第五章动机与激励主要内容激励过程的概述激励理论内容性激励理论过程性激励理论综合性激励理论激励理论的应用一碗牛肉面引发的
管理难题?一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的
事业原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成
的方式计发工资。这样拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果，确是使得
面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，
只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正
自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。?????面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。??
???如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？案例3-给不同的人不同的报酬组织发现最好的报酬必须是钱、认可和福
利的联合。钱当然很重要，但是如果一个人每月得到50美元的激励薪酬，在一段时间之后这种货币报酬可能就开始失去了它的效力。因此经济报酬
必须改变，而且需要提供不同的报酬类型。这一点对于认可报酬也是一样的；尽管人们从不反对太多的认可，组织必须保证报酬是公平的，而且高度
创造性的组织经常保证把变化作为认可系统的一部分。很多公司发现的一件很重要的事是，对一个人是真正报酬的东西，对另一个人也许就不能产生
同样的影响。简单地说，报酬系统中存在个体差异，而且对于不同的人必须有不同的报酬。下面是一些国外不同企业所提供的有代表性和创造性的货
币和认可报酬：???◆给那些杰出工作的员工一种“鼓励奖”，而且在获奖的员工档案里放入得奖通知的一个复本。???◆把“每月优
秀员工”的姓名放在当月电子公告牌上。?????◆某保安公司，一同工作的人投票选出他们认为应该得到“最能给予帮助的员工”和“最
优秀员工”称号的员工，由管理者颁发这些奖项。???◆某直销公司，在工作任务轻的日子里，一个部门的员工在另一个部门帮忙，在积累了
8小时的这种工作时间后，员工从项目和服务经理那里得到一张个人的感谢便条。?◆某金融服务公司，公司高层管理者把为员工提供午餐或正餐
服务作为对他们的一项做得好的工作的报酬。???◆某咨询公司，当一个员工负责做成了生意，这个人就可会得到占销售额1%-5%的现金
奖励，其比例要根据这宗新买卖对公司的价值而定。???◆某印刷厂，对于参加一个致力于戒烟讨论会的员工被付给30美元，公司付给公司
任何一个戒烟一年的人200美元。???◆某印刷公司，在分发年终红利的时候，员工可以从一个商店目录中做出选择。讨论：1、你如
何评价上述的每一个例子，在实际的激励方式的设计中如何借鉴？2、为何越来越多的公司在它们的组织报酬系统中用认可报酬去补充货币报酬？
调查某一系统（或你所在单位）的具体的激励方式，应用所学的激励理论对其进行分析，并对其不合理的方面提出合理化建议。案例3-年终奖
该不该透明一、目标设计二、奖励制度拉瑞拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。他对学习到的那些方法十分喜欢，并开始把它
们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、方法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析，而且使用了积极强化的干预策
略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一名管理人员谈论道；“随机强化方法确实有效。
在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。事实上，我无法做到、首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工——我
也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地针对良好的业绩。这样做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。”那名管理人员评论道
：“你看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。”拉瑞承认：“确实是这样。正如培训老师所说的那样：‘被强化的行为会不断地加强和重
复。’我也正被强化，以致我正开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。你猜怎么样？这种手段在那儿也起作用。”一周后，拉
瑞被召进部门负责人的办公室。部门负责人对他说：“拉瑞，正如你所知道的，自从你完成了组织行为塑造的培训项目后，部门的业绩有了很大的提
高。我已经派了我们的工业工程师到现场去分析了你的标准。现在我已经收到了他的报告。从这份报告上看，我们将必须把你的标准提高10%，否
则，我们将不得不支付过多的激励费用。我相信你能够很好地运用在组织行为塑造培训项目中学到的方法把这个消息带给你的员工们。好了，祝你好
运，别忘了把好的工作状态保持下去。”【问题】1．积极强化技术为什么会提高员工绩效？2．强化还有哪些类型？如何运用？3
．使用行为塑造程序，拉瑞还能将部门业绩再提高10％吗？为什么？4如果拉瑞完成了提高10％的任务，部门负责人将如何行动？他们
为什么要走?赵经理是公司人力资源部的负责人,近一段时间却烦恼不断,两位他所看重的公司骨干要走.主要是因为该员工认为他现在所做的贡
献远大于回报,而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离开了公司他们什么也不是,又怎么会有所作为?相持之
下两人一气走之.用公平理论来分析.日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，
让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，
