斯坦福大学(Stanford)的心理学家菲利普·津巴多(PhilipZimbardo)和他的同事在斯坦福
大学的心理学系办公大楼地下室里建立了一个“监狱”，他们以每天15美元的价格雇用了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定，身体健康，
遵纪守法，在普通人格测验中，得分属正常水平。实验者对这些学生随意地进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定
了一些基本规则。然后，实验者就躲在幕后，看事情会怎样发展。???两个礼拜的模拟实验刚刚开始时，被分配做“看守”的学生与被分配做
“罪犯”的学生之间，没有多大差别。而且，做“看守”的人也没有受过专门训练如何做监狱看守员。实验者只告诉他们“维持监狱法律和秩序”，
不要把“罪犯”的胡言乱语(如“罪犯”说，禁止使用暴力)当回事。为了更真实地模拟监狱生活，“罪犯”可以像真正的监狱中的罪犯一样，接
受亲戚和朋友的探视。但模拟看守8小时换一次班，而模拟罪犯除了出来吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的其他事情之外，要日日夜夜地呆在他们的
牢房里。???“罪犯”没用多长时间，就承认了“看守”的权威地位，或者说，模拟看守调整自己，进入了新的权威角色之中。特别是在实验
的第二天“看守”粉碎了“罪犯”进行反抗的企图之后，“罪犯”们的反应就更加消极了。不管“看守”吩咐什么，“罪犯”都唯命是从。事实上
，“罪犯”们开始相信，正如“看守”所经常对他们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位“看守”在模拟实验过程中，都作出过虐
待“罪犯”的事情。例如，一位“看守”说，“我觉得自己不可思议……我让他们互相喊对方的名字，还让他们用手去擦洗厕所。我真的把‘罪犯’
看作是牲畜，而且我一直在想，‘我必须看住他们，以免他们做坏事。”’另一位“看守”补充说，“我一到‘罪犯’所在的牢房就烦，他们穿
着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命令面前，他们相对而泣。他们没有把这些只是当作一次实验，一切好像是真的，尽管他们还在尽力保
持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们才是上司，这使他们的努力收效甚微。”????这次模拟实验相当成功地证明了个体学习一种
新角色是多么迅速。由于参加实验的学生在实验中表现出病态反应，在实验进行了6天之后，研究人员就不得不终止了实验。斯坦福大学(Sta
nford)的心理学家菲利普·津巴多(PhilipZimbardo)和他的同事在斯坦福大学的心理学系办公大楼地下室里建立了一个“
监狱”，他们以每天15美元的价格雇用了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定，身体健康，遵纪守法，在普通人格测验中，得分属正常水平
。实验者对这些学生随意地进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些基本规则。然后，实验者就躲在幕后，看
事情会怎样发展。???两个礼拜的模拟实验刚刚开始时，被分配做“看守”的学生与被分配做“罪犯”的学生之间，没有多大差别。而且，做
“看守”的人也没有受过专门训练如何做监狱看守员。实验者只告诉他们“维持监狱法律和秩序”，不要把“罪犯”的胡言乱语(如“罪犯”说，禁
止使用暴力)当回事。为了更真实地模拟监狱生活，“罪犯”可以像真正的监狱中的罪犯一样，接受亲戚和朋友的探视。但模拟看守8小时换一次
班，而模拟罪犯除了出来吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的其他事情之外，要日日夜夜地呆在他们的牢房里。???“罪犯”没用多长时间，就
承认了“看守”的权威地位，或者说，模拟看守调整自己，进入了新的权威角色之中。特别是在实验的第二天“看守”粉碎了“罪犯”进行反抗的企
图之后，“罪犯”们的反应就更加消极了。不管“看守”吩咐什么，“罪犯”都唯命是从。事实上，“罪犯”们开始相信，正如“看守”所经常对
他们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位“看守”在模拟实验过程中，都作出过虐待“罪犯”的事情。例如，一位“看守”说，“
我觉得自己不可思议……我让他们互相喊对方的名字，还让他们用手去擦洗厕所。我真的把‘罪犯’看作是牲畜，而且我一直在想，‘我必须看住
他们，以免他们做坏事。”’另一位“看守”补充说，“我一到‘罪犯’所在的牢房就烦，他们穿着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命
令面前，他们相对而泣。他们没有把这些只是当作一次实验，一切好像是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们
才是上司，这使他们的努力收效甚微。”????这次模拟实验相当成功地证明了个体学习一种新角色是多么迅速。由于参加实验的学生在实验
中表现出病态反应，在实验进行了6天之后，研究人员就不得不终止了实验。
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统
的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到
第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团
队的成员都有权力或能力完成这六个任务。问题解决型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员2、自我管理
型团队（self-managedteams）1）自我管理型团队的涵义自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解
决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。2)自我管理型团队的责任范围制定工作计划和节奏
确定任务分配和实行工作轮换吸纳和淘汰团队成员决定团队领导者设置团队的主要目标团队成员相互评估绩效图自
我管理型的团队美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团
队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理
小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组
把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色
