第三章供应链运营战略学习目标Outline一、供应链的顾客价值战略从产品到顾客的转变WindowsBob
(P&G)Pampers.com供应链给顾客带来的价值更优的产品和服务质量把成本装进顾客的口袋
以柔性响应市场快速且可靠的交付能力更为迅捷的创新脚步“过把瘾就死”
的PPG“最完美”手机的“天线门”摩托罗拉等企业实践证明：供应链能降
低26%~63%因产品质量缺陷引发的成本供应链给顾客带来的价值更优的产品和服务质量把成本装进顾客的口袋以柔性响应市场
快速且可靠的交付能力更为迅捷的创新脚步一项针对158家企业的成本研究表明：供应链管理可使企业总成本下降10%全球供应链
降低成本的四种战略美国供应链的成本约为1.4万亿美元，物流成本约占GDP10%，而同期中国约占20%供应链给顾客带来的价
值更优的产品和服务质量把成本装进顾客的口袋以柔性响应市场快速且可靠的交付能力更为迅捷的创新脚步生产线的“柔性”
：丰田5天定制一辆汽车顾客检索的“柔性”：亚马逊管理超过300万册的图书推荐系统供应链给顾客带来的价值更优
的产品和服务质量把成本装进顾客的口袋以柔性响应市场快速且可靠的交付能力更为迅捷的创新脚步相关研究表明：供应链管理
能提高企业10%以上生产效率，缩短25%～35%交付周期沃尔玛在“卡特里娜”飓风灾害中的快速交付供应链给顾客带来的价值更优
的产品和服务质量把成本装进顾客的口袋以柔性响应市场快速且可靠的交付能力更为迅捷的创新脚步研究表明：汽车行业中，供
应商参与研发能节省1/3的设计时间和4~5个月的生产时间。晚6个月推出产品，会使5年内的利润降低33%；以超预算50%成本引进
产品，只会使利润降低4%二、供应链运作模式的选择战略（一）推式供应链推式供应链是指：供应链的运作以制造商为核心，制造商依据
对市场的长期预测以及产品库存水平，有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。推式供应链缺点（二）拉式供应链拉式供应链是指：供
应链的运作以最终顾客为中心，基于顾客实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化
服务。（三）推拉结合的供应链推拉结合的供应链运作模式宜家的前推后拉战略产品—供应链匹配战略功能型产品：主要用于满足基本需
求，并且需求稳定且预测误差较小。虽然这类产品生命周期较长但市场竞争往往比较激烈，边际利润较低创新型产品：主要用于满足特定需求的
产品，能为企业带来更高的利润，但市场需求变化剧烈，产品生命周期一般较短，所以产品预测往往会失效有效型与响应性供应链的比较山寨
iPad的供应链三、供应链的定价战略定价对于供应链的重要性定价的目的：力求在有限资源的约束下提高收益，避免在资源闲置或因潜
在利益流失的情况下造成企业收益下降。定价是供应链提高利润的杠杆定价是供应链竞争战略的关键因素定价是维持供应链伙伴战略联盟
的钥匙供应链运营战略中的定价趋势收益管理定义：收益管理是通过对市场需求的细分和预测，决定何时、何地以何种价格向谁提供产品或
服务，通过扩大顾客有效需求来提高企业收益——[西班牙]Talluri和VanRyzin核心：价格细分（或称之为价格歧视）
是根据一定标准向具有不同需求特征和价格弹性的客户执行不同的价格标准本质：在有限的供应链产能资源和库存资产中利用定价的方式来提高
利润战略定价77天，$3000，28个国家和地区伦敦到巴黎—8分钱与38美元定价目标和准则定价准则之一：用需求导
向代替成本导向定价定价准则之二：用差别定价代替统一定价定价准则之三：把产品留给最有价值的顾客应注意的一些问题:※价格的
可变性※合理性
和接受性※诚实性※溢价和折扣一级定价二级定价三级定价无限级定价差异化定价的类别差异化定价的问题差异化所面临的
障碍：动态定价的目的一、降价出清策略Key：库存二、打折或提价策略Key：需求电子商务环境下的定价战略供应链双渠道
定价策略小结本章学习了：初步认识供应链企业核心竞争力和管理模式演变21世纪企业面临的环境和挑战新环境对管理模式的影响
假设：体育馆座位需求D和票价P之间的关系满足线性方程差异定价的原因那么收益为则最优解为通过二级定价，分别制定1200
