方案明确且患者人数较多的病种主要包
括：——常见病、多发病；——诊疗方案比较明确，有可供参考的规范诊疗标准；——患者人数多；——诊疗
过程中的变异较少；——诊疗技术相对成熟(如许多疾病的介入诊治技术、器官移植等也应纳入临床路径研究开发的范畴)
病种选择比较成熟的病种有阑尾炎切除术结节性甲状腺肿瘤切除术正常剖腹产手术自然分娩护理路径髋关节置换术小儿疝气手术
白内障手术……………5、全院推进在推行临床路径之初，由院长主持召开了临床路径实施动员大会，并在院周会上强
调实施临床路径的可行性和必要性，使临床医护人员明确实施路径的重要意义，让大家在思想上认同，行动上支持，确保临床路径的顺利推进。
护理版临床路径医师版临床路径患者版临床路径文本的制定临床路径的文本包含三种类型6、文本修订人员
根据病历和质控资料的调查结果，剔除质量不合格的病例和特殊病例，确定预期指标。（实施的病人数量、比例、效果、时间、
费用）临床医学专家住院医师药剂师医院管理者护士文本开发人员（多学科合作）病种／手术病例分解
病人入院围手术前期诊疗、护理项目手术过程(医疗、麻醉、护理、复苏医疗项目)围手术后期(诊疗、护理、康复医疗
项目)病人出院DRGs背景下的临床路径管理陶红兵（教授/博导）hhbtao
@163.com13886045876华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院前期工作：医疗机构临床路径文本制定与实
施标准，2008-2010（该研究报告被采纳作为国家卫生行业标准于2013年4月发布实施）制定基于临床路径的医院单病种医疗质量
管理规范研究，2010-2012(该研究报告被卫生部采纳已作为卫生部临床路径管理指导原则由卫生部发
布实施)医院临床路径管理试点工作方案研究，2009（该研究报告被卫生部采纳在卫生部112家临床路径试点
医院中实施）医院临床路径管理试点工作评估方案研究，2010临床路径医疗质量目标管理的研究，2007-2008在济
宁医学院附属医院、浙江台州医院、亚洲心脏病医院、深圳第四人民医院湖北省新华医院开展单病种管理的横向课题工作。
第一部分实施背景与挑战公立医院改革的需要支付方式变化的需要医疗质量和效率提升的需要医疗技术提高和专科建设的需要
一、公立医院改革的需要新医改的目标到2020年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立。普遍建立
比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系，比较健全的医疗保障体系，比较规范的药品供应保障体系，比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行
机制，形成多元办医格局，人人享有基本医疗卫生服务，基本适应人民群众多层次的医疗卫生需求，人民群众健康水平进一步提高。
--《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》公立医院改革的目标建立
规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机
制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力
的机制。--《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》公立医院改革与
临床路径改革以药补医降低住院费用规范医疗行为优化服务流程管办分离法人治理结构临床路径取消药品加成提高劳
务价值临床路径临床路径临床路径的核心理念是不断改进质量管理，通过规范医护人员的行为来优化住院流程，控制医疗费
用的无效支出二、支付方式变化的需要（1）人口增加以及老龄化（2）与疾病谱构成的变化（3）医疗新技术应用（4）医疗
保险制度的缺陷（5）医院缺乏有效的成本控制机制（6）非理性的医疗消费观念和行为医疗费用上涨因素分析医疗费用上涨的因
素分析基于病种进行付费的概念按病种付费即根据国际疾病分类法将住院病人按诊断分为若干组，每组又依据疾病的轻重程度以及有无