点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营
成本的作用。BHP铜业公司的工作再设计几年前，美国BHP铜业公司电解车间的工人开始抱怨人手不够。经理也知道人手不够，但公司无钱
增加人手。工会向公司提出申诉后，经理开始认真思考用工作重新设计做到既不加人，又提高生产率。电解车间主管卡利通·皮尔兹称：“进行重新
设计后，我们从人力中得到的效益达到了最大化。”公司请工会及电解车间的工人帮助搞出一个新的工作设计，它完全取代了老的设计。过去炼铜
有8个工序，每个工序由一个部门完成。重新设计之后，对工人团队搞了交叉培训，由其将8个工序从头干到底。员工可以深入地参与工作，从而找
出现有流程的问题并决定如何解决。此外，工人还可以自己排工时表，包括确定每一任务需多少小时。皮尔兹说：“这意味着工人可先干4小时，休
息后再上班干4小时。”经理现在关心的是结果，而不是具体工时表、任务及活动。为支持工作设计上的改革，BHP公司开发了一个按技能付酬
的计划。员工轮换干各种工作，以增长技能并拿到更高的报酬。报酬水平不等，从徒工到工长分几个等级。工长应掌握一切相关技能，能领导及教别
人，还能自我引导。公司将这些工长作为新团队行为的典范，并予以奖励。迄今为止，成效一直令人印象深刻。产量上升了近20%
，成本及质量都很协调。此外，安全记录也大有改进。致残工伤率从1997年4月的4.19%降到1998年4月的0.78%。2）
自我管理型团队面临的问题团队成员不愿意放弃旧的做法、权力和职位。某些团队成员并不具备完成团队目标所需的技术、知识和能力。
个人与团队在信念和目标上存在的冲突无法协调。推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升
，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
3、跨职能团队跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。总裁的礼物中外合资企业给海尔、科龙生产压缩机。
当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说老总裁送给这个企业的礼物是4个团队。这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽
掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第
五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们
的理由是对的。质量的合格率只有95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量团队，每一个人都必须对本车间的
产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会
对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到
别的车间生产的过程。结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。由此带来客户的满意，这些团队成员的感
受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没
有这个权利，也没有这个责任和目标。提高跨职能团队协调性的措施注意选拔人员，务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能
明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力确保团队成员了解团队的运作方式进行高强度的团队建设，确保团队协调性三
、影响团队工作的因素规模成员角色规范凝聚力领导目标外部环境团队工作影响因素外部环境目标规模成员角色
规范团队凝聚力领导四、团队建设1、高效团队的特点团队规模技能组合成员行为管理部门的支持2、高效团队的
建设1、团队建设的原则团队的管理人员需要扮演两种角色：一种是职位所赋予的管理角色，他们应当根据情况的需要，利用自己的专业特长来
成功地履行职业角色；另一种是团队成员的角色，作为团队的一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作。与管理人员相同，其他团队成员也应
当在职能角色和团队角色之间实现平衡。所有团队成员都应当正确认识到自己对团队的价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为。团
队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协作中事倍功半。2、团队建设的步骤获取信息招聘新人确定团队结构制定团队规则
建立团队的初步工作模式团队成员角色的形成与运作思考题1.??什么是团队？团队与一般群体有什么区别？2.?团队有哪些类
型？3.?如何创建高效团队？4.?分析一个你身边的团队，看看是否有迹象表明该团队服从五阶段发展模型的规律？自我测试：1
、大多数情况下，其他人都太没有经验，所以宁愿我自己做2、向别人解释的时间比我自己做的时间还要长。3、其他人犯错误的代价太高，所
以我不给他们安排太多的工作。4、有些事情本身不适合委派其他人去做。5、自己一人经常会做得更快。6、某些人只擅长做一些具体的事
情，没法给他们安排额外的事情。7、许多人太忙，以至于无法做额外的事情。8、大多数人并没有准备去做额外的事情。9、根据我的职位
，我有权做自己的决定。强烈反对比较反对不确定比较赞成非常赞成1
2345测题说明:本测题主要测试你是否愿意将任务委派给
下级，越低就越愿意。有关群体规模的研究可以得出另外两个结论：(1)成员为
奇数的群体似乎比成员为偶数的群体更受欢迎；(2)5人或7人群体在执行任务时，比更大一些的群体或更小一些的群体，都更有效。群体
成员为奇数，在投票时就能降低发生僵局的可能性。而且，由5个人或7个人组成的群体足以形成大多数，允许发表各种不同意见。同时，又可以避
免与大群体相关的一些弊端，如少数人占据统治地位，发展小团体，禁止某些成员参与决策，在决策时拖延时间等等。6.群体构成大多数群
体活动需要具备多种技术和知识，才能顺利进行。就这一点来说，我们可以得出这样的结论：异质性群体——由不同的个体组成的群体——更可能拥
有多种能力和信息，运行效率会更高。有关研究证实了这个结论。如果一个群体在性别、个性、观点、能力、技能和视野方面是异质的，就会增加群
体有效地完成任务所需要的特征。这样的群体可能冲突较多，由于设置了多种职位，可能不太容易随机应变。但事实证明，在执行任务时，这种异质