和1000两个价格，使收益增加了通过三级定价，再制定1600这一价格，使收益又增加了相比单一定价的500,000，整整提
高了一倍！那在现实中可行么？顾客差异化定价渠道差异化定价产品差异化定价时间差异化定价不完全细分市场侵蚀套利动态定
价动态定价：根据供应链资源的配置情况将易逝品在不同时间段上进行差别定价来确保供应链的收益易逝品：因技术升级、市场风格转向等因素
造成同一产品或服务的价值会随着时间而流逝的产品或服务注意：动态定价并不意味着产品价值一定随时间衰减电子商务工商管理学院
School.BusiAdmin工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院Scho
ol.BusiAdmin供应链的顾客价值战略1供应链运作模式的选择战略2
供应链的定价战略3课程设置与考核41.1当前市场的顾客价值1.2供应链给顾客
带来的价值当前市场的顾客价值顾客购买和消费的决不是具体的产品和服务，而是它们能够给顾客带来的价值。现代管理学之父彼得·德鲁
克这是一个花钱买HAPPY的时代:所有的产业都要围绕着如何给人带来快乐、带来好心情而展开。物质上需求满足以后，精神上的需求就尤为
重要了，所以，心時代來了！由比尔盖茨的夫人美琳达（当时还只是女友）负责Bob系统虽然很失败，但里面一些元素还是沿用了下来，如这只
小狗助手共用丰田MC平台的一些车型：雷克萨斯RX凯美瑞（→）延迟推出及时推出利润降低33%只损失4%2.1
供应链的推拉模式2.2产品—供应链匹配战略推式供应链的流程基于历史的出货信息进行需求预测根据需求预测进行物料采购计划和
生产计划安排根据分销中心的历史出货信息进行需求预测根据分销中心的库存水平进行订货、促销根据店铺历史销售进行需求预测根
据店铺的安全库存水平进行促销、订货等需求预测的风险库存的“牛鞭效应”供应链创新动力不足NIKE的失败预测钢价的
起伏起伏飞利浦的冲突拉式供应链的流程根据接收到的订单制定采购、生产和配送计划将生产提前期等运作通过EDI系
统向下游传递根根据零售商订单进行补货将接收到的下游订单通过EDI系统向制造商传递客户订单的获取实时将客户需求信息通过
EDI系统向分销商传递拉式供应链缺点提前期和需求信息的关系不紧密难以充分发挥规模优势容易发生供应链断裂现象空客A380
推式供应链拉式供应链驱动力量：制造商顾客需求相对方面：需求变化稳定且不会有剧烈波动大且几乎难以预测提前预测期长
（以年、季度为单位）短（以月、周为单位）集成度高（生产计划刚性）较低（生产计划柔性）缓冲库存大（牛鞭效应明显）低（按
订单生产和交付）响应速度慢（很难根据需求进行调整）快（可以根据需求进行调整）关注对象资源配置（规模效应明显）快速响应（
规模效应低）数据共享差好且快速服务水平不高（不允许个性化需求）高（允许个性化定制）供应链风险较低较高（容易发生供
应链断裂）客户CODP前端推式供应链以标准化的零部件实现规模效应后端拉式供应链以快速响应实现个性化与时效化产品战略
产品特征有效型供应链反应型供应链功能型产品匹配不匹配创新型产品不匹配匹配比较项目有效型供应链响应型供应链
主要目标以最低成本满足市场需求以最快速度响应市场需求，同时降低过期库存产品产品设计战略绩效最大，成本最小模块化设计，尽量
延迟产品差异化制造过程的重点战略充分发挥资源使用效率，追求生产的规模效应追求生产系统的柔性能力以响应可能的市场不确定性定
价战略以最低价格赢得客户，边际利润低低价不是获得客户的主要因素，快速的交付能够获得高的边际利润库存战略供应链中产成品的库存
最小减少产成品库存，但维持一定量的零部件库存缓冲供应链不确定性提前期战略不增加成本前提下，尽量缩减采取主动措施减少提前期
选择供应商战略选择的重点是采购成本和质量选择的重点是交付速度、柔性、质量和创新开发能力3.1定价与收益管理3.2战略定价3.3电子商务环境下的定价战略Thenumberoneemergingbusinessstrategy,apracticepoisedtoexplode工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院School.BusiAdmin |
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