并发症、合并症分为若干组，分别对每一组的不同级别定价，按这种价格向医院一次性支付。典型的按病种付费方式是美国实行的按疾病诊断相关分
组付费（DRGs-PPS）基于病种进行付费医院收入与每个病例的诊断直接相关，而与治疗这种疾病的实际成本（实际医疗服
务资源消耗）无关。这是一种付费工具，目的在于有效规范诊疗行为，提高质量，节约医疗卫生资源，扭转以药养医的不良局面
，控制不合理的医疗费用。DRGs-PPS的实质就是按诊断收费部分国家按病种付费的现状（DRGs）美国
按病种付费方式起源于美国。美国的按病种付费称为按诊断相关分组预付费(DRGs-PPS)，它是指在DRG分组的基础上，通过科学
的测算制定出每一个组别的付费标准，并以此标准对医疗机构进行预先支付的一种方法。1983年美国率先通过立法对老年医疗保险(Medic
are)及贫困医疗补助(Medicaid)的住院病人的医疗费用实行DRGs-PPS。此后，美国每年都对其DRGs版本进行修订。目前
，关国Medicare、Medicaid、蓝十字保险组织和其他商业性保险公司均按DRG方案补偿医院的费用。1983年
，Medicare制度在急性住院服务中首先引入DRGs预付费方式。1980-1983年期间，Medicare的人均支出平均增长15
.5%。实行DRGs后，1984-1987年人均支出平均增长为6.6%。另外，实施DRGs以后平均住院天数由1983年的10.2
天缩短为1987年的8.9天（1995年已缩至6.7天），达到了控制医疗费用增长的目的。澳大利亚澳大利亚于1988年
开始引进DRGs。1991年澳大利亚成立病例组合临床委员会(ACCC)，统筹病例组合方案的研究。1988-1993年间，联邦政府投
资2930万元支持相关研究，1992年研制成功首版AN-DRGs(AustraliaNationalDRGs)。1993年推出
具有530个DRGs组的AN-DRGsV2.0，并从当年起在全国实行按DRGs对医院进行补偿。1995年，又推出AN-DRGV
3.0增加到667个DRG组。德国德国于2000年研究开发了适合德国应用的G-DRG系统，建立了由法定医疗保险协
会、商业医疗保险协会和德国医院协会共同建立的“医院赔付系统研究中心”。德国G-DRG的目的：第一，提高卫生保健系统的盈利能力；其次
，要提高医疗服务的质量，因为病种付费需要文档和编码，从而导致增加透明度和允许为外部提供服务(基准)的比较；第三，对所提供的服务成功
地进行分析和评估。效果：缩短住院时间、促进成本管理、医疗费用增速有所减缓、促进不同医院之间费用的平衡、提高医疗质量部分国家按
病种付费的现状（DRGs）DRG分组流程北京与上海分组——BJ-DRGs与SH-DRGs作为全国率先
采用DRGs诊断分组的北京DRGs（BJ-DRGs）是基于早期北京所有病例数据所构建的分组器。其特点是，结合该组病人的基本状况（如
年龄、性别等）与疾病的相关诊断与轻重以及手术操作来进行完整的分组描述。优点是其具有较强的针对性，可以实现不同医疗单元间更加精准的比
较。目前北京的分组器已经拥有超过1400组的精确分组能力。而上海的DRGs（SH-DRGs）则更加倾向于从宏观
把握病人分组。其特点是，不用精细描述病人基础情况。而是直接采取所有诊断加所有手术操作的组合的方式，共计32万余种组合。这样分组的优
点是可以实现DRGs对所有患者的全覆盖，实现各种医疗相关费用的精准核算。DRGs的应用发展趋势DRGs综合考虑了疾病严重度
和复杂性，同时考虑医疗需要和医疗资源的使用强度，因此被认为是一种“以病人为中心”的病例组合系统。DRGs的应用：医疗费
用管理医院医疗服务质量绩效评价DRG在费用控制方面的应用三、医疗质量和效率提升的需要品质是一种信仰工业产业到医疗Fro
mIndustrytoMedicine,QualityisaFaith我們醫院有多安全？HowSafeofH
ospital?医疗纠纷？火灾？感染？Medicaldispute?Fireaccident?Infection?
