第五章供应链战略外包决策学习目标Outline第一节企业核心竞争力的重塑引入：丰田的制造决策什么是企业核心竞争力？企业核心竞
争力(CoreCompetence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、
更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：企业核心竞争力--树1)采用新技术的速
度和技术改造的进度；2)新产品、新技术研究、开发的状况；3)劳动生产率的提高；4)产品的质量优势；5)综合成本的降
低和各种开支的节约企业核心竞争力的特征“苹果”重塑核心竞争力供应链外包的迅猛发展中国与外包为什么要外包？（一）外包的
概念外包是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，
利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或业务外包为企业带来哪些好处？理解供应链外
包策略外包理念：如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户
分离，那么可以将其他外包给世界上最优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限
的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。第二节外包的评估和风险控制从公
司战略角度评估是否要外包从财务角度去评估是否应该外包ZARA之供应链决策第三节第三方物流和外包什么是第三方物流？
第三方物流的概念源自于外包战略，它指的是：由供应链上的第一方（供应方）和
第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易双方的部分或全部物流功能的物流供应商）去承担客户物流服务的运作模式。第三方物流的供应链
价值分析（一）第三方物流的价值在于优化供应链的“空间价值”和“时间价值”。为更好地说明第三方物流对供应
链价值的贡献，我们遵循波特的价值链分析思路将供应链的时间分为“价值增值时间”和“价值非增值时间”，如图：第三方物流的供应链价值分
析（二）虽然供应链各环节的空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，但是非价值增值时间不可避免的占据了供应链过程极大的一个比
例：例如化妆品从原材料的采购、生产制造到最终销售竟然要花610天的时间（如下图）。使用第三方物流的优势第三方物流的发展与现状
--发展史1973年，从美国海军陆战队中退役出来的弗雷德?史密斯(FredSmith)正式组建FederalExpr
ess公司，经营航空快递业务。随后，公司推出全美翌日到达的door-to-door航空快件服务，并以其及时、准确和诚信赢得了好评
。80年代以后，美国航空快递运输大量出现。涌现了诸如UPS、DHL等众多的航空快递企业，联邦快递面临本土竞争困境。于是，联邦开始
着手大规模的业务拓展和战略发展，亚太分公司也应运而生。九十年代以后，物流行业极速发展，诞生了十大物流集团，其中在快递业，基本出现
四大巨人垄断局面：UPS-美国联合包裹快递、DPWN-德国邮政（DHL的母公司）、TNT-荷兰邮政和联邦快递。这四家快递企业占据了
全球快递市场72%的市场份额。联邦快递为了夺取更大的市场份额，重新做了业务范围的调整；第一，通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场
。第二，开始作为第三方物流服务供应商向外扩展业务。第三，着手组建专门的住宅投递服务团队。联邦快递所作的调整都体现了其在快递业的定位
，也就是“无所不包，全面发展”，这也恰好的定义了联邦快递的在世界物流行业位置。如今，联邦快递已经建立了全球快递交付网络，实现了
信息共享。作为第三方物流供应商，它为合作伙伴提供系统环境和服务器，让每一个合作伙伴都能随时跟踪货物运行状态，并实现异地数据采集。联
邦快递完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略-系统开发、电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型。第三方物流
外包实践--书目推荐国际外包（全三册）第一册《国际外包理论与战略》第二册《国际外包运作与管理》?第三册《国际外包全球案
例与商业机会》作者：国际外包中心（IOC），商务部培训中心联合编著?出版社：
经济管理出版社引擎供应链的产生在英国，百安居采用的供应链模式是将第三方物流全部外包。在中国，百安居采用自营和外包并举的双引
擎供应链运营模式物流外包制胜百安居的强项在于供应链规划和控制，不擅长具体物流运作，而我国第三方物流的强项恰恰是物流运作，二
者正好可以取长补短。第三方物流管理建立了第三方物流甄选机制。对入选的第三方物流公司的员工进行培训。通过关键指标的监控对
第三方物流的服务进行考核。工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院School.Busi
Admin企业核心竞争力的及其重塑1外包的评估和风险控制2第三方物流与外包3课程设置与考核41.1企业的
核心竞争力1.2供应链战略外包重塑核心竞争力丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的供应商。
丰田将其精力集中于其擅长的，而且相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。核心技术唯一性的资源内部完成资
产与知识的互补体系核心竞争力：树根核心产品：树干最终产品：花、叶、果稀缺性可延展性价值性难模仿性具有战略价值的、独
一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等。仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术不仅联系现有各项业
务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛搞笑的物流体系。企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。核心竞争力的特征操
作系统设计产品研发市场营销PC制造应用程序开发19982003
2005201015106422200Million900美国的全球外包市场花费及预测
【国际数据公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）提出把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点国务院关
于加快发展服务业的若干意见2007年3月提出建设10个有竞争力的外包基地城市，推动100家跨国公司向中国转移外包业务，培育10
00家大中型服务外包企业的目标商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知2006年10月指出建设若干服务业外包基地，有序承接
国际服务也转移国民经济与社会发展第是一个五年计划纲要2006年3月在政府采购方面提出优先采用国产软件产品和服务的原则振兴软
件产业行动纲要(2002年至2005年)2002年7月在税收、产业技术。出口、收入分配、人才吸引与培养、采购和知识产权保护等方
面提出了具体的鼓励政策鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策2000年6月概要法规政策时间大幅改善财务状况并获得应对
风险的能力减少企业管理边界的同时实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性更好地聚焦企业核心竞争力
外包是为了更好的创新外包是供应链战略联盟的一种形态外包是为了降低管理的成本战略角度评估
是否应该外包是否应该外包财务角度评估是否外包外包的风险和控制2.32.12.