性群体比同质性群体更有效。最近，有关群体构成问题的一个分支领域受到群体研究者的广泛注意。这个问题就是群体成员在多大程度上具有人
口统计方面的一些特征，如年龄、性别、种族、教育水平和在组织内的服务年限，以及这些特征对员工离职率的影响。我们把这个变量叫做群体人口
统计学(groupdemography)。在这里，我们考察的，不再是一个人是男性还是女性，或者一个员工在这个组织中服务年限是
1年还是10年的问题，而是个体的特质与他所要共事的人的特质的关系。我们先来分析一个群体人口统计的逻辑，回顾一下所获得的证据，然后再
考虑它们的含义。群体和组织由同类者(cohorts)构成，我们这里所说的同类者，就是具有共同特征的个体。例如，所有出生于19
60年的人年龄都相同。这意味着他们拥有一些共同经历。因此，人口统计学理论认为，像年龄和某个人加入某个特定群体或组织的时间这样一些特
征，能够帮助我们预测员工的离职率。值得特别指出的是，在那些经历不同的人组成的群体中，由于群体成员之间沟通比较困难，因此，这种群体中
的员工离职率较高。在这种群体中，冲突和权力之争一旦开始，就可能难以控制。在群体冲突越来越激烈的过程中，群体对其成员的吸引力就越来越
小，他们离职的可能性就越来越大。同样，在权力之争中，失败者更容易自动辞职，或被迫辞职。为了验明这种理论的正确性，学者们做了多次
研究，研究结果是令人振奋的。举个例子，如果一个部门和工作群体的成员中，有一大部分是同时加入这个群体的，那么这些同类者之外的群体成员
离职率较高。同样，如果同类者之间隔阂较深，他们的离职率也会升高。如果人们是在同一时间或大致同一时间进入某个组织的，那么他们就很可能
愿意彼此加强联系，对群体或组织持相似的观点，愿意留在组织中。相反，如果群体成员进入这个群体的时间很不一致，群体内部的流动率可能会升
高。上述研究的意义在于，就预测群体成员的离职率这一点来说，群体的构成成分可能是一个重要的变量。差异本身也许不能预测群体成员离职率
的高低，但一个群体内部存在巨大差异，就会导致群体成员离职率升高。在一个群体中，如果每个人都与其他人存在一定差异，他们就不会有很强
的局外人之感。因此，群体成员在某些方面的差异大小，而不是他们在某些方面的水平高低，才是最重要的。群体内部其他方面的差异，与群体成
员进入群体的时间这一点相比，更可能造成群体成员之间的不平衡并使某些员工离职。这些差异主要是指：社会背景方面的差异，性别差异，教育水
平差异等等。进一步说，一个群体成员为女性，这一点对预测离职率并不重要。但如果一个群体共10个人，9个人为女性，1个人为男性，我们可
以预测，这位男性员工离职的可能性较大。但在管理阶层中，女性较少，因而她们流动的可能性就较大。四、群体过程1.社会
助长作用对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即体现在：◆满足心理需
要，增长勇气信心；◆消除单调疲劳，强化个体行为。社会助长作用与计算机监控2.社会抑制作用由于工作性质不同，个人的人
格和情绪不同，环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:◆增加紧张情绪，干扰正常思路；◆引导失误发生
，降低行为效率。3、社会惰化是指个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向。4、社会协同作用个体绩效的高低高
低一个人小群体
大群体群体对个体的影响群体对个人的影响体现在四个方面：(1)
社会助长作用。有群体的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。(2)团队的社会标准化倾向。人
们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体
一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。(3)团队压
力。(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。群体对个体
压力的几个阶段：第三节群体内聚力盧溝橋事變是日本發動的全面侵華戰爭，中國守軍奮起抗戰，國共兩黨合
作實現，中國全面抗戰開始，海內外中華兒女一致響應1.群体内聚力的概念指群体对其成员的吸引力（或者说，群体成员对其所在群体的向心
力），它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。2.影响群体内聚力的因素领导方式群体成员
间的沟通加入群体的难度群体的地位和成功经验群体与外部的联系群体的规模大小成员的共同性目标一致性
凝聚力3.内聚力与生产效率心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效
率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：高内聚力积极引导低内聚力积极引导低内聚力消极引导对照组高内聚力
消极引导时间生产率赵副厂长该怎么办？?赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资
料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的
生产十几只零件。??赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生
产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖
金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，
这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右
，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。【思考题】???赵林德在激励员工
时有哪些不妥之处，该如何改正？?第四节群体与团队支持团队建设的成功案例宝洁制造生产成本降低30—-50%联邦快递一
年内服务小事故减少13%美国电话电报信用公司合成年利润率增加40%-50%施乐复印机与传统相比，团队的生产率至少增加30%
沃尔沃生产成本降低25%福特在运作的第一年，与大多数的日本制造商相比，有耕地的缺点评价率Shanandoah人寿保险案
例处理时间从27天减少到2天通用食品与传统的工厂相比，生产力提高了40%团队能降低成本吗?一家英国医院，面临着运营成本的压
力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，
把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制小组。这些人把