WhenthesafetybarriersworkWhenfailuresoccurCoreProcess
临床路径可以促进质量与安全的提升1、是根据循证医学原则，由一组人员共同针对某一病种的治疗、护理、康复、检测等所
制定的一个最适当的，能够被大部分患者所接受的按时间顺序图表式的或表格式的医护计划。2、实施临床路径的作用、目的和目标：
（1）规范医务人员行为；（2）寻找高质量、高效率并符合成本-效益的最佳治疗护理模式（适量DRGS-PPS）；（3）
合理使用医疗成本、掌控医疗费用；（4）加快患者康复过程，缩短患者住院天数。最基本的工作（含管理）其实是
最重要的工作，但是，又是最难做好的工作，因为它最容易被人们轻视。循证医学（EvidenceBasedMedicine,E
BM)即：遵循证据的医学专业技术水平和成熟经验1、循证医学应用示意图:慎重、准确和明智地应用当前所能获得的最好研究依据
（最佳可得证据）完美、正确、有效治疗方案的产生示意图2、循证医学的作用：（1）促进物有所值医疗措施的利用，防
止无效措施引入医学实践；（2）淘汰现行使用的无效措施，限制使用昂贵低效措施等；（3）不断增加医学实践中有效防治措施的比
例，提高医疗服务质量和效益；（4）使宝贵的医疗卫生资源发挥应有的作用。发展和落实循证医学将是世界各国摆脱目前医疗卫生服
务所面临的困境，并不断提高医疗卫生服务质量和效率的必要策略之一。DRGs（政府）CP（医院）EBM（专家）DR
Gs、CP、EBM的关系Processdischargeadmission系统设计以医院评审标准为基础，构建质量管理框架
医疗准入临床路径——标准化、程序化的医疗过程关键质量指标监测开放的安全和质量文化持续质量改进CQI：RCA，FMEA，
Failurescanoccurbecauseofactiveorlatentconditions.AHRQd
efinitions(seehttp://www.psnet.ahrq.gov/)ActiveError(orAct
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(eg,ahuman-machineinterface).Theyaregenerallyreadilyappa
rent(eg,pushinganincorrectbutton,ignoringawarninglight)
andalmostalwaysinvolvesomeoneatthefrontline.Latenterrors
(orlatentconditions),incontrast,refertolessapparentfail
uresoforganizationordesignthatcontributedtotheoccurrence
oferrorsorallowedthemtocauseharmtopatients.Activefa
iluresaresometimesreferredtoaserrorsatthe"sharpend,"fi
gurativelyreferringtoascalpel.Inotherwords,errorsatthe
sharpendarenoticedfirstbecausetheyarecommittedbytheper
sonclosesttothepatient.Thispersonmayliterallybeholding
ascalpel(eg,anorthopedistwhooperatesonthewrongleg)orf
igurativelybeadministeringanykindoftherapy(eg,anursepro
gramminganintravenouspump)orperforminganyaspectofcare.T
ocompletethemetaphor,latenterrorsarethoseattheotherend
ofthescalpel—the"bluntend"—referringtothemanylayersoft
hehealthcaresystemthataffecttheperson"holding"thescalpe
l.LatentError(orLatentCondition):Theterms"active"and"
latent"asappliedtoerrorswerecoinedbyJamesReason.(1,2)La
tenterrors(orlatentconditions)refertolessapparentfailure
soforganizationordesignthatcontributedtotheoccurrenceof
errorsorallowedthemtocauseharmtopatients.Forinstance,
whereastheactivefailureinaparticularadverseeventmayhave
beenamistakeinprogramminganintravenouspump,alatenterro
rmightbethattheinstitutionusesmultipledifferenttypesofinfusionpumps,makingprogrammingerrorsmorelikely.Thus,latenterrorsarequiteliterally"accidentswaitingtohappen."Latenterrorsaresometimesreferredtoaserrorsatthe"bluntend,"referringtothemanylayersofthehealthcaresystemthataffecttheperson"holding"thescalpel.Activefailures,incontrast,aresometimesreferredtoaserrorsatthe“sharpend,”orthepersonnelandpartsofthehealthcaresystemindirectcontactwithpatients.PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。MCPPHealthcareConsultingMCPPHealthcareConsultingOneofthebasicconceptsofQIiscalledtheShewhartCycleofPlan-Do-Check-Act.Thiscycle,whenappliedtothestandardsforPH,helpsuscompleteeachstepbeforewemoveontothenextcycle.Completed1cyclewiththefinalevaluationreport.ThisledtoRevisedstandardswhicharethefirststepinthecurrentcycle.Thistrainingispartofthe2ndcycle–Step2–“Do”theperformanceimprovementworktoaddressthestandards.MCPPHealthcareConsultingMCPPHealthcareConsultingMCPPHealthcareConsulting |
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