目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。有何启发？固定工资与佣金制实例：白泰铭
在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资
高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的
业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但
到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别
的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，
如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后
，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。问题１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释２、小白能否算一位高成
就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。二、需要、动机与行为1需要的概念与作用需要指使特定的结果具有吸引力的某种内部状态，即个
体对某种必不可少的事物感到匮乏的心理状态。2动机动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3行为
一、内容型激励理论1需要层次理论1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出（1）基本要点:人有五种基本需要
，如下图所示：生理需要——是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的
安全社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力
、成就得到社会的认可）自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要２.ＥＲＧ理论（1）要点：（2）ERG理论与
需要层次理论的关系与区别ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势ERG理论提出，人的需
求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势
Alderfer的ERG理论人们想从工作中获得什么根据对你的重要程度给下面的12个工作因素打分。在1到5之间选择一个
数字填在每一个因素前。很重要有些重要无所谓不重要很不重要
5432
11、一件有趣的工作2、一位好上司3、对我的工作的认可和赏识4、发展的机会5、满意的个人生活6、一项有声望或地位的
工作7、工作责任8、良好的工作条件9、合理的公司规则、规章、程序和政策10、通过学习新东西得到发展的机会11、一项我可以
做好并获得成功的工作12、工作稳定性参考意见与讨论：这个问卷扩展了赫兹伯格的激励一保健理论的两个维度。为了确定保健因素
或激励因素对你是否重要，把你选择的分数填在下面的题号后。保健因素得分：2、5、6、8、9、12激励因素得分：1、3、4、7、
10、11把每一项的得分相加，你选择的因素中，对你最重要的是激励因素还是保健因素?现在分成5个人或6个人的小组，比较你们问卷的结
果。(1)你们的得分是否相似?(2)你们组的结果和赫兹伯格的发现是否接近?(3)在分析的基础上，你们得出的结论对激励有什么意
义?3.双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不
满意的因素是什么，提出上述理论。員工觉得满意与不满意的項目二、过程型激励理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即
激励发生的过程与人的行为之间的关系。某厂有一位青年工人，平常表现不太好。其父母亲是高干，对他要求很严，很关心他在厂里的表现。一次
，他在一件事情上表现得很不错，厂里想鼓励一下，评个三等奖，奖金为５元，于是厂领导决定用５元钱买一个印上“奖”字的脸盆，作奖品奖给他
，结果从此以后他刻苦学习，积极努力低工作，年年都被厂里评为劳动模范。针对这个青年工人得实际情况，请你运用期望理论来分析。亚当斯
：公平理论人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会根据对投入产出的比
较结果决定今后的行为。偷还是不偷10个星期以来，某组织在其两个工厂中减薪15％而没有进行裁员。管理部门平拟了两个削减工资的理
由，但只在一个工厂宣读一个理由。在宣布减薪之前，总的盗窃每年约占3％。理由之一:我把这一信息告诉大家的原因是我想要大家明白这里
发生了什么。大家可能知道，我们已经失去了我们的关键合同，这将使我们的日子很难过。从明天起，每人将减薪15％。这一规定适用于你们，适
用于我，适用于每一个人。附加利益不变。我想这次减薪不会超过10个星期，我们希望在渡过这次艰苦日子之后，我们的实力会比以往更强。我想
亲自感谢你们每一个人与我们一速渡过难关。原因之二:需要削减成本的措施在像我们这类的企业中是难免的，遗憾的是，现在轮到我们采取这样
的措施了。我知道这对大家来说不是件容易的事，但是总裁已决定由董事会通过的减薪15％将由星期一开始实行。所有的雇员，包括总裁
，将同心协力挽救公司。我们相信这次减薪仅持续10个星期。民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6000元钱，算是
当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢2.强化理论由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，
主要是研究行为结果对动机的反作用。三、关于激励理论的综合模型美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综