所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，
结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体
。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。群体和团队的实例区分(1)举例:下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客(2)举例:NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组
成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?一、团队与群体的区别1、团队工作的概念团队是介于组织和个人
之间的，人数较少，有共同的目标和责任，有一定程度授权，成员角色多元化并不断学习的新型群体。小知识自然界中有一种昆虫很喜
欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻
找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈
中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结
果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员
身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员
的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。工作群体和工作团队的区别：在领导方面:作为群体应该有明确的领导人；团
队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。目标方面:群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生
自己的目标。协作方面:协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种
齐心协力的气氛。责任方面:群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，
共同负责。技能方面:群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一
起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。结果方面:群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完
成的产品。分析实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能
是一个群体。明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的
一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜
在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个
阶段：第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时
已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团
队还比较遥远。?二、团队类型问题解决型团队自我管理型团队多功能团队虚拟团队问题解决型团队团队成员团队成员团队成员
团队成员团队成员团队成员面临的问题问题解决型的团队【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估—
—如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好
?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。图质量圈图问题解决型的团队第六
章群体与团队主要内容群体的概念、作用和种类群体凝聚力、士气、从众行为团队与群体的差异高效团队的特点XA
BC小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，
第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个
实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须
跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传
播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。爱通
公司???明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎
恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃
午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这
个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭
，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对
她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了
，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来
说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接
触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用
不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重
新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来
她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威
恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应
该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你