22.4IBM如何因外包收益而又因其受害？IBM个人PC业务市场份额19811985199520050%0%3
%40%IBM利用外包在15个月内从无到有，推出了个人PC，并在三年内击败Mactonish，成为行业老大到1985年，IB
M电脑已经占据了40%的市场份额。然而在20世纪90年代，选择同样的供应商（如微软、英特尔等）的竞争对手不断涌入市场到1995
年末，IBM的市场份额已经下降到3%（此时新晋的康柏的市场份额为10%）在2005年5月，IBM全球PC业务被联想完全收购，在P
C业务又回到了原点成也外包，败也外包？外包业务是否为企业的核心竞争力？外包是否获取了关键技术或规避了技术退化？外包
是否能够让资源集中于企业的核心竞争力？123外包是否能够形成战略伙伴？4从公司战略角度评估是否要外包（一）从公司战略
角度考虑：（二）外包的战略风险评估理论：美国知名的供应链管理专家—大卫.利维（DavidSimchi
Levi）提出了一个“自制—外包”决策分析矩阵，从技术依赖和生产依赖两个维度来分析外包的风险。Aframeworkf
ormake/buydecisions（DavidSimchi-Levi）Keepproductioninterna
lOutsourcingisanopportunityOutsourcingisveryriskyIntegr
alOpportunitytoreducecostthroughoutsourcingOutsourcingi
sanopportunityOutsourcingisriskyModularIndependentforkn
owledgeandcapacityIndependentforknowledge,dependentforca
pacityDependencyonknowledgeandcapacityProduct（三）外包战略风险九宫
格外包战略风险九宫格是由“自制—外包”决策分析矩阵改进而来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为
9个等级。从公司战略角度评估是否要外包从财务角度分析的是外包决策是否会提高企业的财务绩效（如资产回报率和利润水平
）。对于企业而言，提高利润水平和资产回报率是外包决策最直接的目标。从财务角度评估外包主要回答以下两个问题：成本外包供应
商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固定资产折旧等企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提
高或管理费用的直接下降。资源外包带来资源使用效率的提高，通常是供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补
从市场交易费用的角度进行评估业务成本是否降低？资源使用效率是否提高？识别外包的风险供应链断裂供应链权力转移
服务水平下降竞争隐患技术外溢外包的风险控制利益共享和风险共担的合作理念开放的交流机制建立长期战略合作关系理念层
面上的外包风险控制法律手段保证外包安全加强对供应商的绩效考核加强对供应团队的支持操作层面上的外包风险控制外包风险控制
下图为：ZARA供应链决策与一般时装的比较减少库存对市场的快速反应大量涉及订单管理“垂直整合”式生产管理销售配送管理
IT技术运用广告投放价格高低ZARA一般时装3.1第三方物流的内涵3.2第三方物流的发展现
状3.3第三方物流外包实践全球顶级第三方物流公司你知道几个？空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，例如运输速度可以
弥补库存在空间上的分布。从价值链的角度来看，这些繁琐但极为重要的事务性工作并没有给企业带来价值增值，反而大量吞噬了企业宝贵的资
源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何缩短非价值增值时间”成为这些核心企业大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的专业化、
规模化的服务恰恰满足了他们的要求。1集中精力于核心竞争力2降低固定资产的投入，提高资本周转效率3获得更为灵活的客户
服务兴起发芽发展扩张二战期间199020002010二战期间美国陆军的后勤技术保障战时的资源需求。战后大量军需
官退役后受聘于美国企业，并且以严格的纪律性和高效率的执行力极大改善了企业的物流效率随后。国际贸易开始进入繁荣期，发展中国家以巨大
的劳动力优势、资源优势和新兴市场容量快速促进全球经济一体化的进程。现代意义上的物流在信息技术的进一步催化之下越来越受到企业的关注
。第三方物流给企业带来绩效的改善日趋明显，企业通过使用第三方物流公司服务，物流方面的各项指标得到明显优化，第三方物流日趋专业，
综合能力和效率提升，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。在发达国家，第三方物流业务的范围仍在不断扩大。
企业将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供综合配套服务。工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院School.BusiAdmin工商管理学院School.BusiAdminUPS–美国联合包裹快递，FedEX–联邦快递，DeutschePostWorldNet–德国邮政，Maersk马士基航运公司，NipponExpress–日本通运，TNTPostGroup–荷兰邮政集团，Expeditors–美国康捷空，Panalpina–PNL瑞士泛亚班拿集团，Exel–英运物流。 |
|