合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感
之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。激励理论的效力简表理论的评分范围是从1
到5，5为最高有用于具有高成就需要的人在员工有极少的自主权的工作中价值有限。[测验]你对公平是否敏感下列问题是
关于你希望和你可能为其工作的任何组织保持一种怎样的关系。每一个问题的两个答案a和b共10分，给最符合你情况的答案最高分，给你不喜欢
的低分。如果你喜欢，你也可以给两个答案同样的分数。如果你愿意也可以写零分。记住对每个问题都要用10分回答。在下面每个字母前的空格上
写下你的分数。在我可能工作的任何组织中：1．对我更为重要的是：——a．从组织中获取；——b．给予组织。2．对我更为重要
的是：——a．帮助其他人；——b．维护我自己的利益。3．我更为关心：——a．我从组织中得到什么；——b．我为组织贡献什
么。4．我做的艰苦工作应该：——a．有益于组织；——b．有益于我自己。5．在和组织打交道中我的个人哲学是：——a．如果你
不保护你自己，没有人会管你；——b．付出比得到更好。将你在下列项目的得分累加起来：1b，2a，3b，4a和5b，你的总分将会
在0分～50分之间。研究者将公平的敏感度分成3组，定义如下：仁慈者：他们宁愿自己的产出／投入比低于其他人。公平敏感者：他们希望自己
的产出／投入比是平等的。特权者：他们宁愿自己的产出／投入比高于其他人。根据3500多份反馈回来的材料，研究人员发现低于29分的可
被归类为特权者；29分～32分者为公平敏感者；32分以上者则为仁慈者。这些又意味着什么呢?首先，并非所有的个体都是公平敏感者；其
次，公平理论的预言在公平敏感者一组中是最正确的；第三，仁慈者们实际上宁愿较低的产出／投入比，并且与其他两组相比趋向于提供更多的投入
。讨论题目：管理者关心激励这个问题是因为他们关心如何从员工那儿得到最大的努力。这是道德的吗?例如，当管理者把报酬和生产率联系
在一起时，他们不是在操纵员工吗?操纵可定义为：(1)在待遇或绩效方面进行处理、管理或使用，尤其指运用技巧；(2)通过巧妙的技巧进行
管理或影响别人；(3)为适应一个人的目的或优势作出改变或进行变革。这些定义中的一点或几点难道和那些为了管理者和组织的利益而老练地影
响员工生产率的管理者的观点不一致吗?如果是，这难道不是管理者在激励别人方面如此精通的原因吗?管理者有操纵他们的员工的权力吗?为此，
是否每个人都有操纵他人的权力?控制是否意味着操纵?操纵是否仅仅意味着使其他人做你所要的?它是否意味着使别人以你希望的方式行动?它是
否意味着欺骗或欺诈?你怎么看?外在性激励与内在性激励的相互关系外在激励引发内在激励外在激励影响内在激励：外在激
励和内在激励都存在：第四节激励与管理变动薪酬制对员工短缺的反应尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的
工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服
务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30％在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12小时，周
六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。美国卡车公司（USAT
ruck）面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司
运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们
直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。美国卡车公司的
新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长──每周70个小时是很正常的──
每次都要在路上花费２周～４周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机的住宅区，员工
建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路
上的时间，把出差时间从每星期６次减为２次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。问题：对比美国卡车
公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用双因素理论进行分析。我认为自己是公司的一分子，而不仅仅是雇员”张小姐和她的几位同学大
学毕业后参加工作。由于工作与市场营销密切相关，所以工作中经常接触到计划制订、安排实施等事宜，起初员工们总是按部就班地执行行销经理史
先生的营销计划，不久，史先生在一次促销活动的准备会议上说，只会服从上司而无自己主张的雇员并不受公司欢迎，真正能为公司作出贡献的是那
些有创造力的雇员。自此，他经常邀请员工一起制订计划，鼓励他们发表看法，并及时对某些细节作出修改。有了几次经历后，员工们改变了被动的
工作方式，工作的质量也有所提高。这种气氛同时也帮助员工更好地理解计划内容，有效实施计划，更重要的是，集体协作产生的成果往往更全面，
更经得起市场考验。“我认为自己是公司的一分子，而不仅仅是雇员”，张小姐自豪地说。问题：为什么员工改变了被动的工作方式后
，工作质量等就会有所提高？试用组织行为学的相关理论加以分析。汤姆、迪克和哈利假如你现在负责一个部门，并有4三个下属——汤姆、
迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。汤姆是那种令人难
以理解的雇员。他的缺勤记录比平均水平要高许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形
容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且他对那种文化的价值观深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。