在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道
：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释
了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室恢复了正
常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中
松弛下来了。１、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?２、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?３、
本案例对正确处理人际关系有何启发？第一节群体概述一、群体的定义1．什么是群体群体（group）是指为了实现某个特定
的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。2.群体的特点各成员相互依赖，在心理上彼此意识到对
方。各成员间在行为上相互作用，彼此影响。各成员有“我们同属于一群”的感受，也就是彼此间有共同的目标或需求的联合体。二、
群体的分类参照群体和非参照群体小群体与大群体假设群体和实际群体正式群体与非正式群体群体的分类友谊型群体
、利益型群体、兴趣爱好型群体。命令型群体、任务型群体三、群体的功能实现群体目标的功能群体的组合功能群体的分
工协作功能群体的教化协调功能群体的平台或手段功能群体满足个人多种需要的功能1+1＞2目标任务分工，层层分配，落实执
行个人实现目标的手段和平台安全需要、地位需要、权利需要、尊重需要、情感需要、实现目标的需要四．群体的组成要素行为学家霍曼斯
（G.G.Homans）认为，任何一个群体中，都存在着相互联系的三个组成要素：活动、相互作用和感情。相互作用感情活动五
、群体的发展阶段五阶段发展模型形成阶段震荡阶段规范阶段执行阶段中止阶段五阶段发展模型群体成熟度群体发展阶段
形成规范震荡中止履行失败失败失败中止对五阶段发展模型的理解和评述并非所有群体都必须按顺序经历这五个阶段。群体
的绩效与群体所处的发展阶段并无必然的正相关关系。五阶段发展模型忽略了组织环境。第二节群体行为解释群体行为模型群体的
外界环境群体成员资源群体结构群体过程绩效和满意度群体任务一.群体的外界环境组织战略组织文化权力结构正是规范
组织资源人员甄选过程绩效评估和奖励体系物理工作环境二.群体成员资源人员人格特点三.群体结构群体不是一群无组织的
乌合之众，工作群体是有结构的，群体结构塑造着群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体内部大部分的个体行为以及群体本身的绩效。群体
结构变量包括哪些内容呢?主要包括：正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成。1、正式领导几乎每个工作群体都有一个正式领
导。他们的头衔可以是部门经理、部门主管、工头、项目领导、任务小组领导或委员会主席。群体领导对群体绩效具有巨大影响，这种影响如此之大
，使我们准备用一节的篇幅来讨论领导问题。在下一讲中，我们将回顾一下领导方面的研究，并研究群体领导对群体成员和群体绩效的影响。
2、角色[津巴多(Zimbardo)的模拟监狱实验]角色同一性是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果清楚地认识
到环境条件需要他们作出重大改变，他们就能够迅速地变换自己所扮演的角色。角色知觉一个人对于自己在某种环境中应该作出什么样的行为反
应的认识。角色期待是指别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。角色冲突当个体面临多种角色期待时，就可能
会产生角色冲突。如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，这就产生了角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个
体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。3.规范1.群体的规范作用群体规范是指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标
准。它有以下特征：(1)它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致性，规范不同于规章，更强调自律与默契。(2)群体规范对群体
有维护性功能（2）规范的一般类型群体规范大致上可以分为四种类型绩效方面形象方面社会交往方面资源分配方面群体
规范（3）群体规范的影响——群体的压力与从众1.从众的概念由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就
会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的行为。所谓压力，来自四个方面，即：理智的压力舆论的压力感情的压力暴力的
压力心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的研究，如著名的卡片式实验，如图：对于
x=A的错误判断（实际上x=B）由于群体压力竟然有37%的人产生了从重行为。XABC
阿希的从众实验（4）群体规范的形成(1)群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。(2
)群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。(3)私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员
的期望定下了基调。(4)过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。决定着一
种规范的重要性的因素(1)如果它能促进群体的生存。群体当然不愿意失败，因此群体着力于强化那些能够增加成功机会的规范。这就意味着，
它们要尽力保护自己不受其他群体或个人的干扰。(2)如果它能增加群体成员行为的可预测性。能够增加预测性的规范，可以使群体成员相互预
测彼此的行为，从而能够作出适当的反应。(3)如果它能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。一种规范如果能够保证群体成员的满意感
并尽可能防止人际摩擦，这种规范就是重要的。(4)如果它允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志，那么规范就能够鼓