他认为，工作仅仅是为他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有什么别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但
所有试图让他多干点活儿的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他仅是个够格的员工。只要他的工作一达到业绩要求的最低标
准，他就希望能去“干他自己的事”。迪克在许多方面与汤姆正好相反。与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克
对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不特别强。他对那些指派给他的任务
完成得非常好，但他的创新精不足，在自己干活儿时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种
程度上“他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或们推销给别的部门或公司的高层管理机构。相反，哈利是一个非常自信的人。
他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得对一周60个小时
的工作什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家，并且供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不
犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干得很出色，但个性实在太强了，对于他的离去他们
还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足1
．如何激励汤姆、迪克和哈利？4．本案例对企业如何做好激励工作有哪些启示？乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技
术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的
“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念
的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要
一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，
建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。思考题:利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。厂领
导是否应该把乔利民调离？为什么？激励潜力得分潜力得分（MPS）?技能多样性+任务完整性+任务重要性?工作自主性?反馈
31．工作特征变量任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述：（1）技能多样性:指一项工作中要求员工使用各种技能和才干
以完成不同类型的活动的程度。（2）任务完整性:指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。（3）任务重要性:指一项
工作对他人的生活或工作的实际影响程度。（4）工作自主性:指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自
由度、独立性及自主权。（5）反馈:指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。反馈高
：电子工厂中安装半导体，然后进行检试以确定其性能是否合格的工人。低：电子工厂中安装半导体，完成后交给检验员进行检试的工人。工
作自主性高：电话安装员，他可以自主安排日程，在不受监督的情况下会见客户，并自由决定最有效的安装方式。低：按照例行程序处理打进来
电话的接线员。任务完整性高：家具生产商，他自己设计图样、进行选料、制造产品并对产品加以完善化。低：家具厂的锯木工人，其任务
只是开动车床制作桌腿。技能多样性高：小型汽车修理站的所有者兼经营者，其活动内容包括进行电子维修，装配发动机，做一些体力活，以
及与顾客接触等。低：车身制造厂的锯木工人每天8小时的喷漆工作。员工的一部分薪酬是根据组织个人的绩效。按件计酬利润分享技
能薪资4.麦克莱兰激励需求理论归属需求注重人际关系希望被人了解不甘寂寞的人权利需求影响控制他人希望被人
尊重喜欢与人竞争成就需求个人的职责适度的风险及时的回应1、理论要点该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclell
and）教授提出:在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要、合群（友谊）的需要、成就的需要;权力的需要--表现
为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要--表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种
良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要--发挥自身能力，追求在事业上的成就。2、麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特
征:中等的冒险水平及时的反馈需要对成就的满足全身心的投入工作3.成就需要理论的现实意义建立适度的竞争环境高
成就需要的人不一定是优秀的管理者归属和权力需要与管理者的成功有密切的关系。高权力需要，低归属需要—优秀管理者克林顿
中度高高布什中度中度低里
根高中度低肯尼迪高低
高罗斯福高．低中度林肯中
低中度华盛顿低低中度权力
成就从属成就动机的衡量期望理论公平理论强化理论1.弗鲁姆V.Vroom的期望理论基本内容如果人们能