励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。4.地位维廉姆·怀特(WilliamF．Whyte)的饭店研究中
，表明了地位的重要性。他认为，在一个群体中，如果行为是由地位高的人向地位低的人发起的，那么他们在一起能够合作得比较愉快。他发现，如
果某种行为是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突。厨房中的菜单地位和规范地位对群体规范的效力和给
人们带来的从众压力会产生有趣的影响。比如，与群体其他成员相比，一个地位较高的群体成员具有较大的偏离群体规范的自由。他们比地位低的同
伴能够更好地抵制群体规范施加给他们的从众压力。如果一个群体成员很为群体中其他人所看重，而他又不在乎群体给予他的社会性报酬，那么在一
定程度上，他就可以漠视群体的从众规范。这种发现能够解释，为什么许多明星运动员、著名演员、一流的推销员、杰出的学者，对约束着他们同
事的一些社会规范不屑一顾。作为一个地位较高的人，他们的自主范围比较大。但是，只有高地位人的活动不会严重妨碍群体目标的实现时，这一切
才能成为现实。5.群体规模社会惰化社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力，类似于博弈理论中的
搭便车。这个发现使下面的逻辑遇到了挑战：即群体作为一个整体的生产力，至少等于群体成员个体生产力的总和。社会惰化产生的原因（1）
社会比较（2）社会公平斯坦福大学(Stan
ford)的心理学家菲利普·津巴多(PhilipZimbardo)和他的同事在斯坦福大学的心理学系办公大楼地下室里建立了一个“监
狱”，他们以每天15美元的价格雇用了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定，身体健康，遵纪守法，在普通人格测验中，得分属正常水平。
实验者对这些学生随意地进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些基本规则。然后，实验者就躲在幕后，看事
情会怎样发展。???两个礼拜的模拟实验刚刚开始时，被分配做“看守”的学生与被分配做“罪犯”的学生之间，没有多大差别。而且，做“
看守”的人也没有受过专门训练如何做监狱看守员。实验者只告诉他们“维持监狱法律和秩序”，不要把“罪犯”的胡言乱语(如“罪犯”说，禁止
使用暴力)当回事。为了更真实地模拟监狱生活，“罪犯”可以像真正的监狱中的罪犯一样，接受亲戚和朋友的探视。但模拟看守8小时换一次班
，而模拟罪犯除了出来吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的其他事情之外，要日日夜夜地呆在他们的牢房里。???“罪犯”没用多长时间，就承
认了“看守”的权威地位，或者说，模拟看守调整自己，进入了新的权威角色之中。特别是在实验的第二天“看守”粉碎了“罪犯”进行反抗的企图
之后，“罪犯”们的反应就更加消极了。不管“看守”吩咐什么，“罪犯”都唯命是从。事实上，“罪犯”们开始相信，正如“看守”所经常对他
们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位“看守”在模拟实验过程中，都作出过虐待“罪犯”的事情。例如，一位“看守”说，“我
觉得自己不可思议……我让他们互相喊对方的名字，还让他们用手去擦洗厕所。我真的把‘罪犯’看作是牲畜，而且我一直在想，‘我必须看住他
们，以免他们做坏事。”’另一位“看守”补充说，“我一到‘罪犯’所在的牢房就烦，他们穿着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命令
面前，他们相对而泣。他们没有把这些只是当作一次实验，一切好像是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们才
是上司，这使他们的努力收效甚微。”????这次模拟实验相当成功地证明了个体学习一种新角色是多么迅速。由于参加实验的学生在实验中表现出病态反应，在实验进行了6天之后，研究人员就不得不终止了实验。斯坦福大学(Stanford)的心理学家菲利普·津巴多(PhilipZimbardo)和他的同事在斯坦福大学的心理学系办公大楼地下室里建立了一个“监狱”，他们以每天15美元的价格雇用了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定，身体健康，遵纪守法，在普通人格测验中，得分属正常水平。实验者对这些学生随意地进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些基本规则。然后，实验者就躲在幕后，看事情会怎样发展。???两个礼拜的模拟实验刚刚开始时，被分配做“看守”的学生与被分配做“罪犯”的学生之间，没有多大差别。而且，做“看守”的人也没有受过专门训练如何做监狱看守员。实验者只告诉他们“维持监狱法律和秩序”，不要把“罪犯”的胡言乱语(如“罪犯”说，禁止使用暴力)当回事。为了更真实地模拟监狱生活，“罪犯”可以像真正的监狱中的罪犯一样，接受亲戚和朋友的探视。但模拟看守8小时换一次班，而模拟罪犯除了出来吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的其他事情之外，要日日夜夜地呆在他们的牢房里。???“罪犯”没用多长时间，就承认了“看守”的权威地位，或者说，模拟看守调整自己，进入了新的权威角色之中。特别是在实验的第二天“看守”粉碎了“罪犯”进行反抗的企图之后，“罪犯”们的反应就更加消极了。不管“看守”吩咐什么，“罪犯”都唯命是从。事实上，“罪犯”们开始相信，正如“看守”所经常对他们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位“看守”在模拟实验过程中，都作出过虐待“罪犯”的事情。例如，一位“看守”说，“我觉得自己不可思议……我让他们互相喊对方的名字，还让他们用手去擦洗厕所。我真的把‘罪犯’看作是牲畜，而且我一直在想，‘我必须看住他们，以免他们做坏事。”’另一位“看守”补充说，“我一到‘罪犯’所在的牢房就烦，他们穿着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命令面前，他们相对而泣。他们没有把这些只是当作一次实验，一切好像是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们才是上司，这使他们的努力收效甚微。”????这次模拟实验相当成功地证明了个体学习一种新角色是多么迅速。由于参加实验的学生在实验中表现出病态反应，在实验进行了6天之后，研究人员就不得不终止了实验。 |
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