够预先估计到自己的某一个行为会给个人带来既定的目标，而且这个目标对自己有极大的吸引力，就可能激励人们去完成这个特定的行为。激励力量
=目标效价╳期望概率效价——指个人对某种结果效用的价值判断，工具性——个人对工作结果的预期回报。包括对工作结果的预
期（一阶结果）和对工作结果的预期回报（二阶结果）。期望——达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之间。应用与
评论2.期望理论公式工作对人激励力量的大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性（期望值）的高低。激励
力量（M）=∑效价（V）╳期望（E）即Motivation（激励力量）的缩写，是Valence（效价）的缩写，
是Expectancy（期望值）的缩写。工具性(期望工作报酬(Rewards)Vroom的期望(VIE)理
論努力程度(Effort)工作表现(Performance)成功的概率价值认知成功的概率价值的高低我到底要多
努力?（二）理论的运用弗鲁姆认为，依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机，需要处理好三种关系。一是个人努力与工作成绩的关
系。二是工作成绩与报酬之间的关系。三是奖励与满足个人需要的关系。努力期望绩效效价关联性回报个人需要的满足(
二)不公平的行为表现OAOBIAIBOA
OBIAIB感到不公平报酬不足（增加报酬或减少投入，有气
）报酬过多（减少报酬或增加投入，不安)<>1.不公平比较过程当事人AO—I当事人BO—IO
O——IAIBOO—<
—IAIBOO—=—IAI
BOO—>—IAIB不公平公平不公平减少贡献或
要求增加报酬工作满意行为继续增加贡献要求减少报酬式中：O（Outcome）=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等
I（Input）=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等超额报酬:罪咎感按时计酬增加数量，提高品质按件计
酬减少数量，提高品质偏低报酬：愤怒感按时计酬降低数量，或品质按件计酬提高数量，降低品质薪酬不公平的影响（3）
管理工作中，如何克服职工的不公平感：完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻
求灵活和有效的方法报酬对个人的价值能力与素质努力程度对角色的感知工作成果对报酬的公平感内在报酬内在报酬满意感
个人对获得报酬的期望值工作条件22满意度54流动444缺勤43353生产率期望公
平强化目标设置需要变量满足需要紧张消除需要心理紧张动机行为新的需要第三节激励的过程1、激励的过程
内外因的分析了解需要激励活动要有明确的目标激励要及时激励时利益兼顾刺激需要动机满足需求目标行为2、外
在性激励和内在性激励外在激励--来自于任务外部的工作环境各因素所诱发的外在性动机所调动起来的积极性。内存激励--来
自于所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某种因素来满足员工内在需要。外在性激励与内在性激励的比较一.目标
设置:二.奖励制度1.薪酬体系2.结构工资制三.工作设计三、工作设计核心工作特征个人和工作的结果
对工作意义的感受了解到工作的实际结果技能多样性任务完整性任务重要性工作的自主性工作的反馈性较高的内部工作动机高
质量的工作表现对工作的高度满意感较低的缺勤率和离职率主要的心理状态体验对工作的责任个体差异?知识和技能?成长
性需要的强度?对环境因素的满意感工作特征丰富化模型一.激励的概念及其意义什么是激
励激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；
行为得以保持和延续。激励对工作的意义第一节激励过程的概述管理第二节动机的理论和模型内容型激励理论需要层次
理论ＥＲＧ理论双因素理论成就需求理论过程性激励理论期望理论公平理论强化理论综合性激励模型不同层级的需要生理需求
基本薪资、年终奖金、工作量、工作地点工作保障、退休金、抚恤金、医疗保健等和谐的主管、同事关系绩效报酬与职衔工作的自主性
成就感安全需求社会需求尊重需求自我实现需求的基本特性：需求的层级排列列匮乏/主宰效应满足/进化效应自我实现的需求不易满足（2）关于需要层次理论的几点说明五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况（3）简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。生理需求基本薪资、年终奖金、工作地点安全需求工作保障、退休金、健保等社会需求与同事主管的关系尊重需要自我实现成就感存在需求(Existence)生理安全关系需求(Relatedness)社交与外在尊严成长需求(Growth)内在尊严与自我实现存在需求的匮乏与挫折关系需求的匮乏与挫折成长需求的匮乏与挫则折关系需求的重要性存在需求的重要性成长需求的重要性成长需求的满足关系需求的满足存在需求的满足满足/进化满足/进化挫折/退化挫折/退化追求追求追求激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意满意不满意传统观点赫茨伯格观点满意与不满意观点的对比1020304050%1020304050%成就感被肯定工作本身的特质工作职责升迁成长公司政策工作上的督导与主管的关系工作环境薪资同事关系员工满意与不满意的项目员工觉得满意的项目赫茨伯格的激励-保健理论基本观点：凡是能够防止员工不满意的因素是“保健因素”，只有那些能给员工带来满意的因素才是“激励因素”员工感到不满意的因素都属于工作环境和工作关系方面的外部因素。员工感到满意的因素都属于工作本身和工作内容方面的内在因素。应用和评价双因素理论的主要作用A.运用双因素理论改进工作设计，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时B.双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视 